战略方面需要我们思考的几个问题

第一：判断现在进入的业务是否还有机会：他们没有对标过行业和他们做同样业务的企业：业绩差距、机会差距。不知道自己的水平，不知道行业的领导者：比如爱奇艺已经打造成平台了，已经往生态走。发力2大缺陷：不停烧钱，每年亏损20亿。据说烧钱100亿。

希望他们自己找业绩差距，东方资源是非常有限：资金、人才等产业需要的关键成功要素都没有，唯一的优势是陈总个人资源、上市公司的平台：可以资本运作。这些只能集中发力在一两个点。现在摊子铺的太大，乐视现在资金链面临断裂。业务头人是行业数一数二，东方收的公司是都是小公司，利润很低的公司，毛利率不到10%，投资电影没有赚钱的。到现在融资困难，杠杆比9，杜邦分析权益乘数大于5是激进式发展。东方市盈率、市净率很高。战略很简单：做减法，用波士顿战略调色板中5个维度的最后一个维度：先做扭亏为盈。然后在剩下4个里面选：是做大还是做深等。我们要做的是帮他们做现在基础最好的业务。我们战略研讨会，找业务基础最好，与行业前景最好，在这个点发力，这个领域做全国数一数二，而不是搞沙发院线和爱奇艺对拼，明显不现实。要不和贾跃亭一样提出新的概念：国光星空有上亿的用户，但是控制力有限，是国企，想推动国企用户转化成民营企业用户，不可能。

广电排斥和BAT用户，怕BAT把自己用户转化为自己用户后抛弃他们。BAT有钱有资源，有牌照资源现有用户基于历史资源。广电愿意和他们合作，有资源，没有那么强大，没有雄心去收购他。宁可做的不好也不愿意被他吃了。

第一个问题：回答究竟在哪个业务发力？集团战略陈总设想很完美，整个投资效果不理想。核心是找到那个业务，是未来3-5年做的事情。而整个业务怎么找。

战略研讨为什么我们不参与？风险太高。最好是利用这个机会，我们无法回答的问题通过研讨的方式他们解答出来。

第二：集团5-10年目前布局了这么多业务，而业务怎么串起来。这个行业太多人高举高打，尤其是乐视。提出的命题好像是如果我不是各个都突破最后不会赢。没有提出生态型一个业务做好就行？原来生意很简单。现在玩法是各个点都要抓。陈总收购30多家公司，抓住这些真的能赢吗？这是整个行业商业模式的辩证问题。当时做乐视标杆可能整个都是错的。爱奇艺只做一个事情，做的很好，只是烧钱。

以前是砍掉瘦狗业务。现在生态是好像做所有业务。做盒子的企业没什么前途。现在所谓智能电视就是所谓的傻瓜电脑。

Iptv销量是不是一直往上面走？

四川总经理一下子把四川IPTV用户做到1000万。原来以为IPTV只能在发达地方做，所以整个对于IPTV的理解是有错误的。

易视腾他们不做这块业务。

回头再留一次作业：希望比之前留的模板更接近最后的战略报告，这里面好多数据缺失拿不到。各家统计口径也不一样。利用好这次会议。

这次战略研讨会会议初步定在19号或者20号

如何找到业务以及把这些业务串起来

想到回答第一个问题：我们尽可能把这个模板，先做出来，和李静，把这些数字先删掉，他们来添加。最后推出来就是巨大的差距。看那些业务差距越小，先看到自己业绩差距，看外部市场增长率看机会差距。确定真正要做的业务，支撑上市公司业绩增长。

熊总长期在DVB ott里面，对于互联网业务不太懂。东方网络还有其他业务，主题公园业

接下来往下沉一步：画出几张表：沙发院线、互联网电视等这2块业务处理掉。我们这个模板做出来是给6个人做出来，开会前准备会发下去。包括：乾坤这个业务，华尚版权采购和分销、水木主题公园、泰中传媒、东方就是传统影业投资业务。总结起来就是电影投资、主题乐园、版权采购和分销、沙发院线、互联网电视等针对几个业务填数据、对标，让他们往里面填数。最后对比出来：让老板看看业绩差距有多大，让头人说最后我们只留一个业务的话重点发力的业务或重点支持的业务。集中找到一块业务去发力，全集团去做，其他也可以做，但是只负盈亏。我们不是做战略模式，这些太空。

究竟做生态系统能不能成功？回答这个问题就特别难。如果乐视是伪命题，为什么这么多企业都这么走？即使不是伪命题，战略拉的这么长，资金要求这么高，谁能做的了？

找爱奇艺、腾讯视频营收？烧钱费用在哪些领域：技术、营销等？重点发力点在哪里？