知识转移1.
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每个工厂指定生产工程师负责接收项目和发送相关项目，计分卡； 由厂方管理层会议做出采纳项目的决策； 各厂的生产工程师频繁的会面； 工厂刚性要求缩减成本的指标； 由核心小组负责维持系统的运作；
德州仪器公司----警告通知系统 “警告”本身，一般比较简洁，旨在使人们尽快脱离危险； 对灾难详尽的描述和相关技术文件及相关回应要求； 收到警告的部门需提供回应； 危机小组对回应加工，组织成各种解决方案，并提供给各厂；
共有知识定义：人们在头脑里，将信息与信息在行动中的应用之间 所建立的有意义的联系。
关键是否与行动相联系，know-how与know-what区别，共有知识。
如何创造共有知识
团队探索行为和 实现产出 产出之间的联系
团队执行 一项任务
得到共有知识
回顾 提炼 共识
管理共有知识
实现产出
团队探索行为和 产出之间的联系
远转移 从三个维度看近转移的特征： 任务和背景相似性：工作性质相似但工作背景不同。 任务的性质：经常发生，非常规性。
知识的类型：隐性和显性知识。
案例： 英国石油公司-----同行帮助 一个业务单位向另一个业务单位寻求帮助的一种方式； 被邀请参加同行帮助活动的人员认为是一种荣耀和认可； 活动期限一般一到三天； 清晰阐述需要向帮助小组请教的问题或挑战，清晰表述帮助的目标； 由于这种活动是相互的，提供帮助的费用由双方协商解决。
注重行动与产出的复杂关系
产出指标与主观努力
近转移
从三个维度看近转移的特征：
任务和背景相似性：在相似工作环境下完成相似的任务。 任务的性质：经常发生，常规性。 知识的类型：显性化的共有知识。 案例 福特汽车----最佳经验复制 汽车总装部门：37家工厂
发布最佳经验的数据库，最佳项目推给各厂；
数量有限的条目被推进
有选择的服从 使用和目标都在监控之中 知识主题简洁描述 目标明确的数据库 企业驱动力：近转移的目标不是共享知识，而是要达到管理部门规定 的一个特定的企业目标。
问题和障碍 我们曾经建立了一个最佳实践的数据库，但是公司成员不使用；
1、 明确的企业驱动力；
2、和企业驱动力直接相关的知识； 3、确保知识可靠性的面对面的会议； 4、公开知识使用和目标实现情况的方法； 5、指定专人负责数据库信息的输入和检索。 不是我们发明的，就不用； 人们没有时间共享知识； 需要简洁明了的显性知识。 小结：近转移是企业知识管理中用的最多的策略和手段，关键在于 接受方对最佳知识的选择和服从的权衡，近转移系统的设计围绕这 一对矛盾来进行有效解决而达到确立的企业目标实现。
每个参与行动的人都参加会议 没有责备 不上交报告 会议由本团队组织
驱动力 提高团队的产出指标：成本、质量、快速、客户满意
连续转移问题和障碍 团队成员不愿花时间参加会议 团队成员缺少能产生新知识的谈话技巧 团队成员在项目结束前就被拆散 团队是虚拟的
小结 关注集体知识 成员具有创造知识的能力
选择最有效的方式转移知识 连续转移 适用于一个团队做完某项工作之后在新的背景下重复完成相同任务。 近转移
在相似环境中做相似工作，但是在不同的地点的供方团队和受方团 队之间的知识转移。
远转移 转移的知识是非常规任务的情况下，将隐性知识从供方转移到受方 的知识转移系统。 战略转移 供方向受方转移非常复杂的知识，并影响受方大多数组织系统。 专家转移 受方偶尔执行的任务所需要转移的显性知识的过程。
共享定义： 送出，慷慨，共同信仰系统 融合，增加，共有知识
共享动因： 组织显性共享，理所当然 个人隐性共享，个人利益：认可，微笑，自豪感，好为人师， 好处
共有知识定义： 人们从完成组织的任务中学到的知识。Know-how 课题：如何从共有到共享。
信息与共有知识的区别： 信息定义：一定形式组织起来的数据，既是能够被储存、分析、展 示，可以通过语言、图表或数字交流的一组数据。
管理人员通过积分卡监控这一系统；
恩永公司-----powerpacks 从知识库中分类； 给定一个主题（如建议书，演示，工作计划）；
选出“优秀者中的最优秀者”；
内容的容量限定，以便传播； 各个领域专家咨询员管理；
近转移设计指南 信息化传播知识
信息化传播需与人际交流相互补充
由用户指定内容和格式 知识是被推进的
知识转移
2010-12-25
本方案严格保密，只对代用名开放。
三个神话
建造平台，知识就会自动实现。 技术能替代面对面的交流。 建立一种学习型文化，然后才能分享知识。
三个现实
采集和储存知识需要转变为关注知识的重新利用上。 技术必须与面对面的交流结合在一起，才能创立更 有效的系统。 当人们为解决问题而共享知识，共享本身会产生一 种学习型文化。
连续转移
团队考虑： 每个成员所采取的行动
Hale Waihona Puke Baidu
依据目标衡量产出 确定目标
成员的行动如何互相影响 成员的行动如何影响产出
环境因素
环境因素对成员的行动和产出的影 响 团队于是：
团队探索行为和
实现产出
产出之间的联系
纠正对原因和 效果的假设 重新设计个人 和团队的行动
团队执行 一项任务
得到共有知识
从三个维度看连续转移的特征： 任务和背景相似性：在新情境下完成相似的任务。
任务的性质：经常发生，非常规。
知识的类型：从个人隐性到团队共有知识。
案例：
美国陆军海地维和行动
事后回顾：德国牧养犬，家中合作，尊重妇女 英国石油 事后回顾：干中学
连续转移设计指南 开会要有规律，形成工作惯例
会议要简短，“站式会议”
团队执行 一项任务
团队执行 一项任务
得到共有知识
选择知识 受方团队改良知 识以便自己利用 知识转化成其他人 能利用的形式 转移系统
受方团队共有知识的获取本身就 是一个创新过程 共有知识是“团队知识”
谁是预期的知识接受者
任务的性质
被转移知识的类型
知识转移需要考虑的三个维度
谁是预期的知识接受者 接受方和提供方在任务和背景的相似程度？ 接受方是否有吸收能力（经验、技术知识、共同语言） 任务的性质 此任务发生频率如何？天、月、年？ 此任务是常规性还是非常规性？有否清晰、固定的步骤还是不断变 化？ 被转移知识的类型 提供方的知识是隐性的还是显性的？ 接受方多少部门将被即将实施的知识所影响？团队、部门、整个组 织？
德州仪器公司----警告通知系统 “警告”本身，一般比较简洁，旨在使人们尽快脱离危险； 对灾难详尽的描述和相关技术文件及相关回应要求； 收到警告的部门需提供回应； 危机小组对回应加工，组织成各种解决方案，并提供给各厂；
共有知识定义：人们在头脑里，将信息与信息在行动中的应用之间 所建立的有意义的联系。
关键是否与行动相联系，know-how与know-what区别，共有知识。
如何创造共有知识
团队探索行为和 实现产出 产出之间的联系
团队执行 一项任务
得到共有知识
回顾 提炼 共识
管理共有知识
实现产出
团队探索行为和 产出之间的联系
远转移 从三个维度看近转移的特征： 任务和背景相似性：工作性质相似但工作背景不同。 任务的性质：经常发生，非常规性。
知识的类型：隐性和显性知识。
案例： 英国石油公司-----同行帮助 一个业务单位向另一个业务单位寻求帮助的一种方式； 被邀请参加同行帮助活动的人员认为是一种荣耀和认可； 活动期限一般一到三天； 清晰阐述需要向帮助小组请教的问题或挑战，清晰表述帮助的目标； 由于这种活动是相互的，提供帮助的费用由双方协商解决。
注重行动与产出的复杂关系
产出指标与主观努力
近转移
从三个维度看近转移的特征：
任务和背景相似性：在相似工作环境下完成相似的任务。 任务的性质：经常发生，常规性。 知识的类型：显性化的共有知识。 案例 福特汽车----最佳经验复制 汽车总装部门：37家工厂
发布最佳经验的数据库，最佳项目推给各厂；
数量有限的条目被推进
有选择的服从 使用和目标都在监控之中 知识主题简洁描述 目标明确的数据库 企业驱动力：近转移的目标不是共享知识，而是要达到管理部门规定 的一个特定的企业目标。
问题和障碍 我们曾经建立了一个最佳实践的数据库，但是公司成员不使用；
1、 明确的企业驱动力；
2、和企业驱动力直接相关的知识； 3、确保知识可靠性的面对面的会议； 4、公开知识使用和目标实现情况的方法； 5、指定专人负责数据库信息的输入和检索。 不是我们发明的，就不用； 人们没有时间共享知识； 需要简洁明了的显性知识。 小结：近转移是企业知识管理中用的最多的策略和手段，关键在于 接受方对最佳知识的选择和服从的权衡，近转移系统的设计围绕这 一对矛盾来进行有效解决而达到确立的企业目标实现。
每个参与行动的人都参加会议 没有责备 不上交报告 会议由本团队组织
驱动力 提高团队的产出指标：成本、质量、快速、客户满意
连续转移问题和障碍 团队成员不愿花时间参加会议 团队成员缺少能产生新知识的谈话技巧 团队成员在项目结束前就被拆散 团队是虚拟的
小结 关注集体知识 成员具有创造知识的能力
选择最有效的方式转移知识 连续转移 适用于一个团队做完某项工作之后在新的背景下重复完成相同任务。 近转移
在相似环境中做相似工作，但是在不同的地点的供方团队和受方团 队之间的知识转移。
远转移 转移的知识是非常规任务的情况下，将隐性知识从供方转移到受方 的知识转移系统。 战略转移 供方向受方转移非常复杂的知识，并影响受方大多数组织系统。 专家转移 受方偶尔执行的任务所需要转移的显性知识的过程。
共享定义： 送出，慷慨，共同信仰系统 融合，增加，共有知识
共享动因： 组织显性共享，理所当然 个人隐性共享，个人利益：认可，微笑，自豪感，好为人师， 好处
共有知识定义： 人们从完成组织的任务中学到的知识。Know-how 课题：如何从共有到共享。
信息与共有知识的区别： 信息定义：一定形式组织起来的数据，既是能够被储存、分析、展 示，可以通过语言、图表或数字交流的一组数据。
管理人员通过积分卡监控这一系统；
恩永公司-----powerpacks 从知识库中分类； 给定一个主题（如建议书，演示，工作计划）；
选出“优秀者中的最优秀者”；
内容的容量限定，以便传播； 各个领域专家咨询员管理；
近转移设计指南 信息化传播知识
信息化传播需与人际交流相互补充
由用户指定内容和格式 知识是被推进的
知识转移
2010-12-25
本方案严格保密，只对代用名开放。
三个神话
建造平台，知识就会自动实现。 技术能替代面对面的交流。 建立一种学习型文化，然后才能分享知识。
三个现实
采集和储存知识需要转变为关注知识的重新利用上。 技术必须与面对面的交流结合在一起，才能创立更 有效的系统。 当人们为解决问题而共享知识，共享本身会产生一 种学习型文化。
连续转移
团队考虑： 每个成员所采取的行动
Hale Waihona Puke Baidu
依据目标衡量产出 确定目标
成员的行动如何互相影响 成员的行动如何影响产出
环境因素
环境因素对成员的行动和产出的影 响 团队于是：
团队探索行为和
实现产出
产出之间的联系
纠正对原因和 效果的假设 重新设计个人 和团队的行动
团队执行 一项任务
得到共有知识
从三个维度看连续转移的特征： 任务和背景相似性：在新情境下完成相似的任务。
任务的性质：经常发生，非常规。
知识的类型：从个人隐性到团队共有知识。
案例：
美国陆军海地维和行动
事后回顾：德国牧养犬，家中合作，尊重妇女 英国石油 事后回顾：干中学
连续转移设计指南 开会要有规律，形成工作惯例
会议要简短，“站式会议”
团队执行 一项任务
团队执行 一项任务
得到共有知识
选择知识 受方团队改良知 识以便自己利用 知识转化成其他人 能利用的形式 转移系统
受方团队共有知识的获取本身就 是一个创新过程 共有知识是“团队知识”
谁是预期的知识接受者
任务的性质
被转移知识的类型
知识转移需要考虑的三个维度
谁是预期的知识接受者 接受方和提供方在任务和背景的相似程度？ 接受方是否有吸收能力（经验、技术知识、共同语言） 任务的性质 此任务发生频率如何？天、月、年？ 此任务是常规性还是非常规性？有否清晰、固定的步骤还是不断变 化？ 被转移知识的类型 提供方的知识是隐性的还是显性的？ 接受方多少部门将被即将实施的知识所影响？团队、部门、整个组 织？