如何进行医院核心流程再造

如何进行医院核心流程再造

“流程再造”包含着这样两个基本思想：一是必须识别哪些环节是流程的关键，并使之尽量简洁有效；二是必须扬弃枝节。对于医院的核心流程来说，它包含门诊、住院、检验检查、护理等多方面的内容，实施这些内容的流程优化重组，工程可谓十分浩大。本期以及14期的两组文章是华中科技大学同济医学院陈敏教授等一干课题组的研究成果，全文刊登以飨读者。

医院门诊业务流程的优化重组

门诊是医院面向社会的窗口，是医院接触病人时间最早、病人集中且流量最大的部门。门诊业务流程直接关系着门诊工作的质量和效率，对医院的形象和效益也有着直接的影响。医院现行的门诊流程基本是以医务人员为中心的工作流程，“病人围着医生转，检查围绕设备转，一切围着收费转”，流程设计没有反映以病人为中心的服务理念，从病人角度考虑较少，在给病人就诊带来诸多不便的同时也影响到医院服务质量和工作效率。因此，利用先进的业务流程优化与再造理论和卫生信息技术进行医院门诊业务流程的再设计有着重要的意义。

业务流程（BusinessProcess）是指一组共同为顾客创造价值的逻辑相关的任务或活动。根据医院的特点，我们可以将医院流程划分为行政管理流程、医疗服务流程和后勤保障流程三个大类。行政管理流程是

战略流程，医疗服务流程是核心流程，而后勤保障流程则是支持流程。门诊流程是医疗服务流程的重要组成部分，是医院的核心流程。

门诊流程再造的指导原则

以病人为中心，以超越病人期望作为流程优化与再造的导向，对门诊医疗服务的各个环节做出科学的安排，重建面向病人的门诊业务流程。

以服务质量和效率为目标，以减少病人在门诊的排队时间、院内往返时间和流程中间环节为突破口，通过减少环节、分流高峰、解除瓶颈，构建方便、快捷、优质、高效、低耗的门诊新流程。

以人为本，包括病人和医务人员两个方面。门诊流程设计首先应方便病人，同时应便于医务人员有效地开展工作。医疗行为是非常严密和科学的，流程设计应考虑其有利于医学科学的规律。

以卫生信息技术和医院信息系统为纽带，充分利用先进的卫生信息技术对现行门诊流程进行再造，高起点地优化和整合门诊服务流程。充分利用电子病历的各种优势来组织门诊服务流程，重组方案尽可能通过信息流动实现病人少跑路、少排队、少等待。

优化方法与步骤

医院门诊服务流程优化的重点是消除非增值活动和调整核心增值活动。门诊业务流程再造主要采用ESIA法，即：

清除（eliminate）。清除对门诊服务增值无效的环节和步骤。

简化（simply）。在尽可能清除了非必要性任务之后，对于剩下的工作进行简化。

整合（integrate）。对经过简化的任务进行整合，使其流畅、连贯，以满足病人需求，实现服务任务。

自动化（automate）。采用卫生信息技术和医院信息系统使流程运行和管理自动化。

医院门诊服务流程的再造主要包括以下六个步骤：

了解医院现行的门诊服务流程，绘制门诊服务流程图。门诊服务流程图采用业务流程建模语言BPMN （BusinessProcessModelingNotation）进行绘制。BPMN主要图例见图1所示。

确定门诊流程优化目标，主要包括减少病人排队等待时间，缩短门诊服务流程循环周期，提高病人满意度，降低服务成本，提升效益等。

建立再造团队，确定门诊流程优化的组织机构和人员，以及实施流程优化与再造的方法。

建立现行门诊流程模型并进行仿真分析，找出流程的瓶颈和存在的问题。

确定优化或再造方案，建立新的门诊流程并进行模拟运行。

根据优化和再造目标修正新的门诊流程并加以实施。

现行门诊业务流程

目前，多数门诊仍沿袭自然流程模式，其业务流程如图2所示。

完整的门诊流程模式为：门诊病人－预检排队－预检分诊－挂号排队－挂号－候诊排队－就诊一划价排队－划价－缴费排队－缴费－检验/检查预约－候检排队－检验/检查－等报告－再就诊－再划价排队－再划价－再缴费排队－再缴费－取药排队－取药－治疗排队－

治疗－离院。

该模式存在诸多弊端，预检、挂号、就诊、检验、检查、缴费、取药、治疗每个环节都需排队，病人平均在门诊停留2小时左右，除去医生诊查、检验/检查和治疗外，其他时间均消耗在非医疗时间上，病人等待的时间远比医生为其诊病的时间长，浪费了病人大量时间和精力，病人在痛苦中煎熬，也埋下了医患冲突的隐患。在接诊高峰期，会出现门诊大厅、候诊大厅人满为患，各检查室门前人头攒动，病人在医院内来回乱窜的现象。

流程瓶颈及问题分析

流程瓶颈

通过分析现行门诊流程可以看出，门诊流程中对病人而言增值的医疗服务就只有分科就诊、检验/检查和治疗3个环节，而挂号、划价、交费、取药4个环节是造成流程效率低下的瓶颈。据何谦等人对四川大学华西医院门诊部病人就诊时间均值分布的调查统计显示：挂号等待时间为35.50分钟，收费等待时间12.70分钟，取药等待时间12.84分钟，挂号到就诊时间为157.20分钟，挂号到诊室交通时间为3.50分钟，诊室到各检查治疗点交通时间8.56分钟，而人均诊室诊断时间仅为18.89分钟。因此，在保证前3个环节正常运转的前提下，应

尽量采用信息技术对造成瓶颈的环节进行整合、简化或清除。

问题分析

就诊时间过度集中是造成“三长一短”的重要原因。根据课题组对典型调查医院门诊的调查统计，医院70%～80%的病人集中在上午8时～11时这一时间段内就诊，其中挂号的峰值在8时～9时，收费的峰值在9时～11时，在该时段门诊处于超负荷状态，而下午就诊的病人却只占日门诊量的20%～30%以下。其主要原因是因为挂号系统只提供当日挂号，病人不能预约就诊，无法合理安排就诊时间段。此外，病人常希望由专家来对自己的病情进行诊断，为了挂到有限的专家号，一般都需要提前到医院排队。

职能划分过细、信息不共享影响流程的通畅性和连续性。由于职能划分过细致使病人需要多次重复排队和来回往返，例如门诊划价分散在不同科室，药品划价需要到药房，特殊检验项目划价要到检验科，特殊检查划价要到检查科室。这些部门往往分布在医院内不同楼层甚至是不同楼栋，需要病人在医院内来回往返才能完成。而信息不共享使各业务环节之间无法很好地衔接，例如医生开处方时无法知道所开药品的供应量，病人持处方去药房划价时才会被告知缺药，需要由医生更换药品，增加了病人在诊室和药房之间的往返，影响了流程的通畅性和连续性。