公司人力资源诊断报告节选
公司人力资源评估及诊断报告
发现人力资源存在的 问题和短板
02
公司人力资源现状评估
人才结构与层次
总结词
合理、高效
详细描述
公司人才结构分布合理，高、中、低层次人才比例适当，能够满足公司各项业 务需求。
员工培训与发展
总结词
全面、系统
详细描述
公司员工培训与发展体系完善，涵盖新员工入职培训、岗位技能培训、职业发展 培训等，有效提升员工综合素质和职业技能。
薪酬福利体系问题
总结词
不具竞争力
详细描述
公司的薪酬福利体系不够具有竞争力，员 工薪酬水平普遍偏低。
原因分析
建议措施
薪酬福利体系设计不合理，缺乏市场竞争 力。同时，公司对员工业绩的认可和激励 也有限。
优化薪酬福利体系设计，提高员工薪酬水 平。同时，加强对员工业绩的认可和激励 ，提高员工的工作积极性和满意度。
公司薪酬福利体系基本合理， 但需关注员工个体差异和贡献 ，建立更具激励性的薪酬制度
。
未来展望与计划
人才引进与培养 培训与发展
绩效改进与激励 企业文化建设
加大高学历、高素质人才的引进力度，制定个性化培养计划， 提升员工整体素质。
完善员工培训体系，开展针对性培训课程，提高员工技能和素 质。
优化绩效管理体系，制定合理的考核指标和标准，建立与绩效 挂钩的薪酬制度，激励员工积极参与公司发展。
针对员工培训与发展的解决方案
详细描述：针对公 司目前员工培训与 发展不足的问题， 建议采取以下措施
2. 开展线上、线下 多种培训方式，提 高员工学习积极性 和效果；
总结词：强化员工 培训与发展
1. 制定全面的培训 计划，涵盖不同岗 位、不同层级员工 的培训需求；
公司人力资源管理诊断报告
福利制度
公司的福利制度较为完善，包括五险一金、带薪年假、节日福利、定期体检等，同时针对不同岗位和职务级别制定了不同的福利标准，有利于提高员工的积极性和工作热情。
薪酬福利制度
03
公司人力资源问题分析
培训与发展问题
薪酬福利问题
要点三
薪酬水平不具竞争力
公司应进行薪酬调查，了解市场薪酬水平，以确保公司的薪酬水平具有竞争力。
要点一
要点二
福利体系不完善
公司应建立完善的福利体系，如医疗保险、住房补贴、休假制度等，以提高员工的工作积极性和留任率。
薪酬与绩效不挂钩
公司应建立绩效考核机制，将薪酬与绩效挂钩，以激励员工积极工作，提高工作效率。
xx年xx月xx日
公司人力资源管理诊断报告
contents
目录
引言公司人力资源现状分析公司人力资源问题分析公司人力资源优化建议
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
01
引言
报告的背景应首先介绍公司的基本情况，包括公司的历史、所处行业、主要产品或服务以及组织结构等。
公司简介
阐述人力资源管理诊断的目的，即通过分析公司人力资源管理的现状，发现问题并提出改进建议，以提高公司整体运营效率和竞争力。
留任策略
员工招聘与留任
培训体系
公司建立了完善的培训体系，包括新员工入职培训、岗位技能培训、管理培训等，每年定期组织培训计划和实施。
职业发展
公司为员工提供良好的职业发展通道，制定了双通道职业发展路径，员工可以根据自己的兴趣和能力选择适合自己的发展路径，有利于员工的个人成长和发展。
员工培训与发展
某电力有限公司人力资源管理诊断报告
加强培训效果评估
对培训效果进行跟踪评估，不断优化培训体系。
改进建议三
薪酬调查与调整
了解市场薪酬水平，调整公司薪酬政策，提高竞争力 。
福利政策优化
提供多样化的福利项目，如健康保险、年假、员工旅 游等。
奖励机制建立
设立员工奖励制度，对表现优秀的员工给予物质和精 神奖励。
02 人力资源管理制度与政策诊断
招聘与选拔制度
招聘渠道
该公司应考虑拓宽招聘渠道，如 社交媒体、招聘网站、高校合作 等，以吸引更多优秀人才。
选拔标准
制定明确的岗位选拔标准，确保 选拔过程公平、公正、公开，提 高人才选拔的准确性和有效性。
内部选拔与外部招
聘
平衡内部选拔和外部招聘的比例 ，既考虑内部员工的职业发展， 也吸引外部新鲜血液的加入。
定期对薪酬福利进行调整和优 化，以适应市场变化和公司发
展需要。
04 人力资源环境诊断
公司文化环境
总结词
积极向上，强调团队协作
详细描述
公司文化注重团队协作，提倡员工间的互助合作，形成了积极向上的工作氛围 。公司通过举办各类团队建设活动，增强员工间的凝聚力。
公司组织结构
总结词
层级分明，分工明确
详细描述
D
改进建议一：优化招聘流程，提高员工素质
简化招聘流程
精简招聘环节，提高招聘效率。
拓宽招聘渠道
利用网络、社交媒体等多元化渠道吸引更多人才。
提高招聘标准
严格筛选应聘者，确保新员工具备高素质。
改进建议二：完善培训体系，提升员工技能
制定培训计划
根据员工需求和公司发展目标，制定系统的培 训计划。
公司人力资源管理诊断报告
公司人力资源管理诊断报告一、公司概况公司名称：XXX有限公司成立时间：20XX年XX月XX日注册资本：XXX万元所属行业：XXX公司规模：XXX人二、诊断背景人力资源是企业核心竞争力的重要组成部分,对企业的发展起着决定性的作用。
本次人力资源管理诊断旨在对公司的人力资源管理情况进行全面分析和评估，为公司提供改善管理、优化发展的建议。
三、诊断方法1.资料收集：通过收集公司相关资料，包括组织结构、人力资源管理政策和制度、绩效考核等文件，以便全面了解公司的管理情况。
2.访谈调查：与公司管理层、人力资源部门负责人、员工代表等相关人员进行深入访谈，了解他们对公司人力资源管理情况的认识和看法。
3.实地观察：对公司的部门、员工进行实地观察，从员工的工作状态、工作环境等方面了解公司的管理现状。
四、诊断结果1.组织结构分析：公司组织结构较为庞大，但存在部门重叠、职责不明确等问题。
建议优化组织结构，减少冗余部门，明确各职责和权限，提高工作效率。
2.人力资源管理政策和制度分析：公司制定了一系列人力资源管理政策和制度，但在执行过程中存在不够严格、制度执行不到位等情况。
建议加强对制度的宣传和培训，增强员工的制度意识。
3.绩效考核分析：公司存在绩效考核指标不明确、绩效考核结果与员工实际工作情况不符等问题。
建议与员工共同制定明确的绩效考核指标，并注重绩效与激励相结合，激发员工工作积极性和创造力。
4.员工培训与发展分析：公司在员工培训与发展方面投入较少，缺乏有效的培训机制和发展计划。
建议加大对员工培训的投入，制定个人发展计划，提高员工的技能水平和职业发展空间。
五、诊断建议1.优化组织结构：精简部门，明确职责和权限，提高工作效率。
2.加强制度执行：强化对制度的宣传和培训，提高员工的制度意识。
3.改进绩效考核：与员工共同制定明确的绩效考核指标，注重绩效与激励相结合。
4.加大员工培训投入：建立有效的培训机制和发展计划，提高员工的技能水平和职业发展空间。
某实业公司人力资源管理诊断报告
某实业公司人力资源管理诊断报告人力资源管理是企业管理的重要组成部分，对企业的发展和绩效具有重要影响。
本次人力资源管理诊断报告对实业公司的人力资源管理进行分析和评估，旨在发现问题、提出改进意见，为公司提供优化人力资源管理的方案。
一、人力资源策略与规划人力资源策略是公司实现长远发展目标的基石，通过分析公司的战略定位、组织结构和人力资源需求，可以衡量公司是否具备合理的人力资源规划。
在分析过程中，发现以下问题：1.缺乏明确的人力资源策略：公司在未来人力资源发展方面缺乏清晰的战略，更缺乏与组织战略的对齐，这导致了人力资源管理的不稳定和低效。
改进建议：公司应明确制定人力资源策略，将其与组织战略相结合，明确人力资源发展目标，为公司提供战略支持。
2.人力资源规划不合理：公司在招聘、培训和绩效管理等方面缺乏科学的规划，经常出现用人不当、重复用人和岗位闲置等问题。
改进建议：公司应根据业务发展需求进行全面的人力资源规划，合理安排招聘、培训和绩效管理等环节，确保人力资源的有效利用。
二、招聘与选用招聘与选用是公司引进优秀人才的重要环节，对于公司的绩效和竞争力具有重要影响。
在对公司的招聘与选用进行分析时，发现以下问题：1.招聘程序不够规范：公司的招聘流程不够规范，往往缺乏明确的岗位描述和岗位要求，导致招聘者与岗位不匹配。
改进建议：公司应制定招聘流程和标准，明确岗位描述和要求，通过面试、测试等方式对候选人进行全面评估，确保招聘的准确性。
2.招聘渠道单一：公司在招聘渠道上比较依赖传统的招聘方式，缺乏对新兴渠道的开发和利用。
这导致公司无法吸引到更多优秀的候选人。
改进建议：公司应拓宽招聘渠道，如积极布展招聘会、与高校合作招聘实习生、利用互联网招聘平台等，以吸引更多人才。
三、员工培训与发展员工培训与发展是提高员工素质和能力的重要途径，对公司的创新和竞争力具有重要影响。
在对公司的员工培训与发展进行分析时，发现以下问题：1.培训计划不完善：公司在制定培训计划方面较为随意，往往片面追求培训次数，而忽视培训的质量和效果。
人力资源诊断报告节选】
Z公司人力资源诊断报告（节选）第一部分扼要概述1.项目承接Z公司创办八年以来，凭着对事业的执着追求和对本行业的不断领悟，通过对产品研发技术、工艺和品质营造、营销通道等提升产品的附加值，形成专业生产（包括OEM）、销售中高档家庭影院、音响配件系列产品一体化的企业，赢得了全国六大地区经销客户的认同和信赖。
多年来的滚打和机会把握承载了这一产品上档次。
在稳扎稳打、不断求取动力的基础上，公司决策层更意识到，企业融会到大市场的行业竞争上，不仅仅是“资本累积和市场运营”的效果，更多的是有形与无形的组合竞争，内功与外击刚柔并济做得好，就有机会上一台阶。
因此，Z公司在2003年12月顺利通过ISO9000质量体系国际认证，更凝结和提炼出以“客户为本、质量第4E00”的质量方针和经营理念。
然而，专业性的经验和普通集合管理模式，如何造就出企业化的规范管理和行动纲领；尤其是管理资源方面的规划理顺和制度化建设，产品形象与内涵深层次的文化展示等，已逐步处于滞后状态和形成“瓶颈”。
如何有效冲破瓶颈，正是公司迫切需要研究和解决的问题。
2.有效共识为此，由Z公司决策层与中消研经过多次的磋商、深层次的沟通，确认了双方的合作关系和共识；并以贴近企业、把握脉搏、合适传导和驱动操作的专业服务来确认咨询项目，且通过企划方案的设计方式，铺垫出双方互动的诚意，携手为实现公司2004年的经营战略目标打下坚实的人员素质与资源基础。
中消研通过有效沟通与贵公司决策层达成：建立以企业文化为基础，以品质管理核心作为运营控制，在不断满足客户需求与服务中的战略共识，作为公司的经营战略目标。
因而，在现代企业管理的“十项资源”（资本、技术、人力、信息、环境、文化、关系、时间、客户、风险）中取其最基本，也是最根本的资源—人力资源和文化资源作为切入点，通过调研、诊断、企划、培训、改进、确认、实施和提高等八个步骤，四个阶段性咨询和顾问服务，逐步贴近“客户为本、质量第一”的从理念到行动的预期效果。
人力资源分析报告(3篇)
人力资源分析报告(3篇)人力资源分析报告(3篇)人力资源分析报告1首先，非常感谢***管业公司给我提供了一个非常好的发展平台，也非常感谢***对我的信任，从我个人而言，我非常希望能借助公司为我提供的平台，能够更好的发挥我的强项，为公司的发展做出我自己力所能及的贡献.来到贵公司差不多有20天之余，在这近几天的时间里，我对公司也有了一个大概的了解，特别是在与同事和员工的交谈中，了解了很多有利于我以后工作的相关信息，下面就我目前所了解的情况和我以前的相关经验，对我公司的人力资源情况做出一个分析，以更为下一步的工作制定相关目标提供一个基础性的方向.本报告分为三大部分，第一部分分析***管业公司人力资源现状;第二部分着重分析***管业公司在人力资源管理方面存在的问题及相应的改善措施。
第三部门关于本部门人员重新调整的说明。
对于我个人的分析，公司如果认同，我将根据本汇报，制定我以后的工作计划并分节段进行实施.人力资源分析报告2工作上，我们势必会遇到不喜欢的人。
但如果你是管理者，团队中有你不喜欢的人，又该如何呢?其实，你需要用理智来重新调整管理风格。
有一个事实，就是你不能让所有人都喜欢你，同时，你也不可能喜欢所有的人。
工作上，我们势必就会遇到我们不喜欢的人。
但如果你是管理者，团队中有你不喜欢的人，那么你会如何呢?一个方法是让他们走人，但是如果他们证实了自己的价值，你就需要用理智来调整你的管理风格，你团队的生产力也因此有改变。
最近Richard Feloni分享了8种方法，帮助你甚至和你最讨厌的员工建立一种更好的工作关系。
接受一个事实，你不必和你所有的员工都是朋友。
明白业务和你个人生活的界限，在你和向你汇报的人之间保持一些情感距离是确实有帮助的。
正如斯坦福大学教授Robert Sutton告诉《哈佛商业评论》，"从一个绩效的角度，喜欢你所管理的人太多比较少喜欢他们的问题更大。
'一些摩擦甚至会让你的团队重新思考它的作用方式。
人力资源诊断报告节选
人力资源诊断报告节选一、组织文化分析1.组织文化与价值观组织文化是指一个组织的价值观、信念和行为准则等共同特性。
在本次诊断中，我发现贵公司的组织文化主要体现在以下几个方面：（1）开放沟通和团队合作：贵公司注重员工间的沟通和合作，强调团队的重要性。
员工间积极交流和协作，共同完成工作任务。
（2）创新和变革意识：贵公司鼓励员工提出新的想法和创新，希望能够不断推动组织的发展和变革。
（3）客户导向：贵公司注重客户需求，以客户满意度为中心，不断优化产品和服务，提高竞争力。
2.组织文化与业绩之间的关系良好的组织文化有助于提升员工的工作满意度和员工凝聚力，从而促进组织的业绩提升。
在贵公司的情况下，我发现组织文化与业绩之间存在一定的关系：（1）员工间的团队合作有助于提高工作效率和质量，进而提升业绩；（2）鼓励员工创新和变革意识有助于产品和服务的持续改进，提高竞争力，增加业绩；（3）客户导向的组织文化能够促进客户满意度的提升，进而增加客户的忠诚度和业务增长。
因此，建议贵公司在发展组织文化时要综合考虑员工满意度、工作效率、产品质量和客户需求等方面的因素，以实现组织文化与业绩之间的良性循环。
二、员工满意度调研结果1.调研结果总览在对贵公司员工进行满意度调研后，我得出以下总体结论：（1）大部分员工对工作环境、工作氛围和同事关系较为满意；（2）但对工资待遇和晋升机会等方面的满意度较低，需要引起重视；（3）有一部分员工对领导的决策和沟通不满意，需要加强改进。
2.员工满意度低的原因分析（1）工资待遇不合理：员工普遍认为工资水平较低，无法满足日常生活需求，这导致了员工的不满和离职率的增加。
建议贵公司适时评估员工薪资水平，并进行合理调整。
（2）晋升机会不明确：员工普遍感到晋升机会不够透明和公平，晋升依据不明确，这导致一些优秀员工感到困惑和不满。
建议贵公司建立晋升评价机制，明确晋升条件和评估标准，并加强对员工的培训和发展。
（3）领导决策和沟通不畅：部分员工对领导的决策和沟通方式不满意，觉得领导缺乏透明度和参与度。
xx集团公司人力资源管理诊断报告
营造企业文化
培养积极向上的企业文 化，增强员工的认同感
和归属感。
感谢您的观看
THANKS
员工学历分布
总结词
高学历员工占比高，整体素质较高
详细描述
在xx集团公司的员工中，拥有本科及以上学历的员工占比超过60%，其中硕士及以 上学历的员工占比达到30%。这表明公司员工的整体素质较高，具备较强的专业能 力和技术水平。
员工年龄分布
总结词
员工年龄结构年轻化，充满活力
详细描述
xx集团公司的员工年龄分布相对年轻化，30岁以下的员工占比超过50%。这种年龄结构有助于公司保持活力和创 新精神，提高工作效率和创造力。
03
人力资源效能分析
人均产值与利润贡献率
总结词
xx集团公司的人均产值和利润贡献率相对较低，表明人力资 源的效率有待提高。
详细描述
通过对公司近三年的数据进行分析，发现人均产值和利润贡 献率均低于行业平均水平。这表明公司的生产效率、成本控 制和盈利能力等方面存在一定问题，需要采取措施提高人力 资源的效能。
绩效管理制度
01
02
03
绩效指标设定
制定明确的绩效指标，确 保员工清楚了解自己的工 作目标和期望，提高绩效 管理的可操作性。
绩效考核方式
采用多种绩效考核方式， 如上级评价、同事评价、 自我评价等，确保考核结 果的客观性和公正性。
绩效反馈与改进
及时向员工提供绩效反馈， 帮助员工了解自己的不足 和改进方向，促进员工个 人和组织绩效的提升。
01
02
03
04
总结词
提供系统的培训和职业发展机 会，提升员工能力
制定培训计划
根据员工需求和公司战略，制 定全面的培训计划。
z公司人力资源诊断报告
Z公司人力资源诊断报告（节选）第一部分扼要概述1.项目承接Z公司创办八年以来，凭着对事业的执着追求和对本行业的不断领悟，通过对产品研发技术、工艺和品质营造、营销通道等提升产品的附加值，形成专业生产（包括OEM）、销售中高档家庭影院、音响配件系列产品一体化的企业，赢得了全国六大地区经销客户的认同和信赖。
多年来的滚打和机会把握承载了这一产品上档次。
在２.贴近不断３.Z公。
“调研分析报告纲要草案”的同时，再深入、透彻地进行研讨和互动分析，最终定稿为公司的<<调研诊断分析报告>>，为下一阶段的咨询辅导和策划案提供更切合实际的铺垫支持，实行“对症下药”。
第二部分人力与文化资源剖析１.评估表分析(1)人力资源现状Z公司营销部门员工30人，工作划分为市场计划、营销服务、销售门市、成品仓等部门。
岗位包括:副总1人、主管5人、营销员9人、营业员4人、文员3人、仓管员和司机等8人。
●生产和管理部门及辅助人员合计210人，工作划分为技术、品管、总经办、物料、生产和人事等部门。
岗位包括:总经理1人、厂长2人，主管8人、技术研发人员6人、班组长7人、员工157人和辅助人员等29人。
●管理人员(指主管级以上岗位人员，不包括技术研发人员)17人，占在册人数比为17:240=7.08%。
✍分析:按人力成本标准控制区间4%—6%考察，超出1.08%；若把营销部门和生产管理分开评估，则为11:210=5.24%，在控制区间上轨线，属于合理范围内。
●计时人员(直接生产计时人员除外)83人，占在册人数比例为83:240=34.58%✍以人力成本匡算指标(15%—25%)考察，最高值超出9%，主要是营销部门人员占的比例；若按生产与管理部门计算(83-30):210=25.24%，超出人力成本上轨线0.24%，仍属于合理范围。
●199人。
Array✍✍（2●✍●✍●。
✍●(3)服务年限分析●服务3年以上人员35人，占在册人数比例为35:240=14.58%，其中服务5年以上为15:240=6.25%，服务3-4年的为20:240=8.33%。
3.人力资源管理诊断报告
或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。
人力资源管理诊断报告人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问提出的解决方案。
第一节综述一、思路综述中首先分析了A公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。
二、主要内容新的公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工认同这个方式，变革中因此存在阻力。
总体上A公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足A公司发展的需要。
人员现状分析发现，A公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一起只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低，没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。
A公司人力资源管理的功能薄弱,以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识，缺乏工作压力，由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。
这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。
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公司人力资源诊断报告节选Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】Z公司人力资源诊断报告（节选）第一部分扼要概述1.项目承接Z公司创办八年以来，凭着对事业的执着追求和对本行业的不断领悟，通过对产品研发技术、工艺和品质营造、营销通道等提升产品的附加值，形成专业生产（包括OEM）、销售中高档家庭影院、音响配件系列产品一体化的企业，赢得了全国六大地区经销客户的认同和信赖。
多年来的滚打和机会把握承载了这一产品上档次。
在稳扎稳打、不断求取动力的基础上，公司决策层更意识到，企业融会到大市场的行业竞争上，不仅仅是“资本累积和市场运营”的效果，更多的是有形与无形的组合竞争，内功与外击刚柔并济做得好，就有机会上一台阶。
因此，Z公司在2003年12月顺利通过ISO9000质量体系国际认证，更凝结和提炼出以“客户为本、质量第一”的质量方针和经营理念。
然而，专业性的经验和普通集合管理模式，如何造就出企业化的规范管理和行动纲领；尤其是管理资源方面的规划理顺和制度化建设，产品形象与内涵深层次的文化展示等，已逐步处于滞后状态和形成“瓶颈”。
如何有效冲破瓶颈，正是公司迫切需要研究和解决的问题。
２.有效共识为此，由Z公司决策层与CAE经过多次的磋商、深层次的沟通，确认了双方的合作关系和共识；并以贴近企业、把握脉搏、合适传导和驱动操作的专业服务来确认咨询项目，且通过企划方案的设计方式，铺垫出双方互动的诚意，携手为实现公司2004年的经营战略目标打下坚实的人员素质与资源基础。
CAE通过有效沟通与贵公司决策层达成：建立以企业文化为基础，以品质管理核心作为运营控制，在不断满足客户需求与服务中的战略共识，作为公司的经营战略目标。
因而，在现代企业管理的“十项资源”（资本、技术、人力、信息、环境、文化、关系、时间、客户、风险）中取其最基本，也是最根本的资源—人力资源和文化资源作为切入点，通过调研、诊断、企划、培训、改进、确认、实施和提高等八个步骤，四个阶段性咨询和顾问服务，逐步贴近“客户为本、质量第一”的从理念到行动的预期效果。
３.切入调研CAE经过正式（与非正式）的多次沟通和了解(四个工作日)，有所侧重地与二十多人次的谈话（包括高层中层和基层人员对话）和实施现场查看以及相关资料的调阅，并凭“把脉必须贴近企业”的专业态度，对Z 公司进行一次全面的基础测评和企业全景（包括战略核心、战术层面、基础管理、系统运作）的调研（十个工作日）。
在各种信息的归纳和过滤中，对Z公司现状与存在问题的症结，有了一定的头绪和感悟后，在列出“调研分析报告纲要草案”的同时，再深入、透彻地进行研讨和互动分析，最终定稿为公司的<<调研诊断分析报告>>，为下一阶段的咨询辅导和策划案提供更切合实际的铺垫支持，实行“对症下药”。
第二部分人力与文化资源剖析１.评估表分析(1)人力资源现状Z公司营销部门员工30人，工作划分为市场计划、营销服务、销售门市、成品仓等部门。
岗位包括:副总1人、主管5人、营销员9人、营业员4人、文员3人、仓管员和司机等8人。
生产和管理部门及辅助人员合计210人，工作划分为技术、品管、总经办、物料、生产和人事等部门。
岗位包括:总经理1人、厂长2人，主管8人、技术研发人员6人、班组长7人、员工157人和辅助人员等29人。
管理人员(指主管级以上岗位人员，不包括技术研发人员)17人，占在册人数比为17:240=%。
ê分析:按人力成本标准控制区间4%—6%考察，超出%；若把营销部门和生产管理分开评估，则为11:210=%，在控制区间上轨线，属于合理范围内。
计时人员(直接生产计时人员除外)83人，占在册人数比例为83:240=%ê以人力成本匡算指标 (15%—25%)考察，最高值超出9%，主要是营销部门人员占的比例；若按生产与管理部门计算 (83-30):210=%，超出人力成本上轨线%，仍属于合理范围。
男女员工比例:女工137:240=%，男工103:240=%；省内户口人数41人，省外户口人数199人。
ê 分析一:女性与男性的比例接近6:4左右，应在制度化建设和实操原则上加强有效的督导，主要是体现刚柔平衡 (即细致和灵活)。
ê 分析二:省外户口人数与省内户口人数之比为1:5，应充分考虑文化与习惯的差异和有所侧重，主要是管理模式和食堂方面。
（2）基础(文化)素质分析大专以上(含本科3人)学历15人，在册人数比例为15:240=%。
ê 分析:按行业和地域及公司实况，缺口为10%%=%(最低标准)，应在企业内培训提升综合素质或外聘时有所侧重。
高中学历(含中专)35人，占在册人数比例为35:240=%ê 分析:按行业和地域及公司实况，缺口为:20%%=%(最低标准)，应在企业内培训提升综合素质或外聘时有所侧重。
初中学历(含小学)190人(考虑:人事档案资料不实和自报因素)，占在册人数比例为190:240=%。
ê 分析:按行业和地域及公司实况，缺口为70%一%=%，应在企业内培训考评和调整中取舍，结合外聘逐步提高基础文化素质。
基础(文化)素质分解如下图示。
(3)服务年限分析服务3年以上人员35人，占在册人数比例为35:240=%，其中服务5年以上为15:240=%，服务3-4年的为20:240=%。
19079.17%3514.58%125%31.25%20406080100120140160180200小学初中 高中、中专大专 本科ê 分析:结合公司实况，应为有利因素，低于20%－30%区间，易于引入新思维和管理意识，降低陋习和缓解定势；但从另一个角度说，说明贵公司的员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。
服务1－2年人员55人，占在册人数比例为55:240=%。
ê 分析:结合公司实况，低于30%－50%，这一区间人员正处于新旧观念交织、规范与习惯时段，有利于引入内训与纠偏程序避免或减少惰性沉淀；从另一角度也反映出前面的分析，员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。
服务1年以内人员150人，占在册人数比例为150:240＝%。
ê 分析:由于生产在2003年引入OEM 作业，新员工增加，其人力资源标准考察为:取前两项各标准区间中间值，即:100%-(25%+40%)＝35%；现况与实际评估:%-35%＝%。
因此，从动态控制角度，企业内管理强化与训导更为迫切。
服务年限分解如下图示。
(4)人员流动分析2003年总离职90人，分月平均::240＝%。
2O03年总入职81人，分月平均::240＝%。
ê 分析一：离职人数按月分摊比例在合理区间3%－5%内，应属合理，而进出相差9人，说明人力补员计划与平衡有待完善。
特别注意的是管理人员流动接近半数，反映在管理层面很不稳定，其重点工作应首先研究和解决管理人员的安定问题。
ê 分析二：2003年内生产与管理人数160人，到调研期间(2004年3月份计算)在册人数210人，净增加50人；即：50:160＝%，即接近1/3新增员工。
因此，从人力资源静态角度，其配套管理文本和培训尤为重要。
15062.25%5522.92%208.33%156.25%204060801001201401601年以内 1~2年 3~45年以上ê 分析三：从评估表中考察，营销部门+生产与管理部门，在引入OEM作业时，根据分析二，员工增加%，即50人，至调研期间，引伸出从整体规划与统筹上，人力资源在增加劳动力时，有效管理是否同步跟进或是滞后已在过去资料了解中有所共识。
及此，结合服务年限和静态动态分析，反映出企业运营和现实在柔性与匹配上的欠缺。
２.测评卷分析(1)自我评价部分按营销部门和生产与管理部门匡算:在册人数240人，收回测评卷226份，作废3份，有效答卷223 份，占在册人数%，应为有效测评。
组合各作业层面平均分考察，简表如下：作业层面 平均计算 平均 总平均公司营销部门 2206分/30人 分/人 分/人15218分/223人 ＝分/人生产管理主管、厂长 769分/10人 分/人 生产班组长等 739分/10人分/人 分/人 生产员工及辅助人员11504分/173人分/人ê 分析：按有效测评占在册人数%考察，总平均为分/人。
单列层面时:营销部门分/人，生产管理主管、厂长分/人；而生产班组长和员工平均分/人，接近一般评价底线，应为一般评价，与企业化规范要求的基础素质和企业文化理念的营造，在其企业核心承载和能量推动方面，应有充分的思想准备；尤其是职能管理执行层面，力度更应该加大。
l 按作业层面实际平均得分人数考察，简表如下:评分区间 评议 评价指引营销 部门 生产与 管理主管 班组长 员工等 区间人数区间人数占总人数百分比64分以下 差 淘汰或强化 10 1 1 44 56 % 65-79分 一般 培训再调整 758100120%ê分析一:在有效测评卷223份中，评议为差的约占%，即1/4左右，这应该引起决策层的充分重视；评议为一般约占%，有待加大培训力度和实操督导。
(这是企业的基本群体)ê分析二:评议为良好的占%，应在企业人力资源开发与管理方面重点鼓励的人员，至于优秀3人，其实际评价有待进行面谈了解和确认。
ê分析三:在人力资源评价模型方面 (见图如下)，考察其腰鼓锥形分布为:底座偏大 (占%)，中间占50%以上%)，上半部分过于收紧，几乎没有拔尖人选，仅占%。
这与企业文化理念的营造 (需要点?线?面且立体的团队运作和展示)相距较远。
(2)要项问题排列分析l 生产员工部分:答卷175份，作废2份，有效173份，划分为第一层面分析。
在要项问题排列中，员工层面纵横向集体归纳考察，把产品质量列为第一要项，CAE和专责小组认为这是较合符实况的。
ê分析一:企业在2003年12月通过ISO9000质量体系国际认证，从思想到行动上体现到有质量意识；而且“以客户为本、质量第一”的质量方针和经营理念也已经为员工所认同，这是值得充分肯定的。
但从另一方面，生产系统与现场管理，实际上也存在相当的质量管理问题，包括品质措施、作业环境、现场指导和技能掌握等。
ê分析二:其他要项问题排列依次为:B.管理意识，C.生产订单，D.职能责任、工作效率、员工福利，E.产品设计，F.技术创新，G.企业文化，H.专业培训，I.人才考评、人际沟通，J.关系处理，K.制度建设，L.部门协作，M.激励机制。
专责小组以为这具有相当的现实性。
ê分析三:同等情况下，员工更关心直接的与作业息息相关的问题。
形象地说，更注重于“看得见，摸得着”的事情，这从要项问题中可以考察到，例如C、D、E、F等都达到50%以上员工的“点击”和有效比例。