高建华管理咨询成功案例

高建华管理咨询成功案例

伊利乳业：

1997年，我刚刚出道做管理培训，就在课堂上结识了当时还是伊利二把手的牛根生，记得当时牛总坐在第一排听课，听了之后很有启发。回去后他就动员当时伊利乳业的董事长郑俊怀来听我的课，于是郑总带着企业部长，人力资源部长，冰激凌的老总，奶粉的老总一起来北京听我讲课，没过多久郑总就请我去给伊利乳业的全体管理人员做培训，听我讲完课，奶粉事业部的老总说了这样一句话：听君一席话，胜读十年书，有一种拨开云雾见太阳的感觉。

那时候我还在中国惠普公司工作，担任市场总监，为没有任何竞争关系的企业做咨询只能算是业余爱好，所以只能利用周末时间去做，为了最大限度地利用好我的时间，每一次开会，郑总都是带着10几个人的高管团队从呼市到北京，就在我家附近的一家大饭店开会。两年后，我还在中欧读EMBA，郑总又带着高管和策划公司的人追到中欧的校园里，利用下课后的时间进行沟通，所以一家企业能成功并不是偶然的，只有那些善于学习，不断进取的企业才有未来。

又过了几年，内蒙古又出来一家著名的乳品企业，那就是蒙牛，记得在蒙牛与摩根斯坦利签约的那一天，蒙牛组织了第一次全国经销商大会，请我去给蒙牛的经销商做培训，会后我跟牛总坐下来聊天。我说：几年不见，牛总可是了不起，愣是做出来一个蒙牛，让人敬佩。牛总说：“建华啊，其实我也没啥，只不过我会用人，在中国的咨询策划界真正的明白人不就是那么十来个吗？我把你们的脑袋借过来一用，再整合一下就比你们每个人更聪明，你说是吧？”多少年来这段话我一直记忆犹新，因为一个企业要想腾飞，一定要懂得借力前行。

十多年之后，当我的《不战而胜》再版的时候，我请牛总给写一个序，因为在一次《蒙牛之道与惠普之道》的论坛上，牛总曾经说过，《不战而胜》是对他这一生影响重大的十本书之一。牛总在序中写了这样一段话：中国做咨询的人，既通理论又通实践的为数不多，既通东方又通西方的更为稀少，至于四者皆通的那就凤毛麟角了。难能可贵的是，高建华先生就属于这“凤毛中的一支，麟角中的一根”。

万科地产：

1998年我在中欧读EMBA，同班同学里有万科当时的董秘肖莉，她听了我在营销战略方面的一些见解之后，邀请我去万科总部给他们的管理人员做培训。记得那一天是王石做培训前的开场白，他讲了有半小时，大致意思就是希望大家认真听课，能把国际级优秀企业的一些成功经验，有效的做法等管理实践学到手，洋为中用，为万科成为一家优秀的企业奠定基础。自从讲了那次课，就一发不可收拾了，后来又去万科上海，万科北京去讲课，因为万科的基因与惠普有很多相似之处，所以价值观比较一致。

1998年我出版的第一套光盘《市场营销与可持续发展》其实就是当年给北京万科做培训的现场录像，尽管制作质量不太高，但是却被山东教育电视台看重，先后重播了很多次，我因此也成为了中国电视台播放企业管理培训课程的第一人，是名家讲坛的开创者。那次培训后不久，就开始为万科北京做五年战略规划，其中令我印象最深刻的就是完整产品分析，当时人们买房子关注的是位置，位置，还是位置，但是五年后人们关注什么？开始时他们都转不过弯来，说五年后还是关心这些要素，我说不一定，大家大胆地设想一下，当人们入住几年以后，当人们想换房的时候，客户的关注点是否会变化？

这种启发式的咨询受到了北京万科高管层的普遍认可，这也是我做咨询的独到之处，那就是授之以渔，把培训与咨询相结合，不是告诉大家应该怎么做，更重要的是让大家明白为什么要这样做，背后的逻辑是什么？很多结论都是在我的启发下大家达成的共识，而不是我说什么是什么。一旦理解了背后的逻辑，大家就知道了今后几年万科应当在哪些方面发力？如何抢占竞争的制高点？有了完整产品的内涵和未来的演变趋势，就找到了着力点，经过几年的努力企业的优势就显现出来了。事实证明，没过几年万科就成为中国房地产领域的老大，不仅仅是营业额第一，更关键的是管理水平遥遥领先，万科成为中国职业化程度最高的优秀企业。

欧普照明：

2003年我从惠普出来后开办里自己的咨询公司，把全部精力都用在帮助成长型的中小企业走向规范，把业余爱好变成了正式的职业，完成了从跨国公司职业经理人到专业咨询师的转变。记得那一年我应邀去参加年度营销盛典，做产品创新方面的主题发言。欧普的马总是参与的学员，因为参会的人很多，在会场并没有太多交流。三天的会议结束后，马总迫不及待地带着几位高管去我办公室找我，希望我能帮助他们做咨询。马总一开场就说了这样一段话：过去几年有几家咨询公司帮我们做过，说得很好，落地很差，我曾经发誓再也不找咨询公司了，可是前两天听了你讲的课，我不得不食言了，因为你讲的内容句句说到要害上。

后来就去欧普帮助他们做了一个产品创新方面的小咨询项目。因为人员调整的缘故，那个小项目做完了之后好几年才再次启动下一阶段的咨询。大约4年前吧，也就是我给中国银联做战略规划咨询的时候，接到了马总的电话，说想再次启动产品创新的咨询项目，接电话的时候正好我在上海，于是马总就去银联培训中心找我，再一次启动了产品创新的咨询项目。这个项目做完之后，又做了一个企业文化的梳理。其实我的很多客户都是如此，做完一个项目几年之后还会再来找我，或者把我推荐给企业圈的朋友做咨询，这都是检验客户咨询满意度的一个重要标志，因为企业在发展中会不断地出现新问题，需要借助外力，这样可以少走弯路，少缴学费。

央视搞过两届CCTV年度雇主评选，我因为是评委，每年都可以推荐入围企业，并参与最后的评选，在第二届的时候我就推荐了欧普照明，他们从进入20强到最后的10强，过关斩将，最终欧普照明成为那一年的CCTV年度雇主，马总带着一个团队在央视经济频道举办的晚会上亮相5分钟，通过一个小节目宣传

自己的主张，对品牌的传播起到了积极的推动作用，欧普逐渐成为家居照明的领导品牌。

雷士照明：

给欧普照明做完咨询不久，与欧普照明并不直接竞争的雷士照明找到了我，他们的市场总监原来在欧普做产品市场工作，参与过我的咨询项目，对我讲的很多东西非常认同，他去了雷士之后，经常在吴长江面前提到我和我的营销体系，希望促成我给雷士照明做企业五年战略规划。经过一番努力，吴总基本答应做这个咨询项目，但是需要见面谈谈。事先市场总监告诉我，吴总比较强势，说话比较冲，能让他看上的不多，万一他说了什么不好听的话请多担待。我说没有问题，大家随便聊聊，成不成都没有关系。他们俩人来到北京，在我的办公室里聊了一个多小时，气氛非常友好，吴总非常愉快地与我探讨企业战略方面的一些问题，很快就签订了协议，与他们高管团队一起完成了战略规划。

那个时间正是雷士准备上市，高速发展的时代，战略规划为雷士理清了成功的要素和主要的挑战，高管团队对未来几年怎么走达成了共识，并设计出了明确的路径。后来雷士照明成为无可争议的商业照明领导品牌。记得有一家媒体采访吴总的时候，问他成功的关键原因是什么？他多次提到了战略规划，媒体问战略规划给他们带来了什么价值？吴总说了两条：一是战略规划让他们学会了从后往前看，根据目标去配置资源，缺什么就补什么；二是战略规划让他们看清了未来的道路，可以把握先机，始终走在竞争对手的前面，保持领先半步。

海洋王照明：

在照明领域做了几家成功的咨询之后，来找的人越来越多，有一次助理安排我到海洋王讲课，事先并没有多说什么，我就去了，开讲前与周董事长仅仅打了一个招呼，到了中午吃饭的时候。周总，人力资源总监跟我单独吃饭，周总说高老师你回去安排一下，看看什么时间可以为我们做战略规划，越快越好，我不跟你讨价还价，你说是多少就是多少。我听了之后有点意外，仅仅半天的接触，周总就下定决心做咨询，似乎有点太快了，是不是真的能成其实心里没有底。

回到北京后我就忙于其他咨询项目，还没来得及准备协议书。可是没过两天，他们的人力资源总监就打电话给我，问我协议书何时能给他们，我说快国庆节了，我的工作时间已经安排的比较满了，只剩下过节期间的几天了，他们说没有问题，就国庆节期间开始做吧。就这样开始了前后四年多的咨询项目，第一年帮助他们做了一次战略规划，第二年又帮他们做了战略规划的修订和一些配套培训，第三年做了海洋王的国际化战略，也是我为中国企业做的第一份国际化战略，之后又做了一年多的长期顾问，扶上马，送一程。

为了开阔眼界，我带着海洋王的董事长和几位高管到我的另外一家客户，烟台万华那里去学习，取经。万华的廖总用了一整天的时间给他们介绍万华国际化的经验，令我非常感动。在我看来，万华是中国企业中少有的具有国际竞争力的企业，尽管万华的风格非常低调，不张扬，很多人甚至不知道万华，但是我坚持