7激励职能
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7激励职能
2—200270激/10励/3
兴趣是参与的动力，参与是兴趣的 起点。激励的巨大源泉在于所参与的 活动本身。
——主讲 教师的话
3—200270激/10励/3
猎狗的故事
4—200270激/10励/3
一、参与
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉
到。 牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的
2．双因素论的主要内容 3—200270激/10励/3
导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工 作本身的特点和工作内容或内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手
（1）保健因素：这属于和工作环境或条件相关的因素。当
人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们 的工作积极性。保健因素可以归纳为十项：
3—200270激/10励/3
一、激励机制
5．激励过程模式
激励的实质过程： 是在外界刺激变量 （各种管理手段与 环境因素）的作用 下，使内在变量 （需要、动机）产 生持续不断的兴奋， 从而引起被管理者 积极的行为反应 （实现目标的努力）。
激励的过程模式
二、激励理论 4—200270激/10励/3
有成就感的体验；
9—200270激/10励/3
一个自我实现者要有怎样的人格特征呢？
（9）爱人类，并认同自己为全人类的一员； （10）有至深的知己，有亲密的家人； （11）具有民主风范，尊重别人的意见； （12）有伦理观念，能区别手段与目的，绝不为达到目的而
不择手段； （13）有哲学气质，有幽默感； （14）有创见，不墨守陈规； （15）对世俗合而不同； （16）对生活环境有时时改进的意愿与能力。
一个自我实现者要有怎样的人格特征呢？
（1）了解并认识现实，持有较为实际的人生观； （2）悦纳自己、别人及周围的世界； （3）在情绪与思想表达上较为自然； （4）有较广的视野，就事论事，较少考虑个人利害； （5）能享受私人生活； （6）有独立的性格； （7）对平凡事物不觉厌烦，对日常生活永感新鲜； （8）在生命中曾有过引起心灵震动的高峰体验，就是那种特别
生理需要 吃穿行住等
自我实现的
尊重需要
需要
自尊、受人 实现自己
情感需要 尊敬，赞誉 的抱负，
安全需要 友谊、爱情、 被赏识、受 有成就感、
职业、人身、 社交等 财产等
重视等
满足感等
1．马斯洛的需要层次论 7—200270激/10励/3
（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。 （2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、
心要素就是动机。 动机是在需要的基础上产生的，引起和维持着人的行为，并
将其导向一定的目标的心理活动过程。是引发行为的更为直接 的原因和现实动力。动机是一种升华到足够强度的需要，它能 够及时引导人们去探求满足需要的目标。只有“优势动机”才 能对人的行为产生作用当多种动机之间发生矛盾时，主导动机 往往对行为起支配作用。人的心理活动是非常复杂的，有时人 们是不愿意让别人知道自己的真实动机的。
6—200270激/10励/3
三、动力
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂 钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重 量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗 们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一 段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经 验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎 狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是 我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会 给我们骨头吃吗？”
赫茨伯格认为，满意的对立面是没有满意，而不是不满意 ；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg1）美国心理学家、管理理论家、行 为科学家，双因素理论的创始人。曾在30多个 国家从事管理教育和管理咨询工作。 主要著作：《工作的激励因素》（1959，与伯 纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著） 《工作与人性》（1966） 《管理的选择：是更有效还是更有人性》（ 1976）
《存在心理学探索》（1962） 《科学心理学》（1967） 《人性能达到的境界》1970）
6—200270激/10励/3
马斯洛的需要层次论
需求层次理论有两个基本论点：
1.人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚 缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
2.人的需要共分为5个层次，后来，补充了求知的需要和求美 的需要。每个人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后 ，另一个需要才出现。
（2）激励因素：能够促使人们在工作中产生满意感的那一
类“激励”因素，并不是与工作的环境条件相关联的，而是与 工作本身所具有的内在激励感联系在一起。当人们得到这些方 面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极 性。这些来自工作本身的“激励因素”包括六项。
4—200270激/10励/3
保健因素与激励因素
财物等威胁方面的需要。 （3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相
处、关系融洽的欲望。 （4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重
两个方面。 （5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现
自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止 境的。
8—200270激/10励/3
1．激励的涵义
激励：是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的 需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程
。
2．激励在管理中的作用
其核心作用是调动人的积极性。
3．激励的特点
最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
一、激励机制 1—200270激/10励/3
4．激励要素 需要：是人们对某种事物的渴求和欲望。当人们缺乏所
身体健壮 跑步锻炼
7—200270激/10励Baidu Nhomakorabea3
双因素理论的不足
• 赫茨伯格所调查的对象代表性不够。 • 不同阶层的人，对于激励因素和保健因素的反应是不一样
的。 即使在同一阶层，一个人认为是激励因素的东西，另 一个人会认为是保健因素。
• 满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供衡量满意
与不满意程度的标准。
传统模型与双因素模型的区别
传统模型：
满意 双因素模型：
满意
激励因素
不满意
没有满意≠ 不满意
不满意
保健因素
没有不满意 ≠ 满意
传统的“满意 ——不满意”观念是不确切的
6—200270激/10励/3
保健因素 不满意情绪
某些疾病 打预防针
没有 不满
意
没有 某些 疾病
没有 满意
没有 健壮
激励因素 满意情绪
8—200270激/10励/3
课堂讨论
这个故事说明了什么道理？
9—200270激/10励/3
讲授与训练
一、激励机制 二、激励理论
一、激励机制 0—200270激/10励/3
美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工的激励的研究中 发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20％--30%，而如 果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%--90%， 其中50%--60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一 个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。
需事物时就会引起心理上或生理上的紧张产生需要，并为满 足需要而采取行动。
因此，需要是人们一切行为的原动力。
需要的特性：多样性； 结构性； 社会制约性 发展性
行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是
激励的目的。
一、激励机制 2—200270激/10励/3
4．激励要素
动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核
1．需要层次论 2．双因素论 3．期望理论 4．公平理论
5.三重需要理 论 6.强化理论 7.目标流派理 论 8.波特和劳勒 的综合模式
1．马斯洛的需要层次理论 5—200270激/10励/3
需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的 。 马斯洛（Abraham H. Maslow 1908-1970），美国社会心 理学 家、人格理论家和比较心理学家。人本主义心理学的主要发起者 和理论家。1933年在威斯康馨大学获博士学位，第二次世界大战 后转到布兰代斯大学任心理学系教授兼主任，开始对健康人格获 自我实现者的心理特征进行研究。曾任美国人格 与社会心理学会主席和美国心理学会主席（1967）。 主要著作：《动机和人格》（1954）
二、兴趣
这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿 意看着别人有骨头吃，自己没得吃。就这样过了一段时间，问 题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子 得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察 发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这 个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为 什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么 大的劲去捉那些大的呢？”
• 满意与生产率之间没有必然的联系。
8—200270激/10励/3
2.2双因素论对管理实践的启示
（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 （2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工
作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地 使员工满意自己的工作。 （3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同 组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的， 应灵活地加以确定。
3. 在精神心理学研究成果基础上建立起来的需要层次理论还缺 乏实证的基础，没有取得支持其理论假设的验证性资料。
2．双因素理论 2—200270激/10励/3
双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来 的。通过对2000多名工程师和会计师的访谈调查发现，人在 工作中的满意感是激励人的工作行为的重要力量，而导致满 意和不满意的因素是性质完全不同的两类因素。
0—200270激/10励/3
1.2马斯洛需要层次论对管理实践的启示
1）正确认识被管理者需要的多层次性； 2）找出受时代、环境及个人条件差异
影响的优势需要，有针对性地进行 激励。
讨论：“雷锋现象”与需要层次论的观点一致吗？
1—200270激/10励/3
1.1对需求层次理论的评价
优点：１.首先对人的需求进行了划分，提出了管理者应根据不同
反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是
完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀
二、兴趣
这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到 更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是 能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头， 捉不到的就没 有骨头吃。
5—200270激/10励/3
职工的不同需求来刺激他们的潜在能力，以不断提高组织的生产力
和效率。
2.在低级需要满足后，这一需要的内驱力减弱，而高一级的需
要就会产生，并产生新的内驱力，激励人们不断提高工作积极性。
缺陷：
1. 有人认为这一理论对人的动机没有完整的看法，没有提出激 励的方法。
2.层次排列是否符合客观实际还有许多争议，人的需要的发展 顺序实际可能是相当复杂的，不会出现明显的层次阶梯。
•讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。
3．期望理论 9—200270激/10励/3
美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一 理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激 励的过程。
7—200270激/10励/3
四、激励
猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔 子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后 ，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎 狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时 间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其 中有一只猎狗说：“ 我们这么努力，只得到几根骨头，而 我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自 己捉兔子呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子 去了……
保健因素
激励因素
1.政策与行政管理；2. 1.工作上的成就感；
监督；
3.与上级的关系； 4.与同事的关系； 5.与下级的关系；
2.受到重视； 3.提升； 4.工作本身的性质；
6.工资；
5.个人发展的可能性；
7.工作安全；
6.职务上的责任感。
8.个人生活；
9.工作条件；
10.地位。
5—200270激/10励/3
2—200270激/10励/3
兴趣是参与的动力，参与是兴趣的 起点。激励的巨大源泉在于所参与的 活动本身。
——主讲 教师的话
3—200270激/10励/3
猎狗的故事
4—200270激/10励/3
一、参与
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉
到。 牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的
2．双因素论的主要内容 3—200270激/10励/3
导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工 作本身的特点和工作内容或内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手
（1）保健因素：这属于和工作环境或条件相关的因素。当
人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们 的工作积极性。保健因素可以归纳为十项：
3—200270激/10励/3
一、激励机制
5．激励过程模式
激励的实质过程： 是在外界刺激变量 （各种管理手段与 环境因素）的作用 下，使内在变量 （需要、动机）产 生持续不断的兴奋， 从而引起被管理者 积极的行为反应 （实现目标的努力）。
激励的过程模式
二、激励理论 4—200270激/10励/3
有成就感的体验；
9—200270激/10励/3
一个自我实现者要有怎样的人格特征呢？
（9）爱人类，并认同自己为全人类的一员； （10）有至深的知己，有亲密的家人； （11）具有民主风范，尊重别人的意见； （12）有伦理观念，能区别手段与目的，绝不为达到目的而
不择手段； （13）有哲学气质，有幽默感； （14）有创见，不墨守陈规； （15）对世俗合而不同； （16）对生活环境有时时改进的意愿与能力。
一个自我实现者要有怎样的人格特征呢？
（1）了解并认识现实，持有较为实际的人生观； （2）悦纳自己、别人及周围的世界； （3）在情绪与思想表达上较为自然； （4）有较广的视野，就事论事，较少考虑个人利害； （5）能享受私人生活； （6）有独立的性格； （7）对平凡事物不觉厌烦，对日常生活永感新鲜； （8）在生命中曾有过引起心灵震动的高峰体验，就是那种特别
生理需要 吃穿行住等
自我实现的
尊重需要
需要
自尊、受人 实现自己
情感需要 尊敬，赞誉 的抱负，
安全需要 友谊、爱情、 被赏识、受 有成就感、
职业、人身、 社交等 财产等
重视等
满足感等
1．马斯洛的需要层次论 7—200270激/10励/3
（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。 （2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、
心要素就是动机。 动机是在需要的基础上产生的，引起和维持着人的行为，并
将其导向一定的目标的心理活动过程。是引发行为的更为直接 的原因和现实动力。动机是一种升华到足够强度的需要，它能 够及时引导人们去探求满足需要的目标。只有“优势动机”才 能对人的行为产生作用当多种动机之间发生矛盾时，主导动机 往往对行为起支配作用。人的心理活动是非常复杂的，有时人 们是不愿意让别人知道自己的真实动机的。
6—200270激/10励/3
三、动力
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂 钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重 量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗 们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一 段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经 验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎 狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是 我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会 给我们骨头吃吗？”
赫茨伯格认为，满意的对立面是没有满意，而不是不满意 ；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg1）美国心理学家、管理理论家、行 为科学家，双因素理论的创始人。曾在30多个 国家从事管理教育和管理咨询工作。 主要著作：《工作的激励因素》（1959，与伯 纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著） 《工作与人性》（1966） 《管理的选择：是更有效还是更有人性》（ 1976）
《存在心理学探索》（1962） 《科学心理学》（1967） 《人性能达到的境界》1970）
6—200270激/10励/3
马斯洛的需要层次论
需求层次理论有两个基本论点：
1.人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚 缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
2.人的需要共分为5个层次，后来，补充了求知的需要和求美 的需要。每个人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后 ，另一个需要才出现。
（2）激励因素：能够促使人们在工作中产生满意感的那一
类“激励”因素，并不是与工作的环境条件相关联的，而是与 工作本身所具有的内在激励感联系在一起。当人们得到这些方 面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极 性。这些来自工作本身的“激励因素”包括六项。
4—200270激/10励/3
保健因素与激励因素
财物等威胁方面的需要。 （3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相
处、关系融洽的欲望。 （4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重
两个方面。 （5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现
自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止 境的。
8—200270激/10励/3
1．激励的涵义
激励：是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的 需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程
。
2．激励在管理中的作用
其核心作用是调动人的积极性。
3．激励的特点
最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
一、激励机制 1—200270激/10励/3
4．激励要素 需要：是人们对某种事物的渴求和欲望。当人们缺乏所
身体健壮 跑步锻炼
7—200270激/10励Baidu Nhomakorabea3
双因素理论的不足
• 赫茨伯格所调查的对象代表性不够。 • 不同阶层的人，对于激励因素和保健因素的反应是不一样
的。 即使在同一阶层，一个人认为是激励因素的东西，另 一个人会认为是保健因素。
• 满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供衡量满意
与不满意程度的标准。
传统模型与双因素模型的区别
传统模型：
满意 双因素模型：
满意
激励因素
不满意
没有满意≠ 不满意
不满意
保健因素
没有不满意 ≠ 满意
传统的“满意 ——不满意”观念是不确切的
6—200270激/10励/3
保健因素 不满意情绪
某些疾病 打预防针
没有 不满
意
没有 某些 疾病
没有 满意
没有 健壮
激励因素 满意情绪
8—200270激/10励/3
课堂讨论
这个故事说明了什么道理？
9—200270激/10励/3
讲授与训练
一、激励机制 二、激励理论
一、激励机制 0—200270激/10励/3
美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工的激励的研究中 发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20％--30%，而如 果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%--90%， 其中50%--60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一 个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。
需事物时就会引起心理上或生理上的紧张产生需要，并为满 足需要而采取行动。
因此，需要是人们一切行为的原动力。
需要的特性：多样性； 结构性； 社会制约性 发展性
行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是
激励的目的。
一、激励机制 2—200270激/10励/3
4．激励要素
动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核
1．需要层次论 2．双因素论 3．期望理论 4．公平理论
5.三重需要理 论 6.强化理论 7.目标流派理 论 8.波特和劳勒 的综合模式
1．马斯洛的需要层次理论 5—200270激/10励/3
需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的 。 马斯洛（Abraham H. Maslow 1908-1970），美国社会心 理学 家、人格理论家和比较心理学家。人本主义心理学的主要发起者 和理论家。1933年在威斯康馨大学获博士学位，第二次世界大战 后转到布兰代斯大学任心理学系教授兼主任，开始对健康人格获 自我实现者的心理特征进行研究。曾任美国人格 与社会心理学会主席和美国心理学会主席（1967）。 主要著作：《动机和人格》（1954）
二、兴趣
这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿 意看着别人有骨头吃，自己没得吃。就这样过了一段时间，问 题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子 得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察 发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这 个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为 什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么 大的劲去捉那些大的呢？”
• 满意与生产率之间没有必然的联系。
8—200270激/10励/3
2.2双因素论对管理实践的启示
（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 （2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工
作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地 使员工满意自己的工作。 （3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同 组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的， 应灵活地加以确定。
3. 在精神心理学研究成果基础上建立起来的需要层次理论还缺 乏实证的基础，没有取得支持其理论假设的验证性资料。
2．双因素理论 2—200270激/10励/3
双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来 的。通过对2000多名工程师和会计师的访谈调查发现，人在 工作中的满意感是激励人的工作行为的重要力量，而导致满 意和不满意的因素是性质完全不同的两类因素。
0—200270激/10励/3
1.2马斯洛需要层次论对管理实践的启示
1）正确认识被管理者需要的多层次性； 2）找出受时代、环境及个人条件差异
影响的优势需要，有针对性地进行 激励。
讨论：“雷锋现象”与需要层次论的观点一致吗？
1—200270激/10励/3
1.1对需求层次理论的评价
优点：１.首先对人的需求进行了划分，提出了管理者应根据不同
反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是
完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀
二、兴趣
这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到 更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是 能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头， 捉不到的就没 有骨头吃。
5—200270激/10励/3
职工的不同需求来刺激他们的潜在能力，以不断提高组织的生产力
和效率。
2.在低级需要满足后，这一需要的内驱力减弱，而高一级的需
要就会产生，并产生新的内驱力，激励人们不断提高工作积极性。
缺陷：
1. 有人认为这一理论对人的动机没有完整的看法，没有提出激 励的方法。
2.层次排列是否符合客观实际还有许多争议，人的需要的发展 顺序实际可能是相当复杂的，不会出现明显的层次阶梯。
•讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。
3．期望理论 9—200270激/10励/3
美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一 理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激 励的过程。
7—200270激/10励/3
四、激励
猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔 子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后 ，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎 狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时 间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其 中有一只猎狗说：“ 我们这么努力，只得到几根骨头，而 我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自 己捉兔子呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子 去了……
保健因素
激励因素
1.政策与行政管理；2. 1.工作上的成就感；
监督；
3.与上级的关系； 4.与同事的关系； 5.与下级的关系；
2.受到重视； 3.提升； 4.工作本身的性质；
6.工资；
5.个人发展的可能性；
7.工作安全；
6.职务上的责任感。
8.个人生活；
9.工作条件；
10.地位。
5—200270激/10励/3