胜任力模型的建构
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工作绩效绩 效
「胜任力」的结构
• 「胜任力 」的结构
➢ 名称 ➢ 定义 ➢ 行为 ➢ 发展方式 ➢ 事例（STAR） ➢ 问题题库
• 面谈 • 360评鉴
胜任力
战略、胜任力、人力资源关系系统 图
愿景、使命、价值观、目标
内容 工作计划
战略
方法 胜任力模型与架构
工作/任务
wk.baidu.com工作所需胜任力
绩效指标
工作中行为
绩效管理系统+培训发展系统
三、常见的胜任力模型及其考虑点
• 1、胜任力特性与类别 • 2、常见的胜任力种类 • 3、常见的胜任力模型种类
「胜任力」的特性
胜任力的特性1 从「胜任力」本身来说： 1. 「胜任力」是可以被具体定义的。 2. 「胜任力」是可以被观察、被衡量的。 3. 「胜任力」是有一组实际具体行为的。 4. 「胜任力」有如积木，是能被分离、组
3.名称以容易记忆、顺口为原则，不宜标新立 异造成难以记忆或拗口。
4.若名称、定义已有约世俗成或一般性之解释 时，则宜配合之，不宜另立定义制造混淆。
5.一组关键行为以4-7项较为恰当。
胜任力行为编写注意事项2
6.胜任力及关键行为均应有其独特性，不宜重 复避免混淆。
7.关键行为应是能被观察到的；而不是形容词 或结果描述。
胜任力简介
• 什么是胜任力？
1.胜任力的概念 2.胜任力的由来 3.胜任力的架构 4.胜任力在人力资源上的运用
Compentency 胜任力
• 胜任力的由来
麦克里兰 1950年美国国务院选拔外交官-亚非拉地区（90%的外交官被退了回来 ）-欧洲（比较成功）-访谈、对比-几项重要的能力差异-“跨文化敏 感度”
感。 4.知识(knowledge):一个人在特定领域中所具有的信息
。 5.技能(skill):执行某特定任务的能力。
「胜任力 」的分类2
Byham&Moyer(1996)则认为： 「胜任力 是指一切与工作 成败有关的行为、动机及知识的总称，而这些行为是可
以被 分类的。 」因此，他们进一步地将胜任力区分为：
定义
能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影 响降至最小。
关键行为
A.处理事情能从各种不同角度看问题。 B.有效解决责任楼面之突发或异常问题。 C.具有承担风险的胆识与自信。 D.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。 E.发掘潜在问题或机会。 F.找出业务相关资料的趋势或关联性。 G.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。
「胜任力」的分类
「胜任力 」的分类1 Spencer&Spencer(1993)将胜任力区分为五种基本特质
1.动机(motives):导致个人行为的一致性思想或欲望。 2.特质(traits):一种生理特性，对情境和信息的一致性反
应。 3.自我概念(self-concept):个人的态度、价值观或自我观
• 3.常见的胜任力模型种类
➢C(Core) ➢C.M.F(Core ,Managerial,Functional) ➢C.J(Core +Job) ➢J(Job)
胜任力行为编写注意事项1
1.胜任力结构的完整性应包含：胜任力名称、 定义及一组关键行为。
2.胜任力名称、定义及关键行为，三者间应能 在涵义上一脉相传所串联。
8.一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义 。
9.关键行为应经充分讨论且有共识，为组织期 望任此职位同仁在应有之行为表现。
10.同组关键行为应有：关联性、层次性、步 骤性或逻辑性，或困难度能由浅渐进至深。
行为架构与呈现方式
一、由浅至深4-7项一组行为
1、实务运作时，由实用单位自行订定之（范例 一）名称-楼面主问管题分析与解决
胜任力模型的建构
内容
• 一、前言 • 二、胜任力模型简介 • 三、常见的胜任力模型简介与其考虑 • 四、胜任力模型建构方法 • 五、胜任力模型建构实务分享
前言
为何要导入胜任力？
• 对公司的好处:组合人才 • 对个人的好处：指明努力方向 • 对管理者的好处：集中优势资源进行培训 • 与实际绩效的关联
根据优秀外交官列出了几项必备能力-优秀外交官模型-作为标准选拔 外交官-能够成功留任。
外显行为 潜在特征
「胜任力」理论1
冰山模型
技能 知识 自我概念 特质 动机
是高绩效者绝对所需要的 但并不足够
是成就大事的重要推手
「胜任力」理论2
因果流程理论
意图 个人特质
动机 特质 自我概念 知识
行动 行为
结果
合、堆栈，根据工作、任务不同而巧妙运用 的。
胜任力的特性2 从「 胜任力」拥有者来说： 1. 「 胜任力」是可以被培训、发展及文化
影响而提升、改变的。 2. 「 胜任力」与工作绩效是息息相关的，
是必须带来卓越绩效的。 3. 「 胜任力」是会随着职涯改变的。
胜任力的特性3 从公司、组织来说：
1.不同的产业需要不同的「 胜任力」。 2.不同的公司需要不同的「 胜任力」。 3.不同的管理层级需要不同的「 胜任力」。 4.不同的组织功能需要不同的「 胜任力」。 5.不同的工作、任务需要不同的「 胜任力」。 6.不同的生命周期、成长阶段需要不同的「 胜 任力」。
任力】
1.核心胜任力C(Core)
➢指全公司每一位员工都需要拥有的胜任力 • 全面性的 • 文化性的 • 态度性的 • 较难训练 • 甄选门坎
2.管理胜任力M（Managerial）
➢指执行管理工作时所需要拥有的胜任力 因应组织需求，分层级的 实务面的 可训练的 甄选、晋升门坎
3.功能胜任力F
➢指依组织部门专业区分而有所不同的胜任力 • 依专业区分 • 依部门区分 • 技术、知识居多 • 可培训的（OJT） • 可测试的（证照制度）
4.可携式胜任力P（Portable）
➢指依组织部门专业区分，但各部门都需要 • 跨部门有共通性 • 技术、知识居多 • 可培训的（OJT） • 可测试的（证照制度）
行为胜任力（behavioral competencies)、 知识与技能胜任力（knowledge/skill competencies） 动机胜任力（motivational competencies）等三类。
「胜任力 」的分类3
DDI的实务研究，胜任力有另一种分类方式， 即在一组织内
胜任力可依组织层级及适用范围分为： 1.公司成员全体必须拥有的【核心胜任力】 2.管理阶层所必须具备的【管理胜任力】 3.各个不同部门、功能所分别拥有的【功能胜
「胜任力」的结构
• 「胜任力 」的结构
➢ 名称 ➢ 定义 ➢ 行为 ➢ 发展方式 ➢ 事例（STAR） ➢ 问题题库
• 面谈 • 360评鉴
胜任力
战略、胜任力、人力资源关系系统 图
愿景、使命、价值观、目标
内容 工作计划
战略
方法 胜任力模型与架构
工作/任务
wk.baidu.com工作所需胜任力
绩效指标
工作中行为
绩效管理系统+培训发展系统
三、常见的胜任力模型及其考虑点
• 1、胜任力特性与类别 • 2、常见的胜任力种类 • 3、常见的胜任力模型种类
「胜任力」的特性
胜任力的特性1 从「胜任力」本身来说： 1. 「胜任力」是可以被具体定义的。 2. 「胜任力」是可以被观察、被衡量的。 3. 「胜任力」是有一组实际具体行为的。 4. 「胜任力」有如积木，是能被分离、组
3.名称以容易记忆、顺口为原则，不宜标新立 异造成难以记忆或拗口。
4.若名称、定义已有约世俗成或一般性之解释 时，则宜配合之，不宜另立定义制造混淆。
5.一组关键行为以4-7项较为恰当。
胜任力行为编写注意事项2
6.胜任力及关键行为均应有其独特性，不宜重 复避免混淆。
7.关键行为应是能被观察到的；而不是形容词 或结果描述。
胜任力简介
• 什么是胜任力？
1.胜任力的概念 2.胜任力的由来 3.胜任力的架构 4.胜任力在人力资源上的运用
Compentency 胜任力
• 胜任力的由来
麦克里兰 1950年美国国务院选拔外交官-亚非拉地区（90%的外交官被退了回来 ）-欧洲（比较成功）-访谈、对比-几项重要的能力差异-“跨文化敏 感度”
感。 4.知识(knowledge):一个人在特定领域中所具有的信息
。 5.技能(skill):执行某特定任务的能力。
「胜任力 」的分类2
Byham&Moyer(1996)则认为： 「胜任力 是指一切与工作 成败有关的行为、动机及知识的总称，而这些行为是可
以被 分类的。 」因此，他们进一步地将胜任力区分为：
定义
能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影 响降至最小。
关键行为
A.处理事情能从各种不同角度看问题。 B.有效解决责任楼面之突发或异常问题。 C.具有承担风险的胆识与自信。 D.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。 E.发掘潜在问题或机会。 F.找出业务相关资料的趋势或关联性。 G.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。
「胜任力」的分类
「胜任力 」的分类1 Spencer&Spencer(1993)将胜任力区分为五种基本特质
1.动机(motives):导致个人行为的一致性思想或欲望。 2.特质(traits):一种生理特性，对情境和信息的一致性反
应。 3.自我概念(self-concept):个人的态度、价值观或自我观
• 3.常见的胜任力模型种类
➢C(Core) ➢C.M.F(Core ,Managerial,Functional) ➢C.J(Core +Job) ➢J(Job)
胜任力行为编写注意事项1
1.胜任力结构的完整性应包含：胜任力名称、 定义及一组关键行为。
2.胜任力名称、定义及关键行为，三者间应能 在涵义上一脉相传所串联。
8.一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义 。
9.关键行为应经充分讨论且有共识，为组织期 望任此职位同仁在应有之行为表现。
10.同组关键行为应有：关联性、层次性、步 骤性或逻辑性，或困难度能由浅渐进至深。
行为架构与呈现方式
一、由浅至深4-7项一组行为
1、实务运作时，由实用单位自行订定之（范例 一）名称-楼面主问管题分析与解决
胜任力模型的建构
内容
• 一、前言 • 二、胜任力模型简介 • 三、常见的胜任力模型简介与其考虑 • 四、胜任力模型建构方法 • 五、胜任力模型建构实务分享
前言
为何要导入胜任力？
• 对公司的好处:组合人才 • 对个人的好处：指明努力方向 • 对管理者的好处：集中优势资源进行培训 • 与实际绩效的关联
根据优秀外交官列出了几项必备能力-优秀外交官模型-作为标准选拔 外交官-能够成功留任。
外显行为 潜在特征
「胜任力」理论1
冰山模型
技能 知识 自我概念 特质 动机
是高绩效者绝对所需要的 但并不足够
是成就大事的重要推手
「胜任力」理论2
因果流程理论
意图 个人特质
动机 特质 自我概念 知识
行动 行为
结果
合、堆栈，根据工作、任务不同而巧妙运用 的。
胜任力的特性2 从「 胜任力」拥有者来说： 1. 「 胜任力」是可以被培训、发展及文化
影响而提升、改变的。 2. 「 胜任力」与工作绩效是息息相关的，
是必须带来卓越绩效的。 3. 「 胜任力」是会随着职涯改变的。
胜任力的特性3 从公司、组织来说：
1.不同的产业需要不同的「 胜任力」。 2.不同的公司需要不同的「 胜任力」。 3.不同的管理层级需要不同的「 胜任力」。 4.不同的组织功能需要不同的「 胜任力」。 5.不同的工作、任务需要不同的「 胜任力」。 6.不同的生命周期、成长阶段需要不同的「 胜 任力」。
任力】
1.核心胜任力C(Core)
➢指全公司每一位员工都需要拥有的胜任力 • 全面性的 • 文化性的 • 态度性的 • 较难训练 • 甄选门坎
2.管理胜任力M（Managerial）
➢指执行管理工作时所需要拥有的胜任力 因应组织需求，分层级的 实务面的 可训练的 甄选、晋升门坎
3.功能胜任力F
➢指依组织部门专业区分而有所不同的胜任力 • 依专业区分 • 依部门区分 • 技术、知识居多 • 可培训的（OJT） • 可测试的（证照制度）
4.可携式胜任力P（Portable）
➢指依组织部门专业区分，但各部门都需要 • 跨部门有共通性 • 技术、知识居多 • 可培训的（OJT） • 可测试的（证照制度）
行为胜任力（behavioral competencies)、 知识与技能胜任力（knowledge/skill competencies） 动机胜任力（motivational competencies）等三类。
「胜任力 」的分类3
DDI的实务研究，胜任力有另一种分类方式， 即在一组织内
胜任力可依组织层级及适用范围分为： 1.公司成员全体必须拥有的【核心胜任力】 2.管理阶层所必须具备的【管理胜任力】 3.各个不同部门、功能所分别拥有的【功能胜