企业全面绩效管理体系模型的建立

度应高于个人亲和 需求的强度 成就需求对追根刨 底有积极作用
个人需求量表
有找错的硬性指标）
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案例：A公司优秀开发人员素质模型
素质内容
思维能力
效 有的 或最
成就导向
挑战 中采 品质
团队合作
等级 4
3
3
行为标准
恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找出最有 的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已 经验或已掌握的知识 和技术分析问题产生的原因， 终找出解决 问题的方法。
认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和
和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
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素质模Biblioteka Baidu的作用
招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和
交易成本。
培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要
求改进工作行为。
人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工
4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内 容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某 些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏 剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和 准备。
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影响能力
5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，
专业人员
管理者
领导者
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如何思考高绩效的员工素质与行为模型
1、高绩效素质与行为特征研究： 如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找 并开发员工的核心专长。 何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能 产生企业所需要的高绩效。 高绩效员工素质与行为模型 识别高绩效的员工潜能方法与手段 员工胜任特征研究
由专业人员组成
⑤ 分析小组对每项
素质进行分析与排序
与任职者及 其上级讨论
⑥
对收到的信息 进行归类与阐释
③
⑦ 素质模型
运用到
招聘 绩效管理 培训开发 继任计划等
按工作任务或职责 分类 按工作发生的先后 顺序分类
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选择科学的潜能的评价工具
1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻 碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的 需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种 社会需求。
1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。 2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人
不断做实。 3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。 4、加强职业经理人队伍的建设。 5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据。
作效能。
晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。 职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，
设计个人特征的职业规划。
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素质模型如何驱动高绩效的形成
战略
组织能力
顾客对产 品服务的 定义
素质模型
需要的个性特征 相关行为 团队特性
外部 标杆
素质模型的应用
文化变革 绩效评价与管理 沟通 招聘 培训与开发
再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不 同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立 “幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息， 运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
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不同职类人员的特征
成就导向 亲和力 影响能力 成就导向 亲和力 影响能力 成就导向 亲和力 影响能力
2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡 量一个人的工作行为的特点。
3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测 验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。
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建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型
岗位对员工的
类别
主要要求
需求模型 概念特征
测量工具
开发 人员
产出
在关键岗位上的优秀员工能够且 愿意参与到组织的战略实施过程中， 推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。
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成就导向 演绎思维 归纳思维 服务推动 培养人才 监控能力
素质内容
灵活性 影响能力 收集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力
组织意识 献身推动 关系建立 自信 领导能力 亲和力
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影响能力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对 名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法 （如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直 观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣 和水准。
3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服 工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需 的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同 理由或观点。
2、高绩效团队的员工组合特征 3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效
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建立素质模型的程序
认知方面的能力 （分析能力等） 人际技能（沟通能力等） 动机方面的技能 （成就感、亲和力等）
① 与被选职位的
任职者就所从事 工作的关键行为
④ 初步形成素质
模型框架
进行面谈
组织该职位
②
的不同任职者 进行讨论
创新、打破常规、 挑战标准
团队与合作 与上下游，周围沟
通、了解别人工作 帮助别人，传授知
较强的个人成就需 求
个人亲和需求不能 太弱，个人影响需 求不能太强
以个人需求量表测量 个人成就、亲和、影 响三种社会性需求
识经验
挖掘开发设计中的 错误
个人影响需求的强
中试 人员
思维条理性要强 要追根刨底 帮助别人分享经验 主动性要强（因为没
想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有 性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作 取一些新的方法或程序以 便成功地完成任务提高产 量、加快产品开发速度。
愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题第，15 页
二、以任职资格标准为核心的 职业化行为评价系统
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任职资格评价系统
任职资格管理的目的
全面绩效管理
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一、以素质模型为核心 的潜能评价系统
——寻找产生高绩效的素质特征
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素质冰山模型
知识、技能 社会角色 自我形象
品质 动机
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素质的层级
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素