公司人力资源管理培训教材

一汽大众人力资源治理
谁是中国最优秀的企业？我们脱口而出的，确信是那些知名度高、曝光率高、产品与大众生活相关度高的明星企业。

但我们往往忽略了世上事实上还有一类虽名不见经传、行不见媒体，但却在各自领域里占有极高市场份额的企业。

它们并不倾慕大企业的荣耀，却自得于自己的“小而强”；它们并不把“小而强”当作日后“大”的权宜预备，而把它作为使自己更“强”的必要前提，当作自己的生存价值观。

在市场经济体制差不多初步建立起来的今天，一汽大众差不多成为推动中国国民经济高速进展的一支重要力量。

在全国工商注册企业中，一汽大众占了99%。

据调查，截至2001年底，中国共有一汽大众2930个，从业人员1.74亿人。

从贡献上看，一汽大众制造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50.5%,它解决的就业量占我国城镇总就业量的75%以上。

一汽大众提供的产品、技术和服务的出口约占我国出口总值的60%，完成的税收占我国全部税收收入的43.2%。

可见，加快一汽大众的进展关于我国经济和社会的稳定和进展有着重要意义。

战略HRM
改制后的一汽大众如何应对人力资源的竞争
在科学技术迅猛进展和世界经济一体化的今天，知识成为经济和社会进展的原动力。

作为知识载体的人，成为企业竞争的关键性因素。

随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的不断完善和进展，我国人力资源的开发及治理取得了巨大进步，但仍有许多明显不足。

入世后，国外跨国公司将凭借其雄厚的经济实力，先进的技术治理大举进入中国市场；中国企业也将纷纷拓展海外市场，人力资源将在全球范围内进行配
置。

我国企业将在获得更大进展空间的同时与更多、更强大的对手展开更为激烈的人才争夺战。

“良禽择木而栖”，关于竞争实力相对微小，尤其是刚刚完成改制，初步踏上现代企业进展之路的一汽大众，如何吸引人才、共谋进展成为一项重要和亟待解决的问题。

基于此，本文拟就一汽大众的人力资源治理与开发中存在的要紧问题进行简单分析并就改制后如何应对人力资源竞争提出一点建议，以期抛砖引玉。

目前一汽大众人力资源开发与治理存在的要紧问题：
1、决策层对人力资源开发治理认识不足
人力资源的开发与治理是近30年才逐渐形成并迅速普及的新概念、新术语。

我国一汽大众的领导接触其理念的时刻不长，同时绝大多数没有系统地研习过相关理论，再加上我国的理论研究起步较晚，适合于中国特色的社会主义市场经济体制的人力资源治理理论进展相对滞后，使得宽敞一汽大众的决策者对人力资源开发与治理存在许多片面的和模糊的认识，要紧表现有：
（1）盲目乐观。

许多一汽大众的领导人认为尽管是双向选择，但目前以及今后相当长时期内，我国的劳动力市场是供大于求，“僧多粥少”，企业有专门大的选择余地，企业甚至能够直接用较低的价格购买到受过高等教育或有熟练技能的劳动力而无须支付培训费用。

同时，失业人口的存在，给在岗人员较大的精神压力，职员即使“怀才不遇”，但为了保住饭碗也会努力工作，争取赢得上司的赏识。

因此公司无须通过各种激励手段来稳定队伍，也无须在人力资源的开发与治理上进行投入。

（2）过于悲观。

与前者相反，一些一汽大众的领导人认为由于自己企业的规模小，起点低或者技术含量不高，在市场经济条件下缺乏竞争优势，因此缺乏对优秀人才的
吸引力。

不仅如此，一些过去因各种政策缘故，滞留于本企业的优秀人才还会在改制后流失。

“劣马配劣鞍”今后难免被淘汰出局。

可不管是“高薪诚聘”优秀人才加盟，依旧培训现有职员都有较大的投资风险。

（3）没有将人力资源开发与治理作为一项重要工作来抓，仍然沿用传统的人事治理，甚至将人力资源开发与治理同人事治理等同起来。

相当多的企业尽管将劳资料、人事料的牌子换成了人力资源治理科的弹子，但却是“换汤不换药”。

（4）打算经济体制时期政企不分的负面阻碍依旧存在。

许多企业领导人脑子里仍然有挥之不去的“级不”观念，“干部能上不能下”、“人员进来不易出也难”这些不成文法，依旧在阻止企业从资源配置的角度动身进行人力资源的开发与治理。

（5）重关系轻人才。

这是无法回避的现状。

在市场化的人力资源治理环境尚不完善的今天，“关系”带来的短期额外利益往往远远超过人才，那个事实让许多的领导在培育关系网和进行人力资源开发治理二者之间做出于更为实际，因此也特不短视的选择。

2、人力资源开发与治理的从业人员的素养有待提高
从目前的实际情况看，大多数从事人资治理的人员都不是人力资源治理专业毕业的，有些甚至从未同意过全面系统的业务培训，是随着科室名称的改变而直接由“劳资员”变为人力资源治理人员的。

因此他们大都对人力资源治理工作知之不深。

因此有的一汽大众仍然沿用传统模式，局限于职员的聘用，辞退、工资治理、档案治理等日常工作使人力资源部门形同虚设，发挥不了应有的作用。

有的则生搬硬套，甚至过于追求其治理技术而忽略其全然，做出来的文本、表格、图形专门漂亮，可实际应用
效果却专门差，出现人力资源治理同企业的经营治理活动两层皮，融不到一起。

人们因此感受不到人力资源治理对企业的生产、经营活动的强有力的支撑、保障作用，甚至得出一个错误结论：人力资源治理可有可先，人力资源部门是企业的费用中心。

3、职员的参与意识不强
这要紧是长期以来形成的不良的企业文化造成的。

“木秀于林，风必摧之”的现象在国企长期存在，在相当程度上打击了职工的积极性，限制了职员潜能的发挥。

同时，长期以来，国企“尊重人才”、“赏罚分明”的口号喊得虽响，可实际往往是“雷声大，雨点小”，让人失去信心。

此外，中小国企中一部分年龄偏大，学习能力较差的职员的观念比较陈旧，关于拉开收入差距，经营者持股等作法还不大能同意，因此，关于与时俱进，积极适应改革，开展人力资源的开发与治理工作热情不高。

基于以上分析，笔者认为一汽大众要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先必须从战略高度重视人力资源的开发与治理，紧密联系实际，用“活”的人才激活“死”的资产，从以下几个方面着手。

走出一条适合本企特点的治理之路。

一、制定科学的人才战略
从实际动身，制定适合本企业进展的人才战略是克敌制胜的基石，其重要性勿须赘述。

对一汽大众而言，需要特不注意的是：
（1）战略地位从属化。

即人才战略必须服从企业经营进展的总战略，是总战略的子战略。

人力资源的开发与治理不是游离于企业经营活动之外的，是企业经营治理的重要组成部分；
（2）战略多元化。

不仅要讲数量还要讲质量；不仅要讲质量还要讲效益；不仅要
讲拥有量而且要讲发挥力；
（3）战略实施时期化。

一汽大众的治理底子薄，基础差，尤其要注意不能急功近利，人力资源治理工作不可能一蹴而就。

二、职场觅才：知己知彼，查找“黄金搭档”
有了科学的战略，重要的确实是实施。

第一道工序，确实是人员招聘。

职员招聘工作的质量如何，对企业的阻碍往往是全然性的、长期的、甚至有时是决定性的。

要保证企业那个机体的健康，就要防止“病从口入”。

此外，职员招聘工作包含的内容特不广泛，有些方面的技术性、专业性也专门强，因此不管如何，企业应当特不重视招聘工作。

在招聘工作中应注意防止两种错误：一是认为找工作难，招聘职员易。

事实上，尽管社会劳动力的供给总量是长期持续充分的，但由于信息传播的不充分性，较高的劳动力流淌成本等缘故，关于一个特定的企业，在一个特定的时期所能选择的余地仍然是特不有限的，甚至出现广告一出，应者云集但能入围者却寥寥无几的情况。

一汽大众由于自身经济实力的缘故，其所能提供的工资待遇往往只能在50%点处左右，专门难吸引有经验的跳槽者。

二是要深刻理解：“最合适的确实是最好的”，反对片面追求高学历和盲目追求知名度。

作为一种经济资源，人力资源具有极为重要的地位，差不多超过设备和资金，成为企业竞争的要紧依托，甚至生存进展的决定因素，但人力资源作用的发挥必须通过与其他资源的合理配置来实现。

“木桶效应”告诉我们一个水桶所能容纳的水的总量是由最短的那块木板决定的，因此选用与企业进展不相适应的高素养人才并为此支付较高酬劳对企业来讲是一种白费。

这确实是什么缘故在处于发
育时期的我国劳动力市场上高奏：“只有博士才能抖一抖”的时候，许多海外学子却发觉在西方职场学历并不是最重要的。

招聘工作中最重要的是“知己知彼”。

“知己”确实是要明白企业要招聘什么样的职员，为招聘做好充分的预备。

首先是认真做好人力资源规划和岗位分析。

对企业所需职员的素养和技能有明确甚至定量的要求，如此才有利于提高招聘效率。

“知彼”确实是要通过对职场信息系统的分析，对特定的求职人群情况有充分的了解。

运用“换位思维”，查找求职者与企业的利益共同点，以期通过构筑“共同愿景”，寻求“双赢”来吸纳人才。

这是一汽大众在人力资源争夺战中克敌制胜的法宝。

随着社会的进展与进步，人们对生存质量的追求与日俱增，工资待遇尽管仍专门重要，但个人进展前途那个长远目标却日益突出。

三国时期诸葛亮因追随综合实力最弱的刘备成就了一生的事业，而与此同时曹操手下的许多名士却都难得有一展雄才的舞台确实是专门好的证明。

三、内部治理：休戚与共，建立优秀团队
美国闻名经济学家小罗伯特•H•沃特曼马托马斯•J•彼得在《成功之路》中指出：“出色企业都有一条根深蒂固的差不多宗旨，那确实是尊重个人，使职工成为胜利者。

”二战后，日本那个自然资源匮乏的国家能在短时期内克服重重困难跃然成为世界经济强国在专门大程度上得益于其“以人为本”的现代治理思想和在相当一段时期内适合其国情的“终生雇佣制”。

作为商海中的小舟，一汽大众更应该明白得“团结确实是力量”那个道理，采纳全员持股等方式调动各类职员的积极性，建立起休戚与共的优秀团队。

让全体职员都以极大的热情投入工作在理论上是可能的，但在实际中却是做不到的。

与此同时，不同职员对企业的作用是不同的。

因此，在尽量发挥全体职员的主观能动性的基础上，人力资源治理应重点关注核心职员。

核心职员确实是指与制造绩效及对公司进展最有阻碍作用并在某方面“不可替代”的职员。

依照“20/80定则”，一汽大众应重点查找、培养，关注20%左右的重点职员，防止“不该流淌的流失了”。

建立起适合本企特点的培训体系是保证一汽大众持续进展和职员队伍稳定的关键，所有高薪者，若不学习，无需5年就会成低薪！彼得•圣吉的《第五项修炼》中更是明确指出要建立学习型组织。

就企业而言，人力资源是一种“易耗型资源”需要不断地开发才能适应竞争的要求，培训确实是防止人才折旧的最好方法。

就职员个人而言：没有了“全民职工”的身份，没有了“铁饭碗”，职员能够追求的确实是“终生雇佣能力”。

因此提供正规培训比提供高薪更能吸引人才。

因此，一汽大众应在科学的经济分析基础上建立起自己的培训体系，以保证既不作无用的投资，又不“为他人的做嫁衣裳”。

培养一支优秀的职员队伍还应特不重视企业文化建设。

美国行为科学家梅奥（George Elton myao,1880-1949）通过长达九年的实验研究——霍桑试验，提出了闻名的人际关系学讲，指出企业文化是寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径。

脱胎于国企的一汽大众尤其要注重消除非正式组织施加于职员身上的负面阻碍，以进展的眼光培养共同的价值观、制造积极向上的企业文化，协调好组织内部各利益群体的关系，发挥组织协同效应，增加企业凝聚力。

此外，以技术层面上讲，内部治理还有一项重要工作确实是开发一套适合于本企
特点的人力资源治理系统。

目前，许多专家正致力于人力资源资本化及其量化的分析，运用边际生产力规律等理论来计算人力资源的价值。

积极汲取先进的研究成果，不断提高人力资源开发与治理的科技含量，为企业提供更科学的决策依据是人力资源治理的重要进展方向。

四、建立“毕业生网络”
麦肯锡公司将职员离职视为“毕业离校”并一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”。

事实证明，麦肯锡从这一独特的投资中获得了巨大的回报。

事实上，许多“财宝高科技100强企业”都投巨资于前任职员身上，以抢先获得有用的信息和创意。

职员跳槽在市场经济中是司空见惯的事，也是市场对资源起基础性配置作用的一个重要表现形式。

能够讲这是市场经济不可或缺的一个重要环节。

因此一汽大众不必太在意职员的离去，但有效的“毕业生”关系却能够从职员的离去时开始培育。

这些前任职员不仅可能成为公司产品和服务的购买者，还可能成为公司再雇佣和推举合适的人员的源泉从而为公司节约昂贵的招聘和培训费用，甚至扮演公司的大使，营销者和讲客。

治理无定势。

邓小平同志讲“不管白猫黑猫抓到老鼠确实是好猫。

”海尔能从一个濒临倒闭的集体小厂成长为中国家电业的旗舰充分讲明，面对时代的挑战，一汽大众只要能将先进的治理理念同企业的具体实践紧密结合起来，就一定能乘风波浪，勇往直前。

一汽大众人力资源治理如何外包
技术进展日新月异、知识更新瞬息万变，使得企业之间的竞争变成了速度和时刻的竞争。

为此，许多企业把自身的薄弱环节或非核心环节“外包”给了其它专业机构以提高效率，人力资源外包作为其中的一种形式也逐渐流行起来。

由于规模和资金的限制，许多一汽大众没有专设人力资源部门，没有系统的人事制度，不能给职员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，因此专门难招聘到高素养职员。

导致关键人员流淌率高，职员中意度差。

因此，在当前国内企业人力资源外包还较少的情况下，假如一汽大众能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就能够大幅度提高自身的人力资源治理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。

人力资源外包市场正在崛起
外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业，强化核心业务”的大背景下风行起来的一种企业新战略手段。

1990年，Gary Hamel和C.K.Prahaoad为《哈佛商业评论》写了一篇文章，题为《企业的核心竞争力》，发明了“外包”那个词。

外包（Outsourcing），直译是“外部寻源”，有时也译为资源外取。

尽管学术界对业务外包的理解不一，但都集中于将某一资源交由独立的第三方完成，以实现企业资源效率的最大化。

人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。

它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如职员招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源治理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其它一切涉及企业机密的职能依旧由本企业内部的相关部门来完成和治理。

闻名人力资源咨询公司翰威特曾邀请Gartner Data requet公司就人力资源外包进行了市场调研。

结果显示，2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达120亿美元，2004年人力资源外包可能将占到整个业务过程外包的39%。

调查数据显示，当代社会中，人力资源外包已越来越受到公司治理层和人力资源主管们青睐。

外包人力资源的四大优势
有助于一汽大众留住优秀职员。

人才安全问题差不多成为企业人力资源治理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是一汽大众进展所面临的最大挑战。

由于一汽大众不能提供与大企业相当的福利待遇、竞争性的薪酬，不重视职员培训等系统化制度建设，因此不是人才招不来，确实是留不住。

而优秀的专业公司通常拥有人力资源治理各方面的专家，他们能够建立起一整套能够普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做更为有效的人力资源治理工作。

这些外部工作
者了解职员的需求，能够提高职员的综合待遇，从而增加职员中意度，职员流失率自然就会下降。

降低成本，节约时刻，提高效率。

由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时刻，企业要为此耗费大量的人力、物力和财力，而且一汽大众的职员流失现象专门严峻，企业不得不经常苦于新职员的招聘、培训等事务性的工作。

假如外包给专业的公司来做，企业就能够从这些繁琐的事务中解放出来，裁减不必要的人员，从而使企业关注于附加值高、对企业阻碍更大的专业工作。

集中资源聚焦核心能力。

在激烈竞争的市场环境下，一汽大众受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。

比如，关于一个生产性企业而言，生产技术可能是它的强项，而人力资源治理工作可能是它的弱项，而外包后企业就能够充分利用有限资源，集中力量于企业的战略核心环节。

降低风险。

由于所处环境的限制，一汽大众对人力资源市场的了解远比不上专业公司。

经常看见一汽大众花高薪聘请某方面的专业技术人员，假如此人确实能够为企业制造出附加价值，那结果自然是皆大欢喜，但假如是一个平凡之辈，那雇佣此人的成本关于一汽大众来讲将是一笔不小的开支。

如若通过专业公司，则不必花费太高的成本，就能够获得一个较好的专业技术人员，即使那个人不合适，专业公司则有不可
推卸的责任，所造成的损失可不能由企业自己来承担。

外包人力资源的六大要害
尽管人力资源外包能够为一汽大众带来这么多好处，弥补其“先天性不足”，然而同时，它也带来了风险。

例如，规范外包业务具体运作的法律法规还不完善，更无章可循；许多企业迷信于外资咨询公司，但由于文化的差异，常常造成"水土不服"等等。

但任何情况都存在或多或少的风险，假如一汽大众在实施人力资源外包时，能够对企业内部和外包商两方面进行综合考虑，那么外包无疑会给企业带来巨大的收益，而风险却能够降到最低。

正确推断企业的核心能力。

南加利福尼亚大学的Adler教授指出：“组织在外包任何关键活动时（那些不具有直接的竞争优势，但与其它具有直接竞争优势的活动高度相关的活动），都应该三思而后行。

”因此首先要推断到底哪些功能适合外包？哪些不适合外包？作为企业的决策者，不妨把每项功能细分成具体的活动，然后考虑每一项活动的战略意义。

然后再确定哪些工作能够外包出去，哪些工作由企业自己来做。

细化所要外包的职能。

在进行外包交易时，专门多企业只是简单地告诉外包商希望通过外包操纵的总体成本是多少，却不关怀中间的具体过程，这专门容易让外包商有机可乘，存在投机主义行为。

企业在外包前，最好将所要外包的职能进行细分，列
出每一步骤的细节并给出预算成本，然后让外包商讲明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中猎取的收益。

在企业内部进行充分的沟通。

将人力资源某些业务外包，往往会招致该部门职员的反对，尤其是那些仍留在本部门的职员会觉得自己的晋升机会受到了专门大的限制。

因此要与职员进行合理有效的沟通，取得他们的信任，让职员了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地进行相关工作内容，做好本职工作。

选择合适的外包服务商。

选择合适的外包服务商，是外包过程中特不重要的一环。

企业除考虑价格因素外，更应对外包商的整体能力进行综合评估。

例如：外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突；其所设计的方案是否真能为企业量身打造，并能够与企业的其它部分整合为一体；其在业界的声誉、往常的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务；其对本企业所在行业的了解程度等等。

企业除事先对外包商往常的客户做深入的调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。

治理好与外包商之间的关系。

企业应致力于和外包商建立长期合作关系，如此有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。

但这并不意味着要与某外包商签订无限期合约。

企业给予外包商的酬劳是以他给企业带来的业绩提升为基础的，而不是以关系为基础。