公司人力资源管理培训教材

一汽大众人力资源治理

谁是中国最优秀的企业？我们脱口而出的，确信是那些知名度高、曝光率高、产品与大众生活相关度高的明星企业。但我们往往忽略了世上事实上还有一类虽名不见经传、行不见媒体，但却在各自领域里占有极高市场份额的企业。它们并不倾慕大企业的荣耀，却自得于自己的“小而强”；它们并不把“小而强”当作日后“大”的权宜预备，而把它作为使自己更“强”的必要前提，当作自己的生存价值观。

在市场经济体制差不多初步建立起来的今天，一汽大众差不多成为推动中国国民经济高速进展的一支重要力量。在全国工商注册企业中，一汽大众占了99%。据调查，截至2001年底，中国共有一汽大众2930个，从业人员1.74亿人。从贡献上看，一汽大众制造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50.5%,它解决的就业量占我国城镇总就业量的75%以上。一汽大众提供的产品、技术和服务的出口约占我国出口总值的60%，完成的税收占我国全部税收收入的43.2%。可见，加快一汽大众的进展关于我国经济和社会的稳定和进展有着重要意义。

战略HRM

改制后的一汽大众如何应对人力资源的竞争

在科学技术迅猛进展和世界经济一体化的今天，知识成为经济和社会进展的原动力。作为知识载体的人，成为企业竞争的关键性因素。随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的不断完善和进展，我国人力资源的开发及治理取得了巨大进步，但仍有许多明显不足。入世后，国外跨国公司将凭借其雄厚的经济实力，先进的技术治理大举进入中国市场；中国企业也将纷纷拓展海外市场，人力资源将在全球范围内进行配

置。我国企业将在获得更大进展空间的同时与更多、更强大的对手展开更为激烈的人才争夺战。“良禽择木而栖”，关于竞争实力相对微小，尤其是刚刚完成改制，初步踏上现代企业进展之路的一汽大众，如何吸引人才、共谋进展成为一项重要和亟待解决的问题。基于此，本文拟就一汽大众的人力资源治理与开发中存在的要紧问题进行简单分析并就改制后如何应对人力资源竞争提出一点建议，以期抛砖引玉。

目前一汽大众人力资源开发与治理存在的要紧问题：

1、决策层对人力资源开发治理认识不足

人力资源的开发与治理是近30年才逐渐形成并迅速普及的新概念、新术语。我国一汽大众的领导接触其理念的时刻不长，同时绝大多数没有系统地研习过相关理论，再加上我国的理论研究起步较晚，适合于中国特色的社会主义市场经济体制的人力资源治理理论进展相对滞后，使得宽敞一汽大众的决策者对人力资源开发与治理存在许多片面的和模糊的认识，要紧表现有：

（1）盲目乐观。许多一汽大众的领导人认为尽管是双向选择，但目前以及今后相当长时期内，我国的劳动力市场是供大于求，“僧多粥少”，企业有专门大的选择余地，企业甚至能够直接用较低的价格购买到受过高等教育或有熟练技能的劳动力而无须支付培训费用。同时，失业人口的存在，给在岗人员较大的精神压力，职员即使“怀才不遇”，但为了保住饭碗也会努力工作，争取赢得上司的赏识。因此公司无须通过各种激励手段来稳定队伍，也无须在人力资源的开发与治理上进行投入。

（2）过于悲观。与前者相反，一些一汽大众的领导人认为由于自己企业的规模小，起点低或者技术含量不高，在市场经济条件下缺乏竞争优势，因此缺乏对优秀人才的

吸引力。不仅如此，一些过去因各种政策缘故，滞留于本企业的优秀人才还会在改制后流失。“劣马配劣鞍”今后难免被淘汰出局。可不管是“高薪诚聘”优秀人才加盟，依旧培训现有职员都有较大的投资风险。

（3）没有将人力资源开发与治理作为一项重要工作来抓，仍然沿用传统的人事治理，甚至将人力资源开发与治理同人事治理等同起来。相当多的企业尽管将劳资料、人事料的牌子换成了人力资源治理科的弹子，但却是“换汤不换药”。

（4）打算经济体制时期政企不分的负面阻碍依旧存在。许多企业领导人脑子里仍然有挥之不去的“级不”观念，“干部能上不能下”、“人员进来不易出也难”这些不成文法，依旧在阻止企业从资源配置的角度动身进行人力资源的开发与治理。

（5）重关系轻人才。这是无法回避的现状。在市场化的人力资源治理环境尚不完善的今天，“关系”带来的短期额外利益往往远远超过人才，那个事实让许多的领导在培育关系网和进行人力资源开发治理二者之间做出于更为实际，因此也特不短视的选择。

2、人力资源开发与治理的从业人员的素养有待提高

从目前的实际情况看，大多数从事人资治理的人员都不是人力资源治理专业毕业的，有些甚至从未同意过全面系统的业务培训，是随着科室名称的改变而直接由“劳资员”变为人力资源治理人员的。因此他们大都对人力资源治理工作知之不深。因此有的一汽大众仍然沿用传统模式，局限于职员的聘用，辞退、工资治理、档案治理等日常工作使人力资源部门形同虚设，发挥不了应有的作用。有的则生搬硬套，甚至过于追求其治理技术而忽略其全然，做出来的文本、表格、图形专门漂亮，可实际应用

效果却专门差，出现人力资源治理同企业的经营治理活动两层皮，融不到一起。人们因此感受不到人力资源治理对企业的生产、经营活动的强有力的支撑、保障作用，甚至得出一个错误结论：人力资源治理可有可先，人力资源部门是企业的费用中心。

3、职员的参与意识不强

这要紧是长期以来形成的不良的企业文化造成的。“木秀于林，风必摧之”的现象在国企长期存在，在相当程度上打击了职工的积极性，限制了职员潜能的发挥。同时，长期以来，国企“尊重人才”、“赏罚分明”的口号喊得虽响，可实际往往是“雷声大，雨点小”，让人失去信心。此外，中小国企中一部分年龄偏大，学习能力较差的职员的观念比较陈旧，关于拉开收入差距，经营者持股等作法还不大能同意，因此，关于与时俱进，积极适应改革，开展人力资源的开发与治理工作热情不高。

基于以上分析，笔者认为一汽大众要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先必须从战略高度重视人力资源的开发与治理，紧密联系实际，用“活”的人才激活“死”的资产，从以下几个方面着手。走出一条适合本企特点的治理之路。

一、制定科学的人才战略

从实际动身，制定适合本企业进展的人才战略是克敌制胜的基石，其重要性勿须赘述。对一汽大众而言，需要特不注意的是：

（1）战略地位从属化。即人才战略必须服从企业经营进展的总战略，是总战略的子战略。人力资源的开发与治理不是游离于企业经营活动之外的，是企业经营治理的重要组成部分；

（2）战略多元化。不仅要讲数量还要讲质量；不仅要讲质量还要讲效益；不仅要