业务流程优化与重组

反复的加工.在公司运营流程的实际运作中,很多产
品或是文件会被处理多遍.那么这些处理增值吗?如增值 是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善?
过量的库存.不但指物品的库存,还包括流程运营过程中大量文件和
信息的淤积.
缺陷,失误.一般来说,产生故障的原因除了人员,很大原因在于流
程结构的原因.
重复的活动.如信息需要重复的录入,而运用了数据库 共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入,为整
个价值链共享.
活动的重组.是指相似的活动在处理上有部分不同时,
为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式,造成流程 资源的浪费.这种活动应进行清除与重组.
反复的检验.有些检验,监视与控制已成了一种官僚
作风和形式主义,已不具有它本来的意义,甚至成了设置 管理层次和管理岗位的理由.应将部分检验,审核工作进 行授权,不要事无巨细地都上报,造成审核的形式化和上 层领导工作的繁重和低价值.
跨部门的协调.跨部门的协调已经成了本位主义,官僚作风
的一个代名词.应加强流程的整体观,进行职责的重新定义.
简化
表格.许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用,或表格设计
上就有许多重复的内容.根据重新设计表格和IT技术的介入,可以简 少不少工作量.减少不少环节. 程序.在原有流程设计时,通常认为流程内员工的信息处理能力非 常有限,因而一个流程通常被割裂成多个环节,以让足够多的人来参 与流程任务完成.通过IT手段运用,对于信息处理能力得以增加,可 以简化流程的程序,整合一些工作内容,提高流程结构性效率. 沟通.简化沟通,避免沟通的复杂性. 物流.虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的,但在使 用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动,在很大程度上, 流程变得低效.有时,调整任务顺序或增加一条信息的提供,就能简 化物流
业务流程优化与重组
1 什么是流程(process) ?
迈克尔 哈默:业务流程是把一个或多个输入转 化为对顾客有价值的输出的活动 T H 达文波特:业务流程是一系列结构化的可 测量的活动集合,并为特定的市场或特定的顾客 产生特定的输出. ISO9000:业务流程是一组将输入转化为输出的相 互关联或相互作用的活动.
获取信息的不同方式
6流程与IT是什么关系呢?
面对环境的变化,组织往往采取下面两种途径, 让自己适应变化 一就是应用IT系统,通过购买硬件与软件,试图 通过信息技术的引入来提高效率与效益; 第二类途径就是管理上的变革,很多企业也梳理 了自己的流程体系,制定了很厚很重,印刷精美 的"管理规范","管理手册",以期通过建立 新的规范来约束人们的作为,引导企业向提高效 率与效益方向发展.
2流程的特点
目标性 目标性:有明确的输出(目标或任务).这个目的可以是一次满意的 客户服务;可以是一次及时的产品送达,等等. 内在性 内在性:包含于任何事物或行为中.所有事物与行为,我们都可以用 这样的语式来描述,"输入的是什么资源,输出了什么结果,中间的 一系列活动是怎样的,输出为谁创造了怎样的价值." 整体性 整体性:至少两个活动组成.流程,顾名思义,有一个"流转"的意 思隐含在里面.至少两个活动,才能建立结构或者关系,才能进行流 转. 动态性 动态性:由一个活动到另一个活动.流程不是一个静态的概念,它按 照一定的时序关系徐徐展开. 层次性 层次性:组成流程的活动本身也可以是一个流程.流程是一个嵌套的 概念,流程中的若干活动也可以看作是"子流程",可以继续分解若 干活动. 结构性 结构性:流程的结构可以有多种表现形式,如串联,并联,反馈等. 往往,这些表现形式的不同,给流程的输出效果带来很大的影响.
7流程优化可以从哪里切入?
清除E(Eliminate) 简化S(Simplify) 整合I(Integrate) 自动化A(Automate) 可以简称为"ESIA",是减少流程中非增殖 活动以及调整流程的核心增殖活动的实用 原则.
7.1清除E
过量产出.超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费,因为
"如果你买了一部新的洗衣机,你还需要对手洗衣服的 流程进行描述,分析,优化以后,才能开始使用这 台新的洗衣机吗?
8.1 IT与流程变革是否一定需要 结合
从理论上看,IT的确可以独立于流程优化与重组之外. 但是,从全球范围看, 随着国际互联网(Internet), 企 业内部网(Intranet)和电子商务(Electronic Business) 对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变, 脱离IT而完成流程优化与重组几乎是不可能的.同时,流 程优化与重组作为一种思维方式的改变,它力求打破组织 边界,消除多层次的纵向传递模式中存在的"信息壁垒", 现代信息技术则正是提供了这种可能.因此,IT已经"事 实上"成为流程优化与重组不可分割的一个重要组成部分, 合理运用信息技术是流程优化与重组的难点和要点所在.
8.3ERP的实施是否一定需要先进行 流程的优化与重组?
从目前国内企业的实践来看,结合国内大多数企 业的管理现状,应该说,ERP的实施往往需要先 进行流程的优化与重组.具体说来,这种必要性 体现在以下方面: 首先 首先,ERP软件的设计背景与功能实现的要求. 我们知道,ERP最早是从西方发达国家传入我国 的,它们是典型的市场经济运行模式,因此它们 的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而 设计的企业管理信息系统,体现了相应的管理思 想,与我们传统的经营管理方式有所不同.而我 国目前还处于从传统的计划
(1)缺乏高层管理人员的支持和参与; (2)不切实际的实施范围与期望; (3)组织对变革的抗拒.
BPR的这种起落给了今天的企业一个启示: 不能为了改变 改变而改变,而要为了改进而改变. 改变
5流程重组的原则
(1)横向集成:按照流程并跨部门地压缩企业业务. (2)纵向集成:减少企业的管理层次. (3)减少检查,校对和控制:变为事前管理. (4)单点对待顾客:简化业务,用入口信息代替中间信息. (5)单库提供信息:为实现企业的信息共享,应建立统一的 中心数据库. (6)一条路径到达输出:多路径不利于业务流程简化和优化. (7)并行工程:当串行不能再压缩时,可考虑变为并 (8)灵活选择过程联接.
企业实施BPR存在三种类型 第一类是企业发现自身已经陷入了困境 之中,不进行彻底的改变,就有倒闭的可能; (企业最适合,也是最急需的) 第二类是企业目前经营状况良好,但已 感到了来自竞争对手的压力,产生了危机感,并 预测将来企业的经营状况可能会变坏;(只是为 了摆脱潜在的困境而提前实施BPR) 第三类是企业当前的经营状况非常好, 处于鼎盛的时期,并且企业在现在或可预见的将 来都不存在明T应 用系统结合
流程优化与重组完全也可以和CRM(客户关系管理),CPC (产品协同商务)等IT应用系统相结合. 例如,近几年,CRM的理念得到了诸多方面的关注,许多软件厂商更 是着力开发相关的CRM软件系统. 这种趋势的产生,具有一定的必然性:随着市场竞争的激烈,产品更 新周期的缩短,客户需求的增加,个 性化要求的提高,每一个现代企业都已经意识到了客户的重要性,与 客户建立友好的关系可以说关系到企 业的生存成败.但是在传统的企业结构中,要真正和客户建立起持续, 友好的个性化联系并不容易.原因 很简单——技术上无法达到,观念上无法想像. 随着基于CRM理念而设计的相关软件系统的出现,上面提出的问题在 一定程度上得到了解决.但是,企 业如何能够将自身的业务同软件更有机的结合在一起,如何能够发挥 员工的作用,如何能够为客户提供更 优质的服务呢?
3什么是"增值"?
对管理上的创新不在于提出了"流程"的 概念,而是强调,流程是由一系列的活动 组成的,而活动有增值活动与非增值活动 之分. 对于"增值"的判断, "重组"的提出者 哈默博士也曾经提出过一个实用的原则---客户愿意付费的就是增值的.
4风靡一时的"业务流程重组"已经 过时了吗?
业务流程重组最初于1990年由哈默教授在"Reengineering Work: Don't Automate,But Obliterate" ("重组工作:不要自动化改造, 而是彻底铲除")一文中提出,后来哈默教授与CSC Index的首席执 行官JamesChampy于1993年发表了《公司重组:企业革命的宣言》. 此后,业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR) 作为一种新的管理思想,象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国 家,并大有风靡世界之势.BPR被称作是"恢复美国竞争力的唯一途 径",并将"取代工业革命,使之进入重组革命的时代". 根据Hammer与Champy的定义, BPR就是"对企业的业务流程 Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical) 再设计,从而获得在成本,质量,服务和速度等方面业绩的戏剧性的 (Dramatic)改善".
顾客(流程的下游).面向客户,和客户建立完全的合作关系,
整合客户组织和自身的关系,将自己的服务交送于顾客组织的流程.
供应商(流程的上游).消除企业和供应商之间的一些不
必要的官僚手续,建立信任和伙伴关系,整合双方的流程.
A(Automate): 自动化
脏活,累活与乏味的工作. 数据的采集与传输.减少反复的数据采集,并降低单次
于是,本来管理变革有自己演变的脉络,IT 技术有自己发展的轨迹,本来没有必然的 联系,但是通过实践的检验,两者终于又 似乎是必然地走到了一起来.
IT系统实施之前,为什么往往需要开展流程 的优化或者重组?
信息技术发展到今天,IT系统的功能越来越 丰富,越来越可以根据管理的要求来定制. 比如,下图的一个简单的仓储管理系统, 就可以有上百种参数可以根据企业的需要 来进行设置,我们可以把这些参数想象成 一个个的"开关",上百个参数就好象一 个开关的网络.
它无效地站用了流程有限的资源,在一定意义上,它带来的问题是增 加库存和掩盖问题.
活动间的等待.指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人
或物的等待.带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加,通行 时间加长,追踪和监测变得更加复杂,却几乎未增加顾客价值.
不必要的运输.任何人员,物料和文牍移动都要花
时间,浪费了员工时间,增加了成本.
不同的定义强调了不同的要点,但归结起来可以发现,"流程"的定 不同的定义强调了不同的要点,但归结起来可以发现, 流程" 义包括了这样六个要素:输入资源,活动,活动的相互作用( 义包括了这样六个要素:输入资源,活动,活动的相互作用(即结 ),输出结果 顾客,价值. 输出结果, 构),输出结果,顾客,价值.
I(Integrate): 整合
活动.赋权一个人完成一系列简单活动,将活动进行整
合,从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间, 实现流程与流程之间的"单点接触".
团队.合并专家组成团队,形成"个案团队"或"责任团队".这
样使得物料,信息和文件旅行距离最短,改善同一流程上工作的人与 人之间的沟通.
90年代早期进行的一系列调查显示,尽管业务流程重组形 成了世界性的浪潮,并且有许多异常成功的案例 但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不 到最初设定的目标,实际上,70%或更多的重组实际上使 企业运营更为恶化.它们引发了困惑,拖延,怨恨和混乱. 重组项目引发的危机不断,同时许多职位通常未经仔细斟 酌和考虑就被取消掉 哈默成为企业缩减规模(downsizing)的象征 重组最大的三个障碍是:
采集的时间.
数据的分析.通过分析软件,对数据进行收集,整理与分析.
加强对信息的利用率.
E"(Establish, 填补)
8流程优化和重组,是否一定要与 ERP相结合?
一方面,国内很多企业的确把"流程"和"ERP"放在一 个大项目来进行,在梳理与优化流程以后,再开始进行 ERP的实施. 另一方面,也存在"ERP前不必BPR的说法".