业务流程管理优化方法.pptx
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业务流程管理优化方法(ppt 226页)
业务流程管理 Business Process Management
业务流程管理BPM
一、流程与流程管理概述 二、业务流程管理的方法论 三、业务流程优化 四、业务流程再造 五、黑带 六、案例
流程型企业
万科定位为“流程型”企业 VS 网络型、功能型、 创新型
流程型企业特征：客户导向，持续改进
万科有什么不能外包？
这就是99％与99.9997％的区别，也就是6σ的力量。
6 σ管理法
简单的转换表
正品率
30.9 69.2 93.3 99.4 99.98 99.9997
每百万次机会
σ值
的缺陷率
690 000
1.0
308 000
2.0
66 800
3.0
6 210
4.0
320
5.0
3.4
6.0
降低缺陷的机会
3 σ缺陷的成本：10-15%的销售额
营销、客户关系管理、物业服务
人力资源与知识管理领域：
人力资源管理、知识管理、e-learning、办公自动化、企 业网站等
商业模型
供应商
流程的 输入
业务流程
流程输出： 产品或服务
市场
关键的 客户需求
竞争 对手
缺陷
客户
对误差根本原因的分析和解决 导致永久性的误差减少
对流程能力的提高，更有效地 满足客户需要
比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99％。 那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就 是0.99的100次方，结果是多少？
36.6%
如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9997％。 100个灯泡都亮的概率是0.999997的100次方，结果是多少？
业务流程管理BPM
一、流程与流程管理概述 二、业务流程管理的方法论 三、业务流程优化 四、业务流程再造 五、黑带 六、案例
流程型企业
万科定位为“流程型”企业 VS 网络型、功能型、 创新型
流程型企业特征：客户导向，持续改进
万科有什么不能外包？
这就是99％与99.9997％的区别，也就是6σ的力量。
6 σ管理法
简单的转换表
正品率
30.9 69.2 93.3 99.4 99.98 99.9997
每百万次机会
σ值
的缺陷率
690 000
1.0
308 000
2.0
66 800
3.0
6 210
4.0
320
5.0
3.4
6.0
降低缺陷的机会
3 σ缺陷的成本：10-15%的销售额
营销、客户关系管理、物业服务
人力资源与知识管理领域：
人力资源管理、知识管理、e-learning、办公自动化、企 业网站等
商业模型
供应商
流程的 输入
业务流程
流程输出： 产品或服务
市场
关键的 客户需求
竞争 对手
缺陷
客户
对误差根本原因的分析和解决 导致永久性的误差减少
对流程能力的提高，更有效地 满足客户需要
比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99％。 那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就 是0.99的100次方，结果是多少？
36.6%
如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9997％。 100个灯泡都亮的概率是0.999997的100次方，结果是多少？
医疗质量管理与服务流程优化.pptx
iDM iDM
如何落实医院质量管理
iDM
世界医疗体系改革的趋势
• 增进成本效率(improvingcost efficiency) • 确保质量(assuringquality) • 提倡竞争(promotingcompetition) • 公平的可近性(equitable access) • 分权化管理(decentralizingadministration) • 回应人口老化(respondingthe aging)
疾病结构的变迁 医疗服务的需求
iDM
政府目标的阶段性
• 社会公平、稳定 • 照顾弱势或贫穷民众 • 讲求效率、成长 • 有效利用资源 • 满足民众更多的需求
2011年医保覆盖率90% 公立医院改革
iDM
效 果
效 益
iDM
健康维护系统的发展
谁承担保健费用的风险？ 不同的财务计划和提供者支付系统的影响？
1990-
质量是由手工之工艺技巧 质量由生产线及领班控制 以检验检查为基础的质量控制 统计过程控制 质量保证、全面质量控制 质量持续改善、全面质量管理 全面质量管理、全组织质量管理 组织再造
iDM
医疗质量的内涵
美国Michigan大学Avedis Donabedian提出： ‧医护人员提供之医疗行为质量 1.医疗技术质量(technical aspect) 2.医病间的互动关系(interpersonal
– 外部指标：在于机构间的比较与社会责任的督 促，指标的精神在于监督与被动改善，
• 小心比较品质指标（机构间或机构内）
– 每一医疗机构或医疗单位的规模、属性、病人 特性与作业方式均有所差异，单就指标面进行 比较非常危险
– 将指标视为改善的工具而不要将指标作为判断 品质好坏的依据，才能使品质指标发挥其最大 的功用。
如何落实医院质量管理
iDM
世界医疗体系改革的趋势
• 增进成本效率(improvingcost efficiency) • 确保质量(assuringquality) • 提倡竞争(promotingcompetition) • 公平的可近性(equitable access) • 分权化管理(decentralizingadministration) • 回应人口老化(respondingthe aging)
疾病结构的变迁 医疗服务的需求
iDM
政府目标的阶段性
• 社会公平、稳定 • 照顾弱势或贫穷民众 • 讲求效率、成长 • 有效利用资源 • 满足民众更多的需求
2011年医保覆盖率90% 公立医院改革
iDM
效 果
效 益
iDM
健康维护系统的发展
谁承担保健费用的风险？ 不同的财务计划和提供者支付系统的影响？
1990-
质量是由手工之工艺技巧 质量由生产线及领班控制 以检验检查为基础的质量控制 统计过程控制 质量保证、全面质量控制 质量持续改善、全面质量管理 全面质量管理、全组织质量管理 组织再造
iDM
医疗质量的内涵
美国Michigan大学Avedis Donabedian提出： ‧医护人员提供之医疗行为质量 1.医疗技术质量(technical aspect) 2.医病间的互动关系(interpersonal
– 外部指标：在于机构间的比较与社会责任的督 促，指标的精神在于监督与被动改善，
• 小心比较品质指标（机构间或机构内）
– 每一医疗机构或医疗单位的规模、属性、病人 特性与作业方式均有所差异，单就指标面进行 比较非常危险
– 将指标视为改善的工具而不要将指标作为判断 品质好坏的依据，才能使品质指标发挥其最大 的功用。
2024版商业运营管理培训专题培训课件pptx
渠道管理
建立有效的渠道管理体系， 确保销售渠道的稳定和安 全。
渠道拓展
积极开拓新的销售渠道和 合作伙伴，扩大产品的市 场覆盖率和销售规模。
促销策略
促销目标
明确促销活动的目标和对象，如 提高品牌知名度、促进产品销售
等。
促销手段
采用广告、公关、销售促进等促 销手段，提高产品的市场曝光度
和销售量。
促销效果评估
流程瓶颈分析
找出影响效率的瓶颈环节，如审批、资源分配等
优化措施制定
针对瓶颈环节，制定具体的优化措施，如简化审批流程、提高资 源利用效率等
跨部门协同与沟通
协同机制建立
明确各部门职责与权限，建立跨部门协同机制， 确保流程顺畅
信息共享平台搭建
搭建信息共享平台，实现各部门间信息实时传递 与共享
定期沟通与评估
强化团队协作意识
鼓励团队成员相互支持、协作共赢，共同应对挑战和解决 问题。
06
商业运营风险识别与应对
风险识别方法与工具
风险识别方法
头脑风暴、德尔菲法、流程图分析、故障树分析等
风险识别工具
风险矩阵、风险登记册、风险热力图等
风险评估与分级管理
风险评估方法
定性评估、定量评估、半定量评估等
风险分级标准
商业运营管理的发展趋势
数字化运营
供应链管理
随着互联网技术的发展，数字化运营已经成 为商业运营管理的重要趋势，包括数据分析、 精准营销、智能客服等。
供应链管理是商业运营管理的重要组成部分， 未来商业运营管理将更加注重供应链的优化 和协同。
消费者体验管理
智能化运营
消费者体验已经成为企业竞争的关键因素之 一，商业运营管理将更加注重消费者体验的 提升和管理。
业务管理流程优化方法与流程诊断课件 (一)
业务管理流程优化方法与流程诊断课件 (一)随着经济的不断发展和市场竞争的加剧，企业为了提高效率和降低成本，必须要进行业务管理流程优化。
如何进行流程优化呢？这就需要用到流程诊断。
本文将针对“业务管理流程优化方法与流程诊断课件”进行探讨。
1. 业务管理流程优化方法(1) 制定流程优化目标：企业首先要明确自己流程优化的目的，制定具体的目标，以提高效率和降低成本为前提。
(2) 建立流程框架图：在明确了目标之后，企业需要建立一份详细的流程框架图，以明确业务流程各个步骤的关系和流程路径，为流程优化打下基础。
(3) 识别流程瓶颈：通过对业务流程的分析，识别出工作效率低、成本高、风险大等问题，然后针对性地对流程瓶颈进行优化。
(4) 引入先进技术：在流程优化过程中，企业应该引入先进技术和管理方法，例如自动化系统、信息技术等，以实现流程的科学化和规范化。
(5) 建立流程文档：企业应该建立详细的流程文档，包括各种标准和规范，努力实现流程的标准化和规范化。
2. 流程诊断课件流程诊断是企业流程优化的重要环节，而流程诊断课件则是流程诊断的有力工具。
流程诊断课件可以帮助企业识别流程瓶颈和发现其中存在的问题。
(1) 流程分析：流程诊断课件通过对各个步骤的分析，深入揭示业务流程的问题，提出相应的优化建议。
(2) 绩效评估：通过流程诊断课件的绩效评估模块，对业务流程进行评估，分析出流程效率和质量存在的问题，并针对性地提出优化建议。
(3) 流程改进：流程诊断课件针对业务流程的问题，提出相应的改进措施，通过不断地对流程进行改进，提高业务效率和质量。
综上所述，“业务管理流程优化方法与流程诊断课件”是企业进行流程优化的重要工具。
企业应该充分利用这些工具，不断推进流程优化工作，以提高业务效率和降低成本，进一步提升企业核心竞争力。
供应链管理优化.pptx
持续维护。
信任危机应对
制定信任危机应对预案，对可能 出现的信任危机进行预警和防范
，确保供应链稳定运行。
持续改进与绩效评
06
估体系完善
持续改进思路和方法论述
识别改进机会
通过定期审查供应链流程，识别存在 的浪费、瓶颈和风险，确定改进机会
。
制定改进计划
基于改进机会，制定具体的改进计划 ，包括目标、时间表、责任人等。
关键技术应用与实
04
践案例分享
物联网技术在供应链管理中应用
实现物品追踪与信息共享
提升物流效率
通过RFID、传感器等技术手段，实时 监控物品的位置、状态等信息，提高 供应链的透明度和可追溯性。
通过物联网技术对运输车辆、仓储设 施等进行智能化管理，提高物流运作 的效率和准确性。
优化库存管理
利用物联网技术实现库存数据的实时 更新和精准预测，降低库存积压和缺 货风险。
信息系统
03
评估现有信息系统的功能和集成程度，分析信息系统在供应链
管理中的作用和存在的问题。
运作流程与存在问题
采购流程
分析采购流程中的环节和时间节点，找出采购流程中的瓶颈和问 题，提出优化建议。
生产流程
评估生产流程中的物料供应、生产计划和产品交付等环节，分析 生产流程中的浪费和不必要的环节。
销售与分销流程
供应链管理的重要趋势。数字化供应链可以实现更高效、更智能的供应
链管理，提高企业的决策效率和响应速度。
02
绿色供应链
在环保和可持续发展日益受到重视的背景下，绿色供应链正在成为供应
链管理的重要方向。绿色供应链强调在供应链管理中考虑环境影响和资
源利用效率，推动企业的可持续发展。
信任危机应对
制定信任危机应对预案，对可能 出现的信任危机进行预警和防范
，确保供应链稳定运行。
持续改进与绩效评
06
估体系完善
持续改进思路和方法论述
识别改进机会
通过定期审查供应链流程，识别存在 的浪费、瓶颈和风险，确定改进机会
。
制定改进计划
基于改进机会，制定具体的改进计划 ，包括目标、时间表、责任人等。
关键技术应用与实
04
践案例分享
物联网技术在供应链管理中应用
实现物品追踪与信息共享
提升物流效率
通过RFID、传感器等技术手段，实时 监控物品的位置、状态等信息，提高 供应链的透明度和可追溯性。
通过物联网技术对运输车辆、仓储设 施等进行智能化管理，提高物流运作 的效率和准确性。
优化库存管理
利用物联网技术实现库存数据的实时 更新和精准预测，降低库存积压和缺 货风险。
信息系统
03
评估现有信息系统的功能和集成程度，分析信息系统在供应链
管理中的作用和存在的问题。
运作流程与存在问题
采购流程
分析采购流程中的环节和时间节点，找出采购流程中的瓶颈和问 题，提出优化建议。
生产流程
评估生产流程中的物料供应、生产计划和产品交付等环节，分析 生产流程中的浪费和不必要的环节。
销售与分销流程
供应链管理的重要趋势。数字化供应链可以实现更高效、更智能的供应
链管理，提高企业的决策效率和响应速度。
02
绿色供应链
在环保和可持续发展日益受到重视的背景下，绿色供应链正在成为供应
链管理的重要方向。绿色供应链强调在供应链管理中考虑环境影响和资
源利用效率，推动企业的可持续发展。
公司项目管理制度.pptx
学海无 涯
公司项目管理制度
1. 目的 1. 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。 2. 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。 3. 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。 2. 原则 1. 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。 2.以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品 开发追求在市场上增加的销售额。 3. 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。 3. 适用范围 1. 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型：
在实际应用时可根据需要进行适当调整。 3. 项目评估会及立项
针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项 目评估会，对项目可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对项目的可行 性给予最终评估意见。
项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最终结果，总经理 具有最终的确认或否决权。项目一旦立项，将由项目管理委员会的执行秘书处发 给项目编号，并跟进项目执行情况。 2.启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施 阶段。
4
学海无涯 束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对项目成 果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内，属于项目后成果。 6.2.2 项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必须的专业知识和技 能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具有良好的沟通与 交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能够 组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。
估，确立项目实施的必要性。
1. 市场信息收集与分析
公司项目管理制度
1. 目的 1. 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。 2. 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。 3. 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。 2. 原则 1. 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。 2.以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品 开发追求在市场上增加的销售额。 3. 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。 3. 适用范围 1. 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型：
在实际应用时可根据需要进行适当调整。 3. 项目评估会及立项
针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项 目评估会，对项目可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对项目的可行 性给予最终评估意见。
项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最终结果，总经理 具有最终的确认或否决权。项目一旦立项，将由项目管理委员会的执行秘书处发 给项目编号，并跟进项目执行情况。 2.启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施 阶段。
4
学海无涯 束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对项目成 果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内，属于项目后成果。 6.2.2 项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必须的专业知识和技 能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具有良好的沟通与 交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能够 组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。
估，确立项目实施的必要性。
1. 市场信息收集与分析
业务流程优化思路与原则.pptx
轮班长4 操作员 工艺质量2 统计 计划 核算 (团总支书记兼) 劳资 本科实习3人 团总支书记
2020/10/22
北京多星企业管理咨询公司 40个工人
19
主价值链信息流 写实调查
车间主任 考核汇总表 劳资员
考核汇总流程图
奖金表 劳资员
工艺考核
计划考核
现场管理 检查考核
设备考核
操作考核
工艺员
计划员 各职能人员 设备主任
团总支书记1
2020/10/22
北京多星企业管理咨询公司
16
01-03D
主价值链写实调查
后纺车间组织机构图（650人）
车间主任兼书记 冯叔文
副主任兼运 转/党务/工 会 侯学玲
劳资员 核算员 计划/统计员 团总支书记 兼材料员 操作管理员
轮班长8人
保全保养工段
电气工段
2020/10/22
北京多星企业管理咨询公司
2020/10/22
北京多星企业管理咨询公司
计划处 计划员
C
销售副总
C
33
生产计划下达现状流程图
C
C
岗位 车间
环节
计划员
轮班长
生产岗位
11 轮班作业计划 /生产调度
12 安排生产
12 生产
12 产量统计
13 汇总产量报表
2020/10/22
北京多星企业管理咨询公司
34
工艺设计现状流程图
岗位 环节
清点验收/通知 10
11 检验 12 办理退货等手续 13 开入库单 14 登记上帐
不合格
合格
2020/10/22
北京多星企业管理咨询公司
40
车间辅助材料采购现状流程图
2020/10/22
北京多星企业管理咨询公司 40个工人
19
主价值链信息流 写实调查
车间主任 考核汇总表 劳资员
考核汇总流程图
奖金表 劳资员
工艺考核
计划考核
现场管理 检查考核
设备考核
操作考核
工艺员
计划员 各职能人员 设备主任
团总支书记1
2020/10/22
北京多星企业管理咨询公司
16
01-03D
主价值链写实调查
后纺车间组织机构图（650人）
车间主任兼书记 冯叔文
副主任兼运 转/党务/工 会 侯学玲
劳资员 核算员 计划/统计员 团总支书记 兼材料员 操作管理员
轮班长8人
保全保养工段
电气工段
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北京多星企业管理咨询公司
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计划处 计划员
C
销售副总
C
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生产计划下达现状流程图
C
C
岗位 车间
环节
计划员
轮班长
生产岗位
11 轮班作业计划 /生产调度
12 安排生产
12 生产
12 产量统计
13 汇总产量报表
2020/10/22
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34
工艺设计现状流程图
岗位 环节
清点验收/通知 10
11 检验 12 办理退货等手续 13 开入库单 14 登记上帐
不合格
合格
2020/10/22
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40
车间辅助材料采购现状流程图
流程优化管理课件 PPT
大家好
20
SE的方法
同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品 开发周期。
同步工程主要方法：(1)开发有效性改进：使开发全 过程方案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步 ：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过 程一体化：使制造成本降低30%～50%。
大家好
21
SE组织模式变化——产品经理
机床二
26
机床四
焊接
上 漆 车 间
改造过的生产流程
焊接
4
3
零上 件漆2柜Fra bibliotek车间
1
大家好
冲压机
27
案例——MBL保单流程再造
全美第18位人寿公司
优化前：客户填写保单、信用评估、承报、开具保单等30多 个流程步骤，跨5个部门，须经19位员工之手，通常5-25天 ，最快24小时完成。
分析：其中真正办理手续的时间合计17分钟，其他时间是等 待和传递信息的过程消耗。
图纸整理入库工作在空气净化 机施工(安装调试)过程中进行， 节约时间
案例——某矿业公司流程优化
大家好
31
以技术管理部为基础，通过职能调整，成立技术中心，加 强采选技术开发及系统改造升级
原技术管理部职责
1. 生产规划、技术改造规划 2. 采选系统改造设计，采选工艺设计及革新 3. 采矿、掘进、充填等系统工程设计 4. 井下开拓设计 5. “三级矿量” 平衡、控制 6. 参与外购矿的监管工作 7. 技术中心和科协的日常工作 8. 科技成果鉴定、评价、申报、应用、转让 9. 知识产权管理
目标：提升60%效率。
对策：流程再造
措施：清除原有组织界限，增设“专案经理”岗位，负责保 单签发全过程，把固定的工作标准化，通过信息网络平台处
精益管理(运营管理篇).pptx
就是使用红色的挂牌将不要的物品标示出来
物品名称 类别 口原材料 口半成品 口成品
口设备 口备品备件
保管部门 购入日期 用途 状态 口良品 口不良品 口呆滞品
整理说明：
整理签章
整顿是需要的东西摆放在任何人立即可以取出拿到
要安全 ·有效率又能兼顾质量的利用空间，就要好好地整顿
就是可使用看板以提高取拿效率的地方
核
请购单 准
请购单
核准
采购作业
生产工单
做好生 产准备
品管 QC
生产计划
安排品 检计划
产品名称 产 量 月份 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际
核定：
年 月销售计划表
制表日期： 年 月 日
审核：
制表人：
产品名称 作业起始 作业终止
D
加工途程表
作 业 内 容 距离 人数 工时
动作
组合
工作
基本工作量
A
产品设计 或规格不 良所产生 的无效工 作量
B
操作或制 造方法不 当所产生 的无效工 作量
C
管理不良 而增加的 无效时间
D
工人自己 本身的问 题增加的 无效时间
操作程序图
纸箱有无破损
电风扇
1 准备纸箱
2 电风扇装入纸箱
说明书及零件
3 放入说明书及零件
4 封纸箱
5 贴标签
流程程序图
1 至柜旁(6米) 1 拿起说明书及零件(弯腰) 1 查对说明书及零件之份数 2 放入塑胶袋内 2 带说明书及零件回装箱处(6米) 3 说明书及零件放入箱内
生产平衡系数
秒 40 30 20 10
周期时间
业务流程管理BPM(剪辑).pptx
BPCI: 根据市场和信息技术的发展不断改善企业的管理 改进生产业务过程，使之适应变化的市场
BPCI的特点：面向企业管理流程 构成要素（活动、过程、资源）为对象进行改善分析 强调改善的持续性、表现出增量型的显效
与今天企业所面临的外部环境和内部环境是相吻合
企业业务过程持续改善(BPCI)
应用需求
应用系统
竞争视图
? 新产品/服务竞争优势 ? 个性化产品/服务竞争优势 ? 市场拓展竞争优势 ? 交货期竞争优势 ? 成本竞争优势 ? 质量竞争优势 ? 知识学习竞争优势
组织视图
? 跨部门的水平集成 ? 部门内的垂直集成 ? 以过程组织虚拟项目组 ? 基于分析型数据的决策管理 ? 基于活动的成本管理 ? 基于活动的过程管理
SYSTEM 1
SYSTEM 2
SYSTEM 3
Workflow --EAI --BPM
• BPM：人、流程、技术的统一
STEP 1
SYSTEM 2
IF
STEP 2
SYSTEM 3
STEP 3
BPM = 协同 + 工作流
• BPM = Collaboration + Workflow • 强调人通过存取信息的决策作用 • 可区分三类 Process:
• 动态性 客户和市场条件变化 • 分布性 跨越多重部门、应用、企业
连接客户和业务伙伴 • 协同性 人的协同与智能决策参与
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
背景---业务流程的新特性
• 复杂性 涉及物流、信息流、 业务逻辑及事务处理
• 动态性 客户和市场条件变化 • 分布性 跨越多重部门、应用、企业
连接客户和业务伙伴 • 协同性 人的协同与智能决策参与
BPCI的特点：面向企业管理流程 构成要素（活动、过程、资源）为对象进行改善分析 强调改善的持续性、表现出增量型的显效
与今天企业所面临的外部环境和内部环境是相吻合
企业业务过程持续改善(BPCI)
应用需求
应用系统
竞争视图
? 新产品/服务竞争优势 ? 个性化产品/服务竞争优势 ? 市场拓展竞争优势 ? 交货期竞争优势 ? 成本竞争优势 ? 质量竞争优势 ? 知识学习竞争优势
组织视图
? 跨部门的水平集成 ? 部门内的垂直集成 ? 以过程组织虚拟项目组 ? 基于分析型数据的决策管理 ? 基于活动的成本管理 ? 基于活动的过程管理
SYSTEM 1
SYSTEM 2
SYSTEM 3
Workflow --EAI --BPM
• BPM：人、流程、技术的统一
STEP 1
SYSTEM 2
IF
STEP 2
SYSTEM 3
STEP 3
BPM = 协同 + 工作流
• BPM = Collaboration + Workflow • 强调人通过存取信息的决策作用 • 可区分三类 Process:
• 动态性 客户和市场条件变化 • 分布性 跨越多重部门、应用、企业
连接客户和业务伙伴 • 协同性 人的协同与智能决策参与
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
背景---业务流程的新特性
• 复杂性 涉及物流、信息流、 业务逻辑及事务处理
• 动态性 客户和市场条件变化 • 分布性 跨越多重部门、应用、企业
连接客户和业务伙伴 • 协同性 人的协同与智能决策参与
业务流程优化与管理教材(PPT 105页)
客户
其他业务领域
业务领域 （销售）
业务领域 （定制）
业务领域 数据流
一个业务领域 是某一类的流 程族一用一个 没有宾语的动
词表述
高端流程图案例：国外某IT企业的计单 履行流程
开始：客户下订单元
角色
客户
订单履行
市场 订单履行
重点
下订单
确定合同 类型
Choose1
录入订单
未登记 已登记
法律确认
Mfg
分配发运
工作流向图
• 可用于描述某一中间层次的主流程或子流程； • 开始建立逻辑流程与其物理流程之间的桥梁关系； • 通常用于编制重整项目或流程的活动清单；
物理流程图
• 可用于描述多个层次的具体运作流程，既可以描述现有的流程， 也可以洋细定义未来的流程；
• 为新流程的培训及实施提供充足的技持。
可以用逻辑流程图描述高端的流程
逻辑流程 不考虑约束条件
发生了什么
录入 订单
业务角度
谁来做
物理流程 要考虑约束条件
做什么
录入订 单细节
怎么做
订单 系统
成本
地点 流程角度
。
时间
。。 。
三种工具的主要用途
逻辑流程图
• 可用于描述某一高层次的、逻辑的流程框架结构； • 通常作为重新设计流程的基准，指导设计； • 主要用来界定一个流程重整或优化项目的范围；
流程驱动体系的建立过程
阶段1
阶段2
阶段3
设市生 客 计场产 服
设市生 客 计场产 服
产品开发
供应链 客户服务
部门职能驱运 的动营
认同的流程、但部 门职能占据主导
以流程驱动 运营的
业务流程优化与管理[1]精品文档
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记帐帐户
发 票 数 据
流程管理符号图例
客户
LOV
内部/外 部机构
阅读公告
课 程 信 息
秘书
课程 管理者
PA
公布课程
课程申请
登 记 信 息
CSF
接受登记
学
学
员
员
信
名
息
单
图标的表示规则
客户
阅读公告
LOV
课
内部/外 部机构
程 信 息
秘书
课程 管理者
PA
课程公布
课程申请
登 记 信 息
CSF
接受登记
学学 员员 信名 息单
交付税金 交付税金
Choose1 L/N登记 其它
可以用工作流向图分析业务流的逻辑关系
工作流向图从逻辑的角度清晰描述了业务流的分叉及其规则，包括流程
的启动标志及业务活动等内容。
记录的客户
活动
分叉
信息& 财务变化
OR
流程的 联接
收到的客 户信息
确认客 户信息
XOR
收到的客 户信息
记录客 户信息 AND
概念
计划
项目管理
•完整的依赖关系管理 •关键路径分析/恢复方法
开发
评审
发布
生命 周期
流程度量
•早期警告指示 -完美的行评审点执行 -阶段性的时间和投资等
流程设计的原则
关注点：坚持关注客户需求 高增值：尽量减少不增值的活动，能够体现快速、低成本、正确、
容易 简明、易于理解：使用通用的图形语言，使整个组织都易于理解
记录的 客户信息
和沟通 记录
产生客 形成的客 户沟通 户沟通
业务流程优化的具体方法PPT课件
一、项目方法
从客户导向、核心环节、成功关键、整体性这几方面入手，项目应 用的方法主要由三大步骤组成：
No Image
第一Im 步：N 梳a o 理g （“e 现状怎样?”）
No Image
第二Im 步：N 诊a o 断g （“e 什么问题?”）
No Image
第三Im 步：N 优a o 化g （“e 如何提高?”）
风险 No Image
通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险
.
优化方案设计（重点）
优化方案 设计
目标业务流程设计的基本方法：ESIA
什么是ESIA?
清除——Eliminate 删除无附加价值的步骤。 企业围绕价值链所进行的所有活动，有大概20%左右是增值活动，80%
左右的是非增值活动中10%到20%是无效活动。 无效活动首先要予以清除。(协调与控制) 等待时间，由于上一个环节总是不到位，出现虚耗，这就是一种浪费，
➢返工和重复的流程
➢耗时的流程
➢过多审批和监控的流程
➢被多个流程引用，共享的流程
➢重要性高绩效低的流程
.
绘制高阶 流程
➢根据已有的低阶流程绘制 ➢对于绘制中发现的不完整或缺失的流程进行补充，使流程完整 范例：
.
问题汇总 ➢对新流程进行可行性分析，以预测实施的难度 ➢包括实施风险分析 ➢对新流程的收益性进行分析，获得收益性指标 范例：
No Image
保障Im 体系N 调a o 整ge
➢设计实施方案需要考虑调整保障体系以支持优化：包括流程与制 度、组织与人员、信息技术、材料与设备、方法等方面的配套体系。
.
五、流程优化第三步：优化方案细化及调整（续）
No Image
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1
顾客服务——交货期
Frequency
频率
40 30 20 10
0 0
交货期
Delivery Time
5
10
15
20
25
Span3
3
严密思维的典范
2. 什么是业务流程管理 BPM？
什么是业务流程管理？
• 流程管理是对流程的描述、规范、运营、不断改进优化 和再造，以达到流程的目的、更好地满足客户和业务的 需要。
流程管理
流程管理的SIPOC图
供应商
输入
流程
输出
客户
对供应商 的要求
流程输入的 衡量指标
过程的 衡量指标
流程输出的 衡量指标
客户的关键 需求
MALCOLM BALDRIGE美国国家质量奖
公司情况： 环境、关系和挑战
领导力
战略计划
以人力资源 为中心
以客户和市场 为中心
流程管理
经营成果
衡量、分析和知识管理
3 σ缺陷的成本：10-15%的销售额
6
5
4
3
X
2
5％ 10％ 15% 20% 25% 30%
顾客服务——交货期
频率
Frequency Frequency
交货期
Delivery Time
交货期
Delivery Time
15 10
5 0
0
10
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0
Span2
2
5
10
15
20
25
Span1
分值 120 70 50
85 40 45 85 40 45
90 45 45
评定类别和项目
5. 以人力资源为中心 5.1 工作系统 5.2 员工学习与激励 5.3 员工权益与满意度
6. 流程管理 6.1 创造价值的流程 6.2 支持流程
7. 经营结果 7.1 以客户为中心的结果 7.2 产品与服务结果 7.3 财务与市场结果 7.4 人力资源结果 7.5 组织有效性结果 7.6 政府与社会责任的结果
业务流程管理 Business Process Management
业务流程管理BPM
一、流程与流程管理概述 二、业务流程管理的方法论 三、业务流程优化 四、业务流程再造 五、黑带 六、案例
流程型企业
万科定位为“流程型”企业 VS 网络型、功能型、 创新型
流程型企业特征：客户导向，持续改进
万科有什么不能外包？
利润
企业运作的可靠性和卓越：目标客户群、业务流程、业务 驱动因素、关键指标和持续改进。
比萨外送服务
顾客满意指标：
• 送货时间 • 比萨的热度 • 比萨品种、数量正确 • 发票准确 • 付款迅速 • 订货方便
比萨顾客服务流程 比萨业务流程程指标 组织能力
比萨外送服务
11.45
12.15
平均值
图1。送比萨的波动1。许多比萨早送到，也有许多晚送到。平 均送到时间在顾客要求(上午11：45和中午12：15之间)的范围 内。低的西格玛水平。
1. 什么是流程？
什么是流程？
• 流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活 动。流程是指重复进行的活动，接受各种投入要素，通 过流程的各项活动产生所期望的结果，例如产品、服务 或决策。
例子：
• 开发新产品、推销产品、制订生产计划、生产线运作、 客户服务流程、员工招聘、员工培训、月度财务结算、 季度仓库盘点。
DO 执行
N
可行性？
Y
执行计划
做
收集数据、检查
反馈
Check 检查 Action 行动
回顾和调整
结果
差距
经验教训
万科重点关注的业务流程：
运营、财务与资金管理领域：
• 运营、财务、成本、资金管理、合作项目管理流程
项目运营领域：
• 产品研发/设计、采购流程、工程项目管理、项目决策
营销与客户服务领域：
• 营销、客户关系管理、物业服务
人力资源与知识管理领域：
• 人力资源管理、知识管理、e-learning、办公自动化、企 业网站等
商业模型
供应商
流程的 输入
业务流程
流程输出： 产品或服务
市场
关键的 客户需求
竞争 对手
缺陷
客户
对误差根本原因的分析和解决 导致永久性的误差减少
对流程能力的提高，更有效地 满足客户需要
流程输出的变动 导致缺陷
比萨外送服务
11.45
12.15
平均值
图2。送比萨的波动2。控制波动，更少的比萨提早或延迟送到 。比较高的西格码水平。
6 σ的力量
比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99％。 那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就 是0.99的100次方，结果是多少？
36.6%
如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9997％。 100个灯泡都亮的概率是0.999997的100次方，结果是多少？
99.97%
这就是99％与99.9997％的区别，也就是6σ的力量。
6 σ管理法
简单的转换表
正品率
30.9 69.2 93.3 99.4 99.98 99.9997
每百万次机会
σ值
的缺陷率
690 000
1.0
308 000
2.0
66 800
3.0
6 210
4.0
320
5.0
3.4
6.0
降低缺陷的机会
总分
分值
85 35 25 25
85 50 35
450 75 75 75 75 75 75
1000
6. 流程管理 (85分)
“流程管理”评审企业的流程管理的关键因素，包括创 造客户价值和企业价值的关键的产品、服务和经营流程 ，和主要的支持流程。这一条款涵盖所有的关键流程和 所有的工作单位。
流程管理
确定关键 的流程
美国Baldrige企业卓越绩效标准
评定类别和项目 1. 领导力 1.1 组织的领导力 1.2 社会责任
2. 战略规划 2.1 战略制订 2.2 战略部署 3. 以客户与市场为中心 3.1客户与市场知识 3.2客户关系和客户满意度
4. 评估、分析与知识管理 4.1 组织绩效的评估与分析 4.2 信息与知识管理
排队等候
顾客需要 得到满足
顾客需要 存取款
顾客到银行
取叫号纸
等候叫号
图 1.2 银行的存取款服务流程
办理业务
顾客需要 得到满足
企业战略的制订、传达和执行流程
Plan 计划
远景规划
使命、价值观、原则 目标、战略
制订战略
收集数据 业务单元的目标、战略
传达战略
沟通 行动计划 联系、整合
负责人
步骤
顾客/ 销售员
要求订货
客户订单处理流程
订单处理员
财务
下订单
发送订单
订单准确？
有足够 信用额？
有足够 库存？
信用处理
发货
分货
打印提单、 送货单、发票
收货 付款
收货、签收
付款 货物需要 得到满足
确认收货
生成应收帐款 收款
仓储/ 发运
提货、发货 送货
银行的存取款服务
顾客需要 存取款
顾客到银行