HRM工作分析

成立工作分析小组
确定工作分析的具体职位
收集背景信息（审查现有文件资料）
挑选工作分析的对象（宣传）
挑选工作分析的方法（准备工具、培训工作人员） 准备阶段
实施工作分析（收集信息）
调查阶段
审查、分析所得到的信息
分析阶段
编写工作描述和工作规范
完成阶段
保持和更新工作描述和工作规范
反馈控制
二、工作说明书的编写
3、工作说明书：对与工作有关的各种信息的系统
描述，包括工作描述与工作规范两个部分。
一、工作分析的含义和内容
（五）工作分析的时机 1、新组织建立 2、新工作产生 3、新技术、新方法、新工艺或新系统的运
用导致工作发生重要变化
4、需要建立相关管理制度
一、工作分析的含义和内容
（六）谁来进行工作分析 1、HRM职能部门：最终责任人 任务发起，过程协调与控制， 技术支撑，形成文件 2、直线部门 ：利益相关者 提供需求，协助信息调查 过程支持，起草文件 3、员工：利益相关者 提供需求，协助信息调查
实际情况 （2）工作规范应以实际需要为依据 3、工作说明书格式样本 4、工作说明书实例
设备科科长工作描述
岗位名称：设备科科长 直接上级：生产副厂长 岗位代码：ME—012 直接下级：设备科员工
1、主要工作内容 负责全厂设备的维护与保养；生产中出现各种事故或意外 时，建议和批准用于各种抢修项目的预算支出；与其他部门合 作，确认施工质量和标准检修费用；对本部门员工进行奖惩； 可随时调用3吨和1吨铲车各一辆。 2、工作条件 50％以上的时间在室外工作；现场工作条件较差，有毒气 体以及噪音对身体有一定的影响；一年中有5％的工作日出差 在外；工作地点在本市。
第一节 工作分析概述
一、工作分析的含义和内容 （一）工作分析（职位分析）是系统地收集
与分析和工作有关的各种信息的过程。 信息包括：工作
人
一、工作分析的含义和内容
（二）工作分析的内容 1、为什么要完成这些工作？ 2、工作的内容是什么？ 3、工作将在什么时候完成？ 4、工作将在哪里完成？ 5、如何完成这些工作？ 6、谁能完成这些工作？
（2）上午工作多少小时？
（10）室内温度。
（3）上午休息几次？
（11）抽了几支香烟？
（4）第一次休息时间从 到 。 （12）喝了几次水？
（5）第二次休息时间从 到 。 （13）什么时候开始午休？
（6）上午完成产品件数。
（14）出了多少次品？
(7)平均多少时间完成一件产品？ （15）搬了多少原材料？
（8）与同事交谈几次？
2、胜任素质内容 知识//技能//社会角色//自我概念//特质//动机
胜任素质的冰山模型：示例
优秀管理人员
一般管理人员
大专以上学历 8年工作经验
可见的
知识 技能
工作分析 工作描述 工作说明书 工作规范 （职位说明书）
1、工作说明书的组成部分
（1）职位定位（标识） （2）职位概述 （3）职位基本工作内容和职责
履行职责//业绩标准//工作关系//使用设备 //工作的环境和工作条件等
（4）任职资格
（5）解除条款与核准
二、工作说明书的编写
2、工作说明书的编写原则 （1）工作描述必须真实、准确地反映职位的
——鉴别性胜任素质
能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表 现不合格者区分开来的个体特征
——基准性胜任素质
第四节 胜任素质模型
二、相关概念 1、胜任素质
和参照效标（合格的绩效或优秀的绩效）有因果关 联的个体行为特征(知识、技能、社会角色、自我 概念、特质与动机及其综合反映)。（Spencer, 1993）
工作描述 （job descriptions）
工作规范 （job specifications）
工作说明书 （职务说明书）
一、工作分析的含义和内容
（四）工作分析的结果形式
1、工作描述：关于工作的描述，包括工作的内容、 工作的职责、责任和一般工作条件等信息。
2、工作规范：关于工作者的描述，包括对工作承 担者所需的个人特征、知识、技能、经验等资格、 要求。
第三章 工作分析
组织 工作 需要人员完成工作
问题：
这些工作究竟是什么？ 需要什么样的人来完成？
第三章 工作分析
【本章主要内容】 工作分析概述 工作分析方法 工作分析程序 胜任素质模型
第三章 工作分析
【学习目标】 掌握工作分析、工作描述、工作规范、工作说明书、 胜任素质、胜任素质模型等相关概念； 区分职位、工作和职业； 理解工作分析在HRM中的地位和作用； 掌握工作分析的基本程序； 掌握工作分析的主要技术和方法，了解工作分析结果 报告的编写规范； 了解胜任素质内容、单项胜任素质构成要素； 了解构建胜任素质模型的逻辑步骤； 了解行为事件访谈技术
培训科科长工作说明书（续前表）
3、工作经历：具有3—5年的人力资源管理与开发或职业教 育方面的实际经验；具有3—5年的企业管理经验；从事过外资 企业职教工作者尤佳。
4、技能要求：英语口语、写作能力强，能阅读本领域英文 资料；具有良好的表达、沟通能力；能在压力下工作；有较高 的计算机操作技能；了解现代管理理论，能有效地授权和激励。
1、工作职责 制定培训制度；编制培训预算；编制培训计划；组织编制 培训教材；实施、检查、考核培训工作；当主管或下属出差时 能保证工作的正常进行。
2、一般要求：本职位男女不限；年龄在26—35周岁之间； 获得企业管理、人力资源管理或相关专业的本科学士学历证书； 参加过外资企业的人力资源管理与开发方面的研讨会。
问卷调查进行工作分析的逻辑程序
短时间内获取大量信息（目的） 采用问卷调查法（选择方法） 明确所需信息内容（何种信息） 信息内容转化成问题形式 问题集中成结构化问卷（关键） 填写问卷（或被调查者或工作人员） 分析、归纳问卷结果 编写分析报告（粗） 补充调查（补充和修正信息）
五、实验法
1、描述： 通过确定实验变数和因变数，来调查工作中 因果关系及相互影响的程度。
2、特点： 将自然科学中实验求证的理论和方法移植到 工作分析研究中来。其关键是实验变数和因 变数的确定。
五、实验法
3、适用范围：
调查工作中因果关系及相互影响的程度。
例如：自变数
因变数
照明
工人劳动生产率
铁锨的尺寸
工人劳动生产率
挖锹的姿势
挖煤的数量
装卸小组人数（结构） 装卸效率
六、工作日志
1、描述：
7、工作分析与劳资关系 为人事决策提供客观公正的信息
8、工作分析与HR研究 HR研究的起点
第二节 工作分析的方法
一、间接资料的收集
二、观察法
1、描述：观察者直接到现场，亲自对一个或 多个正在工作的员工进行观察、记录有关工 作的内容，工作间的相互关系（包括人与人， 人与事）、工作环境、工作条件等信息。
1、描述 关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中 那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的 一种依据。
2、记录的内容 导致事件发生的原因//有效和无效行为的特征现象//行为的后 果//工作者可以控制的氛围//努力程度的评估
3、操作步骤 把每一关键事件打印在卡片上。//让多位有经验的职位分析者 对所有卡片进行分类，对那些分类有争议的事件要讨论，直 到取得一致意见。//对类别予以明确的概括和定义。//资格 条件比较。
3、适用范围 主要用于确定任职资格（工作规范），且适用于可观察行为结 果
第二节 工作分析的方法
八、其它 职位分析问卷法（PAQ） 管理职位描述问卷（MPDQ） 通用标准问卷(CMQ) O*NEN系统 职能型工作分析（FJA） 职业名称字典
第三节 工作分析程序
一、工作分析程序（典型步骤）
确定工作分析目的和工作分析结果信息的用途
的培训。 6、日常工作中对提供工作信息的行为缺乏必要的激励。 7、对工作分析这一活动本身缺乏阶段性评价（控制）。
第四节 胜任素质模型
一、胜任素质研究背景 大卫•麦克利兰 有效预测情报官工作业绩 行为事件访谈（ BEI ） 胜任素质
能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表 现一般者区分开来的个体特征
（16）噪音分贝是多少？
三、现场访谈法（面谈法）
1、描述：工作分析者进入工作现场与承担具体 工作的人员进行交谈，以获得与工作有关的各 种信息。
2、特点： 信息全面 主观感受（性）强 耗时费力，成本高，对访谈人员素质要求较高 访谈结果难以统一
三、现场访谈法（面谈法）
3、适用范围： 一般用于其它方法之后，作为补救措施。
一、工作分析的含义和内容
（三）工作分析的基本术语
1、微动作(micromotion)：涉及非常基本的动作。
2、元素(element)：两个或两个以上的微动作的集合 形成一个元素。
3、任务(tast)：一组工作元素组成一项工作任务。
4、职责(duty)：相关联的任务构成一项工作的职责。
5、责任(responsibility)：要履行的工作义务为工作的 责任。
一、工作分析的含义和内容
（三）工作分析的基本术语
6、职位(position)：工作职责和责任的结合形成工作 职位。
7、工作(job)：主要任务和责任相同的一组职位形成 一种工作。
8、职业(occupation)：一组相似的工作形成一种职业。
微动作
元素
任务
职责
职位
工作
职业
责任
一、工作分析的含义和内容 （四）工作分析的结果形式
由工作者本人记录每日工作内容、程序、方 法、权限及时间等，从而获得第一手信息。
2、特点：
实质是市场调查中的询问卷置留法。为保证 所取信息的信度（客观、完整），一般要求 工作日志的记录必须持续一段时间，常为一 个工作周期。工厂车间中的台帐。
3、适用范围：常规性记录，非应急。
七、关键事件技术（CIT）
设备科科长工作描述（续前表）
3、社会环境 设备科有副科长一名，科员三名；需要经常交往 的部门是生产部、财务部和工程部。 4、聘用条件 每周工作时间40小时，国定假日放假；基本工资 1200元，职务津贴每月100元；本岗位为中层管理岗 位，可晋升为副厂长或厂长
培训科科长工作说明书
岗位名称：培训科科长 直接上级：人力资源部经理 岗位代码：HR—024 直接下级：培训师
现场访谈主要围绕以下内容： （1）工作目标。 （2）工作内容。 （3）工作的性质和范围。
四、问卷调查法
1、描述：
将精心编制的工作分析问卷，要求被试者填 写，从而获取有关的工作信息。
2、特点：
省时、省力、经济 但客观、真实性难以保证 3、问卷调查适用范围：
较短时间内，以较低的费用获得大量有关工 作的信息（粗、概览），后续调查很重要。
二、观察法
2、特点：客观，真实 信息难以全面
3、适用范围：观察对象具有可观察性，适用 于工作重复性较强的工作。
例表：工作分析观察提纲（部分）（见后页） 4、工作抽样法
工作分析观察提纲（部分）
观察者姓名：
日期：
被观察者姓名：
观察时间：
工作类型：
工作部门：
观察内容：
（1）什么时候开始正式工作？ （9）每次交谈约分钟。
二、工作分析与HRM其它职能的关系
5、工作分析与培训、开发 工作分析
各项职务所包括的工作事项
组织可以更准确地对（新）员工进行培训 （1）对组织的影响 （2）对员工的影响
二、工作分析与HRM其它职能的关系
6、工作分析与员工的安全和健康 界定工作环境 // 合理选择设备 制定安全措施 // 进行安全培训
5、生理要求：无严重疾病；无传染病；能胜任办公室工作； 平时工作以说、听、看、写为主。
三、工作分析过程中可能存在的问题
1、缺乏最高管理层的支持。 2、工作分析缺乏必要的计划和过程设计。 3、信息数据的来源或收集信息的手段单一。 4、相关人员未参与到工作分析的过程中。 5、信息提供者缺乏收集信息的目的、要求、技能方面
二、工作分析与HRM其它职能的关系
工作分析 工作说明书
HR规划
招募和 甄选
员工绩效 薪酬管理 培训与 员工安全 劳资 HR研究
管理
开发 与健康 关系
Hale Waihona Puke Baidu 二、工作分析与HRM其它职能的关系
1、工作分析与人力资源规划
职务审核（工作分析）
工作定义 工作重新设计
HR需求预 测
HR规划
二、工作分析与HRM其它职能的关系
2、工作分析与招募、甄选 工作分析 工作说明书 招募甄选的指导性文件
（1）招募甄选的标准 （2）从何处、如何招募新雇员
二、工作分析与HRM其它职能的关系
3、工作分析与员工绩效管理
员工绩效管理标准的制定依据是工作分析 所提供的信息。 4、工作分析与薪酬管理 工作分析可以提供关于每一种工作相对价值 的信息，从而有助于工作分类任务的完成。