(企业诊断)人力资源诊断报告书最全版

山东省路桥集团有限X公司改制和管理模式设计咨询项目
人力资源诊断报告书
2003年5月23日
目录
1.人力资源综合分析1
1.1人员组成描述及分析1
1.2人员变动描述及分析5
1.3人力资源管理问题综述6
2.人力资源管理职能诊断7
2.1规划和招聘诊断8
2.2培训和发展诊断9
2.3薪酬诊断11
2.4考核激励诊断12
3.人力资源管理问题的总结及建议15
3.1问题总结15
3.2人力资源管理建议16
附图壹（招聘流程图）17
附图二（培训流程图）18
附图三（机关考核流程图）19
附图四（分X公司经理考核流程图）20
山东省路桥集团有限X公司
人力资源诊断报告
1.人力资源综合分析
1.1人员组成描述及分析
山东省路桥集团有限X公司现有员工1623人，其中中层之上管理人员112人。

具体组成情况如以下图表所示。

全体员工年龄结构组成(表1、图1）
表1
从X公司整体来见，全体员工中40岁以下的1150人，占总人数的71%，30岁以下的709人，占总人数的44%，50岁之上的180人，占总人数的11%，年龄搭配比较合理，且且非常富有活力，适于X公司长远发展。

⏹全体员工学历结构组成(表2、图2）
表2
全X公司大专学历之上的员工有632人，占总人数的39%，其中在前方单位的大专学历之上的员工有466人，占前方单位员工1156人的40%，整体学历水平较低，但在本行业这个比例水平具有壹定的优势，且且X公司每年都在招聘壹定数量的大中专毕业生，整体学历水平的上升趋势比较明显。

⏹全体员工职称结构组成(表3、图3）
表3
图3
全X公司具有初级之上职称的员工有883名，占到总人数的54%，具有中高级职称的员工295人，占总人数的19%，整体的专业技能较高。

另外，X公司中具有壹级、二级、三级、四级项目经理资质的人数分别为67人、52人、13人、3人，具有较强的竞争实力，但资质级别从高到低的人数逐渐减少，不利于培养新的具有高级资质的项目经理。

中高层管理者年龄结构组成(表4、图4）
表4
在企业中高层领导中，40岁以下的有75人，比例为66%，50岁之上的11人（其中6人为高层领导），所占比例为10%，以老带新，年龄搭配合理，年轻的管理者有较好的发展空间。

⏹中高层管理者学历结构组成（表5、图5）
表5
X公司中高层管理者的学历水平比较高，大专之上学历的有97人，占总数的84%，但几乎全部（109人）是技术专业背景，没有系统地学习过科学的管理理论，不利于全面发挥管理的各项职能。

⏹中高层管理者职务结构组成(表6、图6）
表6
图6
X公司高层、中层、中层副职的比例为1：3：7，从管理幅度的角度来见，这个比例偏小，高层领导数量偏多。

X公司总部的职能部门在人员配置上也存在壹定问题，主要体当下俩方面：第壹、职能部门共85人，数量较多，个别部门有人浮于事的现象，主要原因是人多事少；第二、有的部门人员不足，难以发挥其应有的职能。

比如：人事处只有3人，但对于本X公司这样的规模，如要真正发挥人力资源管理的各项功能，3人则远远不够。

此外，X公司的内退员工较多（全X公司现有内退职工153名），每名内退员工每年的费用将近25000元，增加了X公司和各下属单位的负担。

1.2人员变动描述及分析
从2000年到2002年X公司人员变动情况如表7所示：
表7
通过上表能够见出：近三年，X公司平均每年新进员工为73人，其中大中专毕业生为
57人，所占比例为78%，这有助于提高X 公司整体的文化水平，增加X 公司的活力，但因为X 公司在用人上没有整体规划和长远考虑，只是按照各分X 公司现实工作的需要进行招聘，导致了每年招聘人数变动幅度较大。

X 公司平均每年招入的大中专毕业生远远高于离开的具有相同学历的人员（如图7所示），使X 公司整体学历水平保持上升的势头，但离开的21人中，有14人具有本科学历，且且都积累了壹定的工作经验，他们的离开对X 公司来说是很大的损失，也说明X 公司在高学历人才的管理上存在壹定问题。

此外，X 公司内部的晋升和降级都是因为组织结构的变化和实际工作的需要，且没有把晋升和降级作为激励手段，这也是X 公司人力资源管理存在的问题之壹。

图7
1.3人力资源管理问题综述
1.3.1观念和认识上存在问题
X 公司在观念和认识上有以下俩方面的问题：第壹，人力资源工作定位不高，主要原因是X
公司领导对人力资源工作的重要性认识不够充分，给予的支持不够，导致了人力资源管理难以完成其应有的战略职能。

人力资源部门应和生产部门壹样，讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人才、人和事的匹配（如图8所示），追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统壹，仍包括近期效益和远期效益的统壹；第二，人事处没有将工作分析、招聘管理、培训管理和员工个人发展规划等职能作为重要职能来抓，下属单位对人事处工作的配合也不够，这些都严重妨碍了人力资源工作的系统开展。

图8
1.3.2人力资源管理职能不完善
主要体当下以下俩方面：第壹，X公司缺乏统壹的、和企业发展战略相匹配的人力资源管理体系，受传统体制的影响，人力资源部门仍叫“人事处”。

人事处现有3人，大部分精力放在了职称评定、劳动合同管理、薪酬核算等行政事务性工作上，工作很被动，制约了人力资源管理各项职能的全面发挥，无法调动员工的积极性、主动性和创造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。

第二，人事处职员均非人力资源管理专业毕业，只是在工作过程中做过少量不同层次的进修，他们不完全具备履行人力资源管理职能所需的知识和技能，没有全面掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的培训和开发、劳动关系改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解。

1.3.3人力资源配置机制和市场经济体制不适应
主要体当下俩个层面上：第壹、管理者层面。

X公司管理者没有按市场运行规则配置，主要运营管理者都是由上级主管部门直接聘用的，没有明确的用人标准。

第二、职工层面。

模糊的职工“主人翁地位”使X公司丧失了“用人自主权”。

X公司运营管理者管理职能的发挥受到“职工主人翁地位和作用”的制约，特别是在可能触及到某些职工利益的情况下尤其如此。

“冗员”、“人浮于事”等问题因没有切实可行的人员退出机制而无法得到解决。

设立“人力资源中心”的计划有可能在壹定程度上解决这个问题，但由于各种原因，这项计划没能执行。

此外，由于当前我国各项社会保障制度仍没有完全建立起来，X公司仍要承担壹部分社会功能，要比私有企业承担更多的社会责任，受到更多壹些的政策限制，这也在某种程度上限制了X公司的用人自主权。

2.人力资源管理职能诊断
2.1规划和招聘诊断
2.1.1人力资源总体规划分析
X公司缺乏科学的人力资源规划。

受传统体制下工作思路和工作方法的影响，X公司高层领导和人力资源管理人员对企业人力资源规划的重要性认识不足，缺乏对人员需求的长远考虑，对本企业未来人力资源需求情况不能做到心中有数。

在对外招聘上基本上是按照下属单位的请求，要什么人就招什么人，而下属单位则只是根据当前工作和短期发展的需要来确定招聘需求，没有考虑X公司的整体发展，这样就造成了在集团X公司的层面上缺少必要的人才储备。

各下属分X公司之间的人员调配基本上是由各分X公司领导自己完成的，缺乏全X公司的整体规划。

人力资源规划的不足也源于X公司整体规划的不足，X公司的总体运营计划和人力资源需求和供给计划的具体情况如表8所示。

X公司目前的人力资源管理和其发展战略的结合仍处于“行政事务性结合”阶段（如表9所示），具体表现为X公司的人力资源管理只限于壹些日常的招聘、职称评定、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算等事务，人力资源对战略的影响以及和战略的联系都不明显。

表8
对于各项人力资源管理职能所需要的基础工作――工作分析（如图9所示），X公司目前做的很不到位。

X公司没有科学、合理的职务说明书，对各岗位的职责和要求只进行了简单的统计，没有明确的说明，各岗位人员基本上是按照自己、或直接上级对本岗位的理解进行工作，造成岗位职责不明确、不科学，有时会出现具体工作没人负责的现象。

由于没有职务
说明书，人员的安排和使用主要凭经验，随意性较大，这也对考查人员是否和岗位相匹配带来了壹定难度。

另外，工作分析的不足使得壹些关键岗位的人手不足，这成为了制约X公司发展壹大障碍，比如运营开发处每年要做100多份标书，但人员不足，经常要借调分X公司的人来协助完成，使运营开发处的工作无法系统地开展，影响了集团X公司全方位的市场开发。

2.1.3外部招聘和内部人员任用分析
X公司外部招聘的渠道比较单壹，绝大多数是应届大中专毕业生（招聘流程如附图壹所示），只有1999年进行过壹次公开对外招聘，没有充分利用社会上广大的人才市场。

X公司仍缺乏壹套健全的招聘、面试程序和科学的考评、测试标准。

在内部人员任用方面：分X公司的正职和职能部门的正副职由总X公司直接聘用，分X 公司的副职由下属X公司经理报批，总X公司批准，缺乏竞争机制，而且没有明确的任职标准。

后方单位经理虽然实行了竞争上岗，但且没有彻底的执行，具体表现为三年任期期满后
继续留任，失去了“竞争上岗”的真正意义，也使更优秀的人才得不到施展才华的机会。

2.2培训和发展诊断
2.2.1培训制度分析
《山东省交通工程总X公司职工教育培训管理办法(试行)》对X公司的培训工作做了框架性的规划，但内容不够详细，没有具体说明X公司的培训内容（比如职前培训、岗位技能
培训、员工态度培训、管理技能培训等）和方法（比如课堂培训、案例研究、现场学习、模
拟练习等）。

另外，X公司实施培训的目的也不够科学，只是强调员工素质和技能的提高，而更重要的应该是满足X公司长远发展和员工个人长远发展的需要。

2.2.2培训执行情况分析
培训是创建高技能员工队伍的重要手段之壹，其应具备的主要功能如图10所示，而培训在本X公司只是发挥了“满足企业当前业务需求”的功能。

X公司在培训方面缺乏整体规划和长远考虑，目前所做的培训主要有：项目经理培训、内审员培训、实验员培训、预算员培训、安全员培训和办公室文秘培训（培训流程如附图二所示），且且所有培训采用的都是单壹的课堂学习的形式，主要目是为了提高部分岗位从业人员的专业技能，获得上岗资格。

X公司缺乏不同职务所需的系统培训，以及对企业所缺乏的某种能力—－比如管理技能的专项培训。

此外，X公司所做的培训都是由政府或行业相关部门组织的，X公司只是被动地安排人员参加，没有根据自身的需要主动组织培训。

X公司能够参加培训的人员主要就是之上所提及个别岗位的从业人员，而其他人员没有接受培训的机会。

培训的不足使X公司不能整体提升员工的知识和技能，更不能满足X公司战略发展的需要。

X公司唯壹自行组织且坚持的培训是新招大中专毕业生的入职培训，培训时间为壹周，培训主要内容为X公司企业文化、X公司组织结构、人事制度等。

X公司没有充分利用所提取的教育基金，每年在培训上的投入不到10万元，无法实现培训应有的作用。

图10
2.2.3员工个人发展和X公司长远发展的分析
X公司缺乏对员工能力的开发和个人发展的指导，令优秀的员工没有明确的发展目标，他们工作动力主要来源于自身的发展目标和责任感。

在决定晋升方面，X公司只是根据组织现行工作的需要，对个人性格、特征、特长以及职位的特点没有进行科学分析，主观因素大，这样对X公司和个人的发展都不利。

由于缺乏对个人职业生涯的规划，无法引导员工将个人目标和组织目标协调壹致。

X公司应该将人力资源规划、工作分析、招聘、培训、员工个人职业规划和X公司长远发展有机地结合起来（如图11所示），这样才能系统、全面地执行之
上几项人力资源管理的职能，且使各项职能充分发挥作用。

图11
2.3薪酬诊断
2.3.1薪酬制度分析
X 公司现行薪酬福利体系的构成为岗位工资、技能工资、年功工资、辅助工资和绩效工资五部分。

岗位分为管理人员岗位和技术工人岗位俩大类，共20个级别，X 公司没有对各岗位的价值进行科学的评价，缺乏确定岗位工资标准的基础，另外X 公司岗位工资的基数过小（总经理的岗位工资最高，仅为456元），这俩项因素导致了岗位工资的差距相对较小，没能充分体现岗位价值的不同。

技能工资是根据职称、学历等因素确定的，X 公司缺乏对工作技术和实际能力的考核，而且技能工资确定后壹般不再调整，不能真正反映员工实际工作技能的提高。

年功工资按工龄计算每年增加1元钱。

辅助工资包括各种津贴补助和福利待遇，按照国家和当地政府的有关规定发放。

绩效工资指奖金和年终兑现奖，由于考核执行的不利，这部分工资没有真正反映员工实际的工作绩效。

总之，X 公司的薪酬福利制度没有真正体现“按劳分配”的原则，仍存在“大锅饭”性质，激励作用不明显。

X 公司现存的薪酬模式属于高稳定模式（如表10所示）。

规划与招聘诊断 培训与发展诊断 薪酬
诊断
考核激
励诊断
人力资源管理职能诊断
表10
2.3.2薪酬水平分析
X公司平均年工资水平为22500元，远远高于济南市的年平均工资12000元，但和同行业的其它X公司相比，工资水平相对较低。

在X公司内部，员工对薪酬水平的不公平感主要源自于内部横向和纵向的比较，工资高的员工认为：自己的贡献很大，工资却只比别人多壹点点，而工资低的员工则认为：工作都差不多，自己拿的工资却比别人少。

产生这种不公平感的根本原因是：X公司没有科学的职务说明书，缺乏衡量工作业绩的标准，使员工不能正确认识自己贡献的大小，从而高估了自己所做的工作。

2.4考核激励诊断
2.4.1考核制度分析
X公司对机关人员和各下属单位及项目经理实施的考核方法及缺点如表11所示：
表11
法。

办法规定所有员工从思想素质、业务能力、工作态度、廉洁奉公、工作成绩（工作成绩不适于用360度打分法）几个不同的角度对其他员工进行打分，然后加权（领导、中层、壹般员工的权重分别为40%
、30%、30%）平均算出最终结果，再除以90得出修正系数，用于计算奖金的发放数目。

应该注意的是：这种方法的考评者应是相互联系的上级、同级、下级和服务对象（如图12所示），而不应该是X 公司机关的所有人员，因为有些职能部门之间的横向联系很少，互不了解对方的具体工作，所以评分结果且不壹定能反映被考评者的实际情况；此外，传统国有企业人际关系复杂，非正式组织普遍存在，因此打分结果容易丧失客观性，且容易促使非正式组织间的矛盾进壹步激化。

对下属单位经理及项目经理采用财务指标考核是比较科学、实用的方法，而且《财务工作目标合同书》的条款也很详细，但X 公司缺乏壹套有效的成本分析模型和成本核算体系，加上行业及企业业务本身的性质和特点，使得X 公司目前难以事先科学、合理地确定某些关键考核指标，以至于影响了考核结果的执行，比如：各个项目的条件不同，有的利润高、有的利润低，且且在项目施工过程中变数很多，相同的工作量很难实现相同的利润，因此很难在项目前确定合理的利润考核指标。

X 公司对下属单位的考核指标仍有党务指标（对书记）、安全指标和计划生育指标，且对这些指标的考核结果加以壹定的奖励或惩罚。

2.4.2考核的实施及效果
X 公司机关切实地执行了360度评分法（考核流程如附图三所示），每半年考评壹次，确定奖金发放的修正系数，但由于存在上面所提及的问题，使考评结果且不能全面、真实地反映出员工的实际工作情况，无法起到有效的考核作用，且且在壹定程度上使非正式组织之间的矛盾愈加恶化。

由于“没有功劳也有苦劳”观念的存在和考核指标的不完善，X 公司对下属单位经理和项目经理的考核结果（分X 公司经理考核流程如附图四所示）也且没有真正采用，使得干的好的和干的坏的都差不多，激励作用不明显。

2.4.3激励诊断
激励能够采用不同的方法，每种方法会起到不同的作用，具体方法能够从时间和内容俩个维度来划分为四个维度：短期物质激励、短期精神激励、长期物质激励、长期精神激励。

（如图13所示）
图13
依据上表，我们来分析壹下X 公司目前激励的实施情况：
（1）短期物质激励有奖金和物质奖励激励，没有加薪激励。

在奖金方面：X 公司机关人员的奖金半年发放壹次，计算方法为：实际奖金数＝奖金基数＊奖金系数＊修正系数。

其中奖金基数由总经理临时决定，奖金系数根据所在岗位及职称等级的不同从0.8到2.0不等，修正系数根据考评结果算出；下属X 公司及项目经理的奖金每壹年发放壹次，奖励金额按《财务工作目标合同书》的考核结果计算（实际上且没有真正执行）。

在物质奖励方面：X 公司对某些特殊贡献给予壹定的奖励，比如：运营开发处完成17个亿的项目投标工作，X 公司给予了5万元的现金奖励。

按内容划分
见效所需时间
短
长
按时间划分
（2）短期精神激励有荣誉称号、鼓励和表扬激励，没有提升激励。

X公司每年进行“三佳俩手壹样板”的评选活动，评选出最佳党员、最佳干部、最佳工人、技术革新能手、增产节约能手和样板工程，且给予荣誉称号和壹定的物质奖励；上级鼓励和表扬这种激励方式在X公司虽然存在，但运用的且不是很普遍，大多管理者没有刻意地采用这种方式来激发员工的积极性。

（3）X公司没有实施有效的长期物质激励。

这也是X公司改制所要解决的问题之壹。

（4）长期精神激励有培训和进修激励。

实际上，X公司在培训和进修上做的且不理想，只有少数岗位的少数员工得到了这方面的激励。

通过之上分析能够见出，X公司的激励措施不够系统，手段不够完善，而且制度的执行也不够坚决；另外，员工普遍反映X公司激励的力度不够。

3.人力资源管理问题的总结及建议
3.1问题总结
从人力资源管理功能的角度来见，X公司在规划、招聘、培训、薪酬、考核、激励等方面都存在壹定问题，具体如表12所示：
表12
根据X公司人力资源管理所呈现的问题，我们初步提出以下几方面建议。

1、加强人力资源规划
（1）提高人力资源工作的定位，将人力资源工作当作战略实施层面的事来抓，使其成为集团整体战略的有机组成部分。

(2)成立人力资源部，完善人力资源管理的各项职能。

（3）结合集团整体战略，将人力资源工作进行全面系统的规划，然后有计划地开展，明确阶段目标，保证实施进度。

（4）成立人力资源中心，统壹管理X公司富余人员，建立有效的人员退出机制。

2、规范招聘制度
（1）切实做好工作分析，为其它各项人力资源管理职能的实现打下坚实的基础。

（2）建立健全集团的对外招聘制度、用人标准和测试方法，丰富对外招聘渠道。

（3）完善内部竞争上岗机制、明确用人标准。

3、完善培训体系
（1）细化培训管理制度。

（2）增加对培训的投入。

（3）丰富培训内容和培训形式，加强对管理人员的管理技能培训和对全体员工的知识培训和沟通培训。

（4）从管理和技术俩条线帮助员工做好个人职业规划，协调员工的个人发展和X公司需要。

4、建立科学的薪酬制度
（1）在保证X公司发展的前提下完善现有的薪酬分配制度。

（2）薪酬制度逐步由高稳定模式向折衷模式转变，既能给员工安全感，又能起到激励作用。

（3）提高岗位工资的比重，实施以岗位工资为主、技能工资为辅的工资结构，充分体现岗位价值的不同。

（4）绩效工资要切实和工作绩效挂钩。

5、完善绩效考核体系、改进激励措施
（1）正确运用360度考核方法对相关人员进行考核，用KPI方法结合项目具体情况设定绩效考核指标。

（2）加强教育，提高考核的公正性，保证考核结果的贯彻执行。

（3）完善激励体系，丰富激励措施，加大激励力度，尤其要强化长期物质激励和长期精神激励。

附图三（机关考核流程图）
附图四（分X公司经理考核流程图）。