三星公司战略分析与战略规划

三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公 司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立 了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业 务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。 旗下主要的有三星电子、三星物产、三星生命。
企业环境分析 三星企业 外部环境分析
三星核心竞争力
主要竞争力
波特FIVE FORCE 模型
因素
关系
在电子产业中，对所有战略集团来说顾客（社会公众）都相同， 三星集团和海尔集团的销售对象区别不是很大，在市场竞争中各 有各的优势，市场相互牵连程度不是很大
市场相互 牵连程度
相对规模
在电子，IT产业领域中，战略集团数量多且分散，三星集团在产 业中占有很 大的份额，集团力量强，而海尔集团所占份额相对 较小。
七、放弃战略 放弃所不熟悉的业务，即放弃“三星业务”。
八、收购和合资经营战略
经营单位的竞争战略选择
三星的新兴产业的竞争策略 在向世界超一流企业转型的过程中，三星集团采 取了三个成功的转型战略： 超一流企业必须从普通的OEM变为国际知名的品 牌； 超一流企业必须从发展轻工业向重工业倾斜，最 终再转向IT； 超一流企业必须从劳动密集型转向资本密集型， 最终成为知识密集型企业。
具体策略: 1、准确的市场定位 2、优秀的工业设计 3、“时尚”推广 4、 TOP赞助商计划 6、不断推出前沿产品 7、改良销售场所 8、全球统一的产品形象 9、符合市场定位的价格

“事业报国、人才第一、合理追求”
创业理念

根据新的理念与精神 以人才和技术为基础， 创造最佳产品和服务， 为人类社会作出贡献。 与顾客同在， 向世界挑战， 创造出未来。
产 业 环 境
三星提炼出了“数字世界”的品牌核心价值，给品牌注入“e 公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚”等新元素，使品 牌内涵与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应，彻底 改变三星品牌过去在消费者心目中“低档、陈旧”的印象，使三星 展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象
潜在的进入者 电子行业进入障碍较高， 故短期较少进入者能参与到前列 购买商的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力 新进入者的威胁 行业内的竞争者 购买商 讨价还价能力较小 三星应掌握技术 研发能力 工业设计
董事会 管理阶层 股东 雇员
企业使命
竞争者
政府 当地地区 普通公众
S：三星的产品融 W：缺乏电子工 内部环境 合 业的核心技术， 营销能力薄弱， 外部环境 品牌没有威信
O:三星将通过技 术变革带来新的 机遇
T:海力士及MOTO 等多家企业将对 三星电子产业造 成威胁。
SO组合：融合加 WO组合：通过技 技术为三星创造 术变革改变三星 更多财富、最理 存在的不足 想化
一、通过集中生产单一产品的早期发展战 略 在早期，三星公司的发展是通过不断改进 它的单一产品---电子产品。
从1969年正式建立“三星电子”产业，通 过不断改进它的单一产品。
二、纵向一体化战略
三星公司的多样化生产集团是后向一体化战略的典型 事例。下面介绍三星公司在这一集团中几个业务部 门的作用。（生产部门、供应部门等）
三星价值链分析法
遍布全球的跨国公司体系与世界主要公司财团
基础设施与 组织体系 个人发展 机会

全体雇员以营 销学方针指导 企业内技 术培训 工作

利润
人力资源管理
强大的科 大规模 研力量 高质量
采购管理


“三星 模式” 工业园
采用尖端 技术
建立优质服 务信誉强大 的销售队伍 和广泛销售 关系
海尔集团是集科研、生产、贸易及金融等于一体的国家特大型 企业，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海 尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机 等领域 。其先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略， 2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段， 开始了信息化流程再造 ，海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、 电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中 国名牌 。
供应商 三星形成主要 战略伙伴关系： 联合研发 技术转让
现有企业间的竞争 三星面临：西门子，索尼， 摩托罗拉，诺基亚，海尔等 替代产品或服务的威胁 替代产品 危险较大， 容易被新生电子产品所替代
电子产业战略集团的划分
宽
A集团 全线产品,纵向联合,低成本 生产,低水平服务,一般质量 标准(例如:长虹)
主营业务利润 173,698.54 (万元)
利润总额(万元) 净利润(万元) 每股收益(元) 每股净资(元) 净资产收益率 (%)
资产负债率(%)
27,255.89 18,713.22 0.17 4.74
3.30
14.41%
4.27
10.67%
6.46
13.09%
6.85
20.85%
实施整体营销策略，取代单一市场计划，加强市场营销能 力，以高质量的产品提升品牌价值一直是三星电子的营销 战略。
ST组合：三星利 用自身产品融合 ，发挥优势，减 少外部环境造成 的威胁 WT组合：三星通 过外在方式弥补 自身不足，以最 大限度利用外在 环境中的机会
（1）、坚持顾客满意导向 （2）、立足长远的 产品与技术开发 （3）、倡导文化营销
三星提高质量的途径 在招聘环节 ，培训环节 ， 薪酬环节 ， 员工配置、选拔、 晋升环节 ， 日常管理环节上 三星坚持改革创新、 奋勇前进、 不断学习、永不止步 。
战 略 目 标
三星提高人力资源质量的途径
三星提高经营质量的途径
实施速度管理， 同时努力优化资源配置， 实现预备经营； 另外，珍惜商业机会、 合理控制成本、 争取协同优势 。
目 录
1
三星战略的选择分析
2
三星企业总体战略
3
三星企业竞争战略
4
三星企业战略评价方法 及战略选择过程
三星企业战略的选择分析


为用户提 供独有的、 周到的服 利润 务
售后服务

成品储运 来料储运 生产加工 市场销售
一、企业使命 所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经 济发展中所应担当的角色和责任。一个企业的使 命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。 三星的企业哲学具体如下： 三星认为，实现人类的共同利益，提高人类的工 作、生活质量是三星义不容辞的历史责任。作为 人类共同体的一员，三星将为此奉献全部的力量。
无缝通讯
提供技术
公司
半导体、移动通讯 消费电子
提供 方案
家庭休闲、 移动应用 和办公
成为可能
互联网连接 和数码娱乐
重视人才
基于健全的危机意识的自我创新
强调责任的自主经营
三星六大价值观
廉洁健康的工作作风
合理思考与合理行动
坚持一个方向，实现团队合作
决定三星企业使命的因素：
外部要求者 内部要求者 顾客 供应商
三、三星新公司---相关多元化战略 在确立半导体、LCD、通信等技术领域后，三星正式 转入实施多元化战略。如向显示器、向更多电子产 品领域以及其他类扩张。
四、金融服务集团---跨行业的非相关多样化战略
五、其他跨行业的非相关多样化战略
六、调整战略 调整以技术跻身国际市场和“二次创业” 1978年 ， 三星半导体从三星电子中分离出来独立运营。
时期 ２０世纪７０年代 80年代初时 80年代初时－－1985年1月 分析 三星电子不具有核心的技术 三星决定大胆进入DRAM业务,并在1983 年9月建立第一个半导体工厂 三星半导体由推出64Kb DRAM(落后4年 )到64Mb动态内存技术(与美、日同步) 以至256MbDRAM(世界领先)，前后只 用了6年的时间，震惊世界 逐步建立起自己的技术研发体系，成了 在开发数码技术与产品上的独特优势 三星电子取得了在全世界半导体产业的 领先地位
(三)近三年又一期的财务状况及财务指标
项目 总资产(万元) 负债合计(万元) 主营业务收入 (万元) 2006半年报 721,267.28 103,941.04 2005年报 677,749.75 72,309.22 2004年报 710,706.33 93,032.31 2003年报 737,270.63 153,687.19
1,124,972.84
1,650,945.58
191,442.75 32,577.29 23,912.66 0.20 4.68
1,529,938.34
200,670.19 50,980.66 36,943.56 0.31 4.78
1,168,837.46
169,858.01 49,427.67 36,895.28 0.45 6.76
三星靠尖端的研发技术走高端路线，而海尔靠优质服务赢得中高 价位 三星集团最主要是人才策略、产品高度的纵向组合、突出的多元 化发展模式； 海尔实施质量战略、服务战略、管理战略、拓宽战 略、营销战略、多元化发展扩张及其“吃休克鱼”战略
产品差 别化 战略差异
三星内部环境分析
财务能力分析
三星近年财务状况：
新LOGO

三星精神


核心业务
电子
金融 服务业
彩电产品： 高端发轫，创新领先
手机技术： 以技术研发为砝码
核心产品分析
笔记本电脑： 不断追求轻薄特色
液晶显示器： 书房艺术品的设计思路
LA52N81B 三 星 i8510 INNOV8
蓝 调
NV106HD
R560-ASS4
液 晶 电 视
核心能力分析
现行 战略
以名牌战略为核心，制定实施质量战略、服务战略、管理战略、拓 宽战略、营销战略、多元化发展扩张及其“吃休克鱼”战略
优势
海尔通过服务来支撑品牌
劣势
海尔是靠引进德国的冰箱技术，白色家电起家。而电子行业是一个 瞬息万变的行业，没有正真高端技术，海尔将站不住脚。
三星自1938年成立至，“以人才和技术为基础，创造出最高品 质的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。”为经营理念， 三星成功地实现了品牌超越，树立起了很高的品牌价值感，使 品牌有较高的溢价能力，在高端消费电子、通讯产品与IT产品 领域占有了一席之地。如今，三星手机已成为不少中高收入人 士的选择，三星的录音笔、MP3播放器成为人们的新宠，三星 笔记本电脑更以靓丽外观与前所未有的指纹开机等功能而受到 白领阶层的追捧，这些功能先进、款式漂亮的产品还不断地让 人们感觉到三星品牌的“高档感、时尚感与超前的数字技术”。 其产品线很窄，价格高，技术含量高，质量高，服务水平高。
电子产业战略集团划分
三星企业内外部 环境分析
竞争对手分析 --------- 海尔 三星企业 内部环境分析 财务能力分析 营销策略分析 企业文化 经营哲学 主营业务分析 战略方向 价值观 SWOT分析矩阵 战略目标 核心业务 核心产品分析 核心能力分析 价值链分析法
企业使命与战略目标
政治力wenku.baidu.com 产业环境
经济力量
企业内部组织
技术力量
社会力量
政 治 力 量
韩国的经济与政治相互纠缠，财阀与政府间相互依赖。企业一 般是在政府的主导下追求自身的成长和发展。随着经济发展的多样 化，政府职能逐渐弱化，企业和社会逐渐成为经济成长的主导。三 星也不例外
社 会 力 量
体育运动团结、进取的精神与三星企业哲学存在着强烈的共鸣， 三星正是借助奥运平台，向全世界消费者传播其品牌内涵，赢得了 消费者的好感和信任。与此同时，三星公司也非常认真地履行着优 秀企业应尽的社会责任，尽其之所能，努力提高周围人，特别是残 疾者、儿童、老人以及低收入家庭的生活质量。

三星的企业宗旨 狭隘的宗旨：我们生产电子产品 合适的宗旨：我们促进科学创新与方便人类

战略方向：成为“数码电子公司”。 三星具体战略分三步走：
其一：数码方面
提供者
市场导向
数码
三星市场
领导者
其二：电子方面
销售
电子
市场营销
研究、制造、 配售
快捷 简易
互联网 服务顾客为主
通讯
其三：公司方面
产 品 线
C集团 中等规模产品线,中等 价格水平,中等水平服务 中等质量(例如:创维海尔） B集团 很窄产品线,高价,高 技术,高质量 (例如:三星 索尼)
D集团 窄产品线,高度自动化 生产,低价格,低水平 服务(例如:夏华)
窄
高度纵向一体化 纵向一体化程度 装配
长远 目标
跨入世界500强公司的行例，使海尔成为世界品牌
８０年代中后期 90年代初
要想在巨变的市场环境中获得成功并保持自己的领先地位，就必须将资源集 中投资于有限的主营业务，专心培养核心能力。 作为一个追随者，三星集团首先明确了半导体业务对于企业未来发展的战略 意义，此后倾集团全部力量投入这个投资量巨大的行业。在几经起伏后，终 于位列世界第二，而半导体行业进一步成为整个三星电子崛起的基础。