丰田(中国)公司的市场进入策略

丰田（中国）公司的市场进入策略

第二章丰田（中国）的渠道建立策略浅析

2.1丰田（中国）生产渠道建立策略概述

假定用以下市场进入策略：

进入一个新的国家，调查当地文化，了解当地人的用车喜好，例如：对车的

尺寸偏好，颜色偏好，风格偏好。了解车辆使用习惯，例如：多数客户偏好急加速，急减速，或者缓加速，缓刹车。了解当地多数人的心态，浮躁或是平和，当地道路状况：高级公路分布是否够广，山路，石路，泥泞路是否偏多。之后决定产品改进策略以适应当地的道路条件。调查竞争对手的车型特征，价格、品质水平等。调查当地政府的宏观政策，对汽车工业的规划。最后，决定是否开建组装厂，如果领导认为项目可行，则立刻开始建厂。与此同时，联系最近的零部件供应商，考察供应商是否有能力提供质量合格的零部件。如果供应商有这种能力，再商谈价格，然后形成长期合作关系。本地供应商无法满足的零部件，从国内运输。从立项，到车辆迅速上市，耗费两年时间，用这种积极的市场进入策略抢占市场份额。

以上战略是否合适？我们通过研究丰田（中国）渠道建立策略来进行比较。

通过附录所列清单可以看出，丰田在中国生产产品之前对渠道进行的建设。（请参考附录1）：

附录1中的11家企业只是丰田在中国的部分相关企业。在中国生产整车以

前，丰田一直在低调布局零件产品线，为整车的生产奠定坚实的基础。首先布局零件产品，然后通过零件产品的销售获取利润，逐步夯实零件供应体系，最后根据市场调查结果，依托强大的零件供应体系生产出具有竞争力的车型。这三个阶段，丰田花了20年。

现在丰田在中国的员工已经超过了二万五千人，零部件供应商有两百多家，

在中国从事与丰田相关工作的员工大概12万人，从波及效应观点来看，最终可能涉及到40万人。丰田在中国的布局已经拥有了40万员工的辐射面。覆盖汽车生产的方方面面。

丰田通过独资或者合资的方式在中国建立了上百家零部件配套厂。这些工厂

有的提供汽车大灯、有的提供汽车线束，整车90%的零部件都能够在中国生产。这些产品不光提供给丰田，还提供给大众、本田、日产等品牌。

供应商优先选择有自家股份的企业。如果不是自家的供应商，丰田也有一套

规范的供应商选择策略。

综上所述，在进入国外市场的时候，丰田的渠道战略布局是非常深远的，先

为进入市场创造基本条件，然后稳固公司布局体系，最后再谋求爆发式的发展。

2.2丰田全球地图

图2-1显示丰田在全球有7家独资事业体公司，在中国的独资事业体是丰田中

国投资有限公司TMCI。在全球的组装厂一共有50家。

通过此图可以明显地发现，丰田海外扩张之路是从美国开始的（序号靠前）。

在美国站稳脚跟之后，丰田开始开发高端豪华车型雷克萨斯。之后又在欧洲进行战略布局。战略扩张之路由西向东，从经济最发达地区逐步向经济发达地区过渡。最后返回亚洲，虽然丰田总部在亚洲，但是开拓亚洲市场却放在了最后，这种情况是在对全球经济分布情况进行了仔细分析之后得出的长远战略。随着亚洲地区经济的发展，全球金融中心逐步东移，丰田的市场开拓也符合这一趋势。到

目前为止形成了全球化的规模。

2.3丰田中国地图

在亚洲市场当中，通过丰田的网页可以看出，中国是单独列出来的，这是因

为中国的经济发展已经开始给予世界越来越大的影响。丰田的市场开拓重心当中，中国，已经成了亚洲市场的重中之重。见表2-1。

表2-1显示从41号开始到49号，都是中国的组装厂。分别是：天津一汽丰田

汽车有限公司、丰田一汽(天津)模具有限公司、天津丰田汽车锻造部件有限公司、天津丰津汽车传动部件有限公司、天津发动机制造有限公司、长春发动机制造有限公司、四川一汽丰田汽车有限公司、广汽丰田汽车有限公司、广州发动机有限公司。大部分公司都是建立在整车生产厂之前，有的1995年就已经成立。丰田参与控股的供应商还有200多家。由此，丰田在中国的生产渠道布局形成规模。假设丰田不在中国生产整车，也能够通过以上渠道的布局赚取大量利润。

由于有了深厚的渠道根基，丰田正式进入中国生产整车之后，开始迎来高速

发展时期。

丰田将进入中国的步骤分为四步：进入期、提高收益期、本土化和稳定发展

期。

不同的阶段，采取不同的措施如下表2-2：

通过以上思考，我们可以学习到：丰田在全球，或者说在中国开展国际化运

营，主要发展战略有以下几个阶段：

进入期，试探性地出口产品，了解目标市场需求，查看目标市场反应，树立

品牌形象。

收益增长期，通过与当地车企合作，形成互利互惠的关系，避免剧烈的水土

不服。建立全面的销售网络渠道，初步实现零件供应商本土化，为整车生产搭建完整的零部件供应渠道。

本土化时期，技术和产品本土化，本土研发，本土生产，本土供应。

本土化延续，树立良好的社会形象，努力提升品牌价值，博取消费者认同。

固定忠实客户。

在国际化的进程当中，丰田没有急于在海外建立整车生产厂，也没有直接收

购本地的生产厂之后生产产品，而是细致布局：建立4S网点、建立或培养零部件供应商、形成稳固的供应体系，建立整车生产厂。并且，通过培训，协助等方

式，用自己的管理理念去影响相关单位。让丰田的JIT，TPS,PDCA问题解决法成为从事丰田相关业务公司的共同交流语言，这就是：丰田语言。在这个语言中，沟通变得易于理解，能够实现高效，准确地沟通，能够尽量避免文化差异带来的碰撞。丰田精心布局国外市场，建立共同语言，跨越文化差异鸿沟，实现全球企业交流，最终达到盈利目的精神称之为：农民精神。

综上所述，一家大型公司，要在世界的其他区域实现与在本国同样的业绩，

难度比在本国大很多。在本国的面临的问题是：发展初期缺乏各种资源，比如：资金、人才、政府或者VC。如果能够克服以上问题，就能够使公司得到进一步发展。在夯实本地市场的基础之上，通过出口获取国外利润，得到更大的发展。但是，这种全靠出口的方式有一定的局限性。如果企业想实现本质上的大发展，还是需要走出去发展，在他国进行产品的生产与研发，并且本地化。相较于国内的发展困局，国外可能风险更大，要考虑的因素至少有：当地人的习惯、文化、政治环境、经济环境、道路使用环境、语言等等，对于任何一个外国企业来说，都必须面对一个不同于本国的世界。

丰田在日本的管理方法、模式，在其他国家不一定适用。如何实现全球化管

理？这是一个严肃的课题。丰田在全球除了日本以外，拥有40家工厂，以及无数相关的企业。所以，丰田的生产渠道布局策略能够带给我们一定的借鉴意义。2.4对供应商的渠道控制

在选择供应商这一个业务上，一直秉承以下原则：

（1）挑选技术能力强，产品质量高的供应商。

（2）挑选生产效率高的供应商，这样有助于缩短交货周期，从而减轻用于车

辆生产的零件库存量。

（3）路程最短供的应商，这样可以降低供货周期的波动。如果供应商太远，

由于中国区域广大，各种不可预测的物流条件威胁着准确交货期限，选择近的供应商，可以有效降低物流风险，使JIT方式能够安全实施。

（4）保持稳定的合作关系，集中选择少数供应商。这样选择，便于丰田管理