华为企业多元文化浅析

标志意义：

一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创

造长期价值的核心理念；

二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围

绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚

持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

企业文化发展

在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，

华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也

有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：

一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。

坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与

他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

愿景使命一、愿景：丰富人们的沟通和生活。

二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户

创造最大价值。

三、战略：以客户为中心。为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动

力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；持续

管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对

手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

四、社会责任华为面向全球提供创新的通信解决方案，帮助不同地区的人们更便于接入信

息社会，积极履行企业公民职责（CR），长期致力于社会经济与环境的可持续发展。2008

年，华为在全球开展了系列企业责任主题活动。2008年华为企业责任报告系统地介绍了这些

活动，包括在消除数字鸿沟、绿色环保、回馈社会等领域的最新进展，以及在商业道德规范、员工、供应链等领域的情况。同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等

方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。

华为打造自己的营销铁军五招

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化

华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。

21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为

需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为

找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的

嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼

学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只

有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，

通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多

头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因

为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要

有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并

不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的

企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企

业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

第二招：选择良才

华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于

营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。而社会招聘一般面向的是

技术人员。

第三招：魔鬼培训

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再

生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华

为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚

拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

华为的培训有如下特征：

1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是

临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥

有外部智力支持机构和培训师队伍。

3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更

不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发

展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出

思想，使得教材方便于教学。

5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训

后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋

升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：

1、上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，

对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企

业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。

2、岗中培训