基层主管管理的6把金钥匙

No
）
重要（主动性工作）
Yes
No
重要任务
意外
改进型工作
琐事
钥匙二：组织沟通
沟通
激励
目标与 计划
领导
团队
辅导
工作领域
沟通障碍的产生
A
雾
思维
雾
表达
电话
信件
面谈
雾
布告板
邮件
B
雾
表达
雾
思维
沟通的三个黄金原则
和睦原则：付出与回报的恒等
乐观原则：看到半杯水
乐观积极
魔鬼思维
沟通成功的4A要素
Attention
要的争执
“啤酒”式反馈
描述行为----针对何种行为提供反馈
阐明结果----阐明该行为造成的结果 引用事例----引用具体的行为及结果事 例 表明期望----说明你的期望
例子：反馈
最近两周你都超额完成了业绩。[行为]
这对我们整个销售队伍都产生了很大的影响。 [结果]
比如那个新来的员工马丽向我表示你的行为让 她对这份工作产生了信心，她要努力工作。[例子]
5. “光是试试还不行，我是认真的，我要你尽快对客户的投 诉作出反应，同时表现出耐心。”
6. “你准时上班，别迟到！”
反馈中始终要坚持的原则
➢ 目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。 ➢ 避免进行人生攻击及消极字眼 ➢ 注重反应问题而不是发泄不满 ➢ 将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语 ➢ 态度严肃，措辞明确，避免模棱两可 ➢ 强调应该采取的行动或适当的行为，避免不必
管理层基本差异
管理技能
• 高级经理 • 中级经理 • 主管
六项重要技能
激励
沟通
目标与 计划
领导
团队
辅导
工作领域
钥匙一：目标与计划
激励
沟通
目标与 计划
领导
团队
辅导
工作领域
目标与计划
➢ 设定可核实的目标 ➢ 促进目标实现的时间管理
设定工作目标
➢ 列出优先工作职责清单 ➢ 确定某项工作职责的预期结果 ➢ 对预期结果设立优先次序 ➢ 为重要结果制定评估标准 ➢ 制定资料支持计划
要点：
➢ 不要先入为主 ➢ 不要以势压人
步骤三：达成共识
目的： ➢ 确定问题，就所存在的问题达成共识。 原则： 1. 就所犯错误的事实达成一致 2. 说明某项工作的重要性 要点： ➢ 不要挑战现有流程 ➢ 不要陷入争吵
步骤四：制定改进计划
目的： ➢ 获得被辅导者的承诺，制订具体改进计划。 原则： ➢ 就补救方案达成一致 ➢ 以褒奖结束批评 要点： ➢ 先了解部属意见，再提供自己观点。 ➢ 要求承诺
3. 你发现一个操作工不按程序而是按自己的方式 操作机器，这是明令禁止的，因为很危险。
4. 你的一位同事提合理化建议改变了订单流程， 致使订单处理工作效率变快了，得到销售员的 好评。
钥匙三：绩效辅导
激励
沟通
目标与 计划
领导
团队
辅导
工作领域
反馈和辅导的桥梁
➢反馈----基于过去，单向提供息，旨在告知他 人绩效如何：
复述、意译及确认
定义
实例
复述 用自己的话总结对方 的话
意译 说出对方的心理感受
你的意思是说… … 你是不是担心……
确认 在意译完对方所讲的 我理解的对吗？是这样 话之后，运用问题进 吗？ 行确认
提问的技巧
判断提问的时机
有效的使用三类问题 使用漏斗模式 运用“解释”技巧
两种不同类型的问题
反馈技巧
反馈的意义 站稳立场 运用啤酒式反馈
反馈的意义
他人
盲点
知道
他人
潜能
不知
自己不知道
公众 隐私
自己知道
错误例子
1. “我真不知道你什么时候能完全做对！” 2. “你怎么能这样对顾客，真蠢！” 3. 主管：“如果你的工作态度和阿发一样好，我会允许你
早退的！”员工：“我的工作态度怎么啦？”主管： “你是说你自己不知道，要我告诉你？” 4. 下属：“我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖 励。”主管：“难道你工作都是为了额外奖励吗？那你 趁早别在这干了！” 5. “行，你下次看着办！” 6. “你是说你不知道怎么做，要我告诉你？”
13:00-14:30 上课 14:30-14:45 休息 14:45 -16:30 上课 16:30-17:00 讨论
上海大知企业管理咨询有限公司
课程目标
学员们经过为期二天的培训后，将能够：
➢基层主管职位要求 ➢将管理与领导技巧结合起来 ➢掌握6个基本的管理、督导及领导技能 ➢行动计划 ➢学得开心！
辅导面谈 跟踪
辅导面谈 跟踪
不断跟踪
➢不断进行反馈和辅导 ➢表彰成就 ➢强化好的行为
练习
小组练习 ➢ 练习时间：8分钟一轮，3轮共24分钟，每轮间
隔5分钟。 ➢ 准备时间：5分钟 ➢ 每3人1个小组
大练习
2名志愿者：1名志愿者扮演部属，1名志愿者扮 演主管，其它所有学员是观察员。
• 演练时间：20分钟 • 准备时间：10分钟 • 反馈评估时间：20分钟 • 累计：50分钟
我非常高兴看到你的业绩以及你对我们这个团 队的正面影响，我希望你能够继续保持下去[期望]
“啤酒式”反馈练习
1. 你先生昨天12点才回来，而昨天是你的生日， 你本来期待他会给你一个惊喜，谁知道他好象 全忘记了，而且还回来那么晚。
2. 你发现你的一个同事正当着很多人大声批评一 个同事，言辞非常粗鲁。
制定有价值的-VALUE目标
➢ Visional:可检验的 目标的陈述是否能够检验
➢ Accountable:有权利的 是否有权力和责任实现目标
➢ Linked:有联系的
目标是否与总策略相关联
➢ Useful:有用的
是否有助于指导日常工作
➢ Easy to follow:易跟踪 是否能容易跟踪进展
有效的时间管理
交流意见以帮 助做决策
高指挥 低指挥
M2 M3 M1 M4
辅导面谈中的重要沟通技巧
➢移情式倾听技巧 ➢漏斗模式提问技巧 ➢引导的技巧 ➢总结及归纳技巧
辅导面谈中的陷阱
➢ 不做准备，缺乏资料 ➢ 埋怨、批评员工而不是解决问题 ➢ 运用攻击性言辞 ➢ 不适当的肢体语言 ➢ 单方面灌输而不注意部属意见 ➢ 被员工所主导 ➢ 争论不已、争执不下
有Baidu Nhomakorabea的辅导
➢ 当你做好了这一切，不要忘记还要跟踪！
Apprehend Accept Action
注意 理解 接受 行动
沟通不仅仅取决于语言
语言 － 7％
音调 －38％ 肢体语言－55％
不要认为良好的沟通只取决于沟通内容！
非言语信号
传达情绪：
耐心 开放 投入 尊重
表现方式：
体态与手势 服饰与空间距离 表情和眼神 副语言
有效的辅导面谈程序
营造氛围 达成共识 制定方案 计划行动
步骤一：营造氛围
目的： ➢ 建立信赖，让别人相信你想帮助他。 原则： 1. 迅速、面对面、私下进行 2. 要点: 3. 清楚说明谈话目的 4. 鼓励被辅导者参与谈话
步骤二：探讨情形
目的： ➢ 从员工处收集信息，提供反馈，讨论具体的行为及
结果。 原则： 1. 询问与聆听，就双方立场进行沟通 2. 对事不对人
人“ 财”
能
用才
留才
力
D3 D4
人“ 裁” D2 D1 人“ 材”
选才 人“ 债” 低
育才
人“ 干”“
意愿
高
下属的发展过程
热情的憧憬者 梦醒的学习者 理由说明者
巅峰奉献者
D1：高意愿 低能力
D2：低意愿 低能力
D2：中意愿 高能力
D2：高意愿 高能力
情境领导：灵活性
➢四种领导风格 ➢每一种风格都综合了指示和支持行为
课程期望（样本）
1. 讲师能够在课程中多运用实际案例 2. 能够重点讲述实用的技巧 3. 能够联系我们的现状和行业 4. 期望能学到系统的理论知识
公共守则（样本）
➢ 关闭BP机、手机 ➢ 不在教室中抽烟 ➢ 不迟到早退 ➢ 畅所欲言 ➢ 聆听他人
Teach & Touch
上海大知企业管理咨询有限公司
正确例子
1. “你能改善这个方面的话，业绩就会更好。让我们讨论一 下具体的方法。
2. “我接到客户投诉，说你不接听他们的电话，这是违反公 司规定的…”
3. “每个人都需要加班，上星期阿发也加班了。否则就完不 成订单，公司要罚很多钱。明天准时到吧！”
4. 下属：“我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖 励。”主管：“要是我们的客户被你这种行为气走的话， 那么销售人员还做什么呢？你必须答应我要改变这种行 为。”
直接影响力与间接影响力
直接影响力：工作中你直接产生的成果-你的直 接产出。
间接影响力：通过他人得到的成果，他与你的追 随者成正比。
直接影响力与间接影响力
第四阶段：领袖 第三阶段：督导
间接影响力
第二阶段：员工 第一阶段：学徒
直接影响力
管理者
管理功能
利用 企业资源（人、财、物、信息等）
通过 管理功能(计划、组织、领导、控制）
M1 : 高指挥/低支援 (指挥) M2 : 高指挥/高支援 (辅导) M3 : 低指挥/ 高支援 (支援) M4 : 低指挥/ 低支援 (授权)
➢这四种风格在以下三方面存在差异： ✓ 指示总量 ✓ 支持总量 ✓ 员工参与决策的程度
对话和解释决策
解释决策并 提供澄清的机会.
高支援
做决策或在领导的鼓 励下部属做决策
➢辅导----着眼未来，进行双向讨论，旨在帮助 他人提高绩效：
桥梁：责任心
反馈
辅导
辅导的益处
➢ 使员工对变动有更大的灵活性与适应性
➢ 绩效与生产力得到改进
➢ 员工发展
➢ 关系得到改善
➢ 更好的利用资源 ➢ 学习能力得到提高
Coaching 辅导
拟定长期辅导计划
➢ 对需要辅导的员工制定一个长期辅导计划。 ➢ 和员工就长期辅导计划达成共识。 ➢ 执行长期辅导计划。
Teach & Touch
基层主管管理的6把金钥匙
2020/12/11
1
Teach & Touch
Morning! 早上好！
上海大知企业管理咨询有限公司
Teach & Touch
9:00-10:30 上课 10:30-10:45 休息 10:45 -12:00 上课
为了您和他人不受
影响，上课期间请 关闭您的手机和 BB机。
时间管理的意义： ➢ 更好的管理自己和他人 ➢ 更有效的投资资源 ➢ 确保目标的实现
有效的时间管理
通过授权提升时间管理： ➢ 选择授权任务 ➢ 选择合适的授权对象 ➢ 选择适当的时间 ➢ 授权之前进行“灌能” ➢ 通知相关人员 ➢ 提供建议及把握关键点
促进目标实现的时间管理
紧
迫
（ Yes
应
对
性
工 作
钥匙四：卓越领导
沟通
激励 目标与 领导
计划
团队
辅导
工作领域
下属的工作结果
下属的工作结果=工作能力+工作热情
下属工作 能力
不能够
下属工作 热情
高热情 D1
不能够 低热情
D2
能够 中热情
D3
能够 高热情
D4
下属的发展过程
意愿曲线
能力曲线
D4 D3 D2 D1 下属的发展过程
下属的发展过程
高
人“ 才”
为了 高效能并且高效率地
实现 目标
领导力量的三个来源
知识技能
•专业知识 •相关技巧 •经验
角色权力
•组织赋予的正式权力 •纪律、条理、规章、制度、惯例 •相同位置上人权力均等
领导魅力
•人格特质 •领导者核心要素
主管角色转换意识
个人
做事者变成 整合者
人际
救火者变成 防火者
领导
控制者变成领导 者
管理层
类型
特征
作用
开放式问题 封闭式问题
使用什么、如何、 启发对方的想法和 为什么等词语提问 观点 的问题。回答者不 能用“是”或“否” 来回答。
用“是不是”“哪 获得肯定的答复 一个”询问的问题。 可以用“是”或 “否”来回答。
漏斗模式
开放式问题
封闭式问题
问题[例子]
[生产主管] 为什么你收不到通知？ [销售主管] 最有可能的原因是什么？ [促销主管] 你问过电脑部门吗？
沟通的基本能力技巧
1. 表达技巧 2. 聆听技巧 3. 反馈技巧 4. 询问技巧
表达的技巧
开口之前先思索 清楚说明观点或意见 用他人习惯的语言 准备好理由与例子
聆听的技巧
专注 排除干扰 关注内容 总结要点）
跟随 组织信息 体会言外之意 不武断
稳定 区别事实和意见 控制情绪
澄清 简述 意译 确认
设定工作目标
4、为重要结果制定评估标准 ➢ 合理量化标准，尽量创立有衡量标准的目标
考虑精力投放方向：质量、数量、成本、时间 ➢ 确认目标是否有用
是否有助于指导日常的行为和决策 是否易于理解和宣传
设定工作目标
5、制定资源支持计划 ➢ 制定目标之前收集资料 ➢ 解释目标时说明资源支持计划
设定工作目标
设定工作目标
1. 列出优先工作职责清单 ➢ 列出所有工作职责 ➢ 确定最优先的工作职责
设定工作目标
2、确定某项工作职责的预期结果 ➢ 期望获得的结果是什么？ ➢ 实现结果对团队或者客户带来什么收益？ ➢ 哪些结果贡献最大而哪些最小？ ➢ 哪些结果是无法控制的？
设定工作目标
3、对预期结果设立优先次序 ➢ 对重要结果进行排序 ➢ 删除不重要的以及无法控制的结果