人才选育用留
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一名来潮志前做过销售的伙伴， 写下你之前在哪家公司？ 做什么样的销售？ 卖什么样的产品？
该怎么 问问题
1 对于已经明确知道应聘者回
答的答案，就不要问封闭式 问题。
2 面试问题多为开放式问题
3 对于是否忠诚，是否不会离职，
是否想考公务员的想法？
问不 出来
如：判断是否会离职 看简历一年内是否频繁跳槽。
不允许互相评判点子。
E
一开始大家比较冷， 主持人要调动气氛，
让大家脑子活跃起来、热起来。
F
结合后， 要根据所有记录的点子，
再进行生发，
得到我们想要的更好的其他的点子。
猴子 管理
猴子管理要诀
不要给领导问答题， 只给领导选择题。
猴子管理连选择题都不给， 直接给领导答案。
（五）育人五要点
11 育人是常态， 只要一停下来， 就不是常态， 需要持续训练。
因此，针对新伙伴而言， 育人要由浅至深， 由近至远，由易至难， 要给新伙伴建立一种信心、一种能量。
（四）育人的方法
1、讲授 2、演练 3、案例分析 4、授权与实战
5、互动游戏 6、头脑风暴 7、猴子管理
讲 授
1、说听众听得懂的 2、话说话要配上手势 3、培训要有重点 4、开场白说明这堂课的目的和意义，
（四）选干部
选择对的干部 第一摆在首位要看的是： 这名干部是否是公司的一伙人？
一伙人的标准
传递
正能量
正思维
交换
自己的价值
交给
将自己 交给组织
干部的能力与专业
能力
领导、组织、 激励、教练、 协调、沟通、
演讲
专业
育人篇
（一)用人之关键在于育人 （二)学习的途径 （三）基本的教人步骤 （四）育人的方法 （五）育人五要点
幸之助： 松下是造人才的企业，
同时也生产电器！
柳传志 办企业也是办人才！
杰克韦尔奇： 要问我GE成功的法宝， 那就是对人才无比重视。
GE
就算微软有一天被火烧光了， 只要微软的人才还在，
三年之后我照样重建一座微软.
客 户
企业经营
人 才
经营人才的金字塔 选人
育人
留人
用人
（一）企业用人之首，贵在选对人，
思考：还有哪些事情是常态的？
2 1 不要等员工达到100分时， 才让他去接受新任务， 只要达到60分就可以了。
根据这句话可以转换哪几个问题？
如：不要等员工达到100分时， 才让他晋升。
3 1要不断突破， 让员工经常做能力范围以外的事。
哪些事情是我们能力以外的事？
4 1只教员工目前缺的， 最需要的， 对员工重要的。
是否 放在事上
应聘者
应聘者
（三）选人方法
选人之前要了解我们的岗位需要什么样的人， 包括内在与外在，说白点就是标准。
如：销售需要什么样的内在与外在？ 财务需要什么样的内在与外在？
常见的选人方法有哪些？
1 面试
面试 方法
该怎么 问问题
面试 方法
A 行为描述法：问过去
B 情景模拟法：问未来
现场演练：通过行为描述法（剥洋 葱法）来问问题。
2 笔试
把你面试要问的问题写在试卷上， 然后通过考试让伙伴来回答， 笔试也可以运用一些实操。
面试与笔试的区别？
面试与笔试的区别
选人的时间与效率 选人的准确性 给应聘者的感觉
3 测评
找出应聘者的内在想法。 如：性格、在团队中所扮演的角色
4 小组讨论
将几个应聘者组成一个小组， 给出一道题进行讨论， 然后面试官在旁边进行观察， 通过观察发现面试者的 外在与内在是否符合这个岗位。 如：沟通、主动、组织、坚定、分析、判断。
思考：目前我们缺什么？
5 1教完方法后， 要跟进员工是否落实， 是否执行？
现场 沙漠求生记 演
来自百度文库
5 现场演练
试用，如 来一段现场讲课， 或来一段现场销售产品。
6 培训
如：我们的新人培训，通过培训可以发现 伙伴的沟通、主动、能力、兴趣等。
7 赛马不相马
只有竞争，才会珍惜。 如：肯德基、麦当劳招聘的案例
一个岗位同时有2个以上的应聘者去竞争， 而且通过赛马来进行挑选， 最终留下来的是人才， 才会珍惜现在来之不易的工作。
(一)用人之关键在于育人
选 育
用 留
要想育好人，就要先育好自己！
思考： 什么样的人该育？ 什么样的不该育？ 人育人有没有期限？
(二)学习的途径
书籍 网络 光碟 参加培训班 到标杆企业参观 与高手一起交流或对接工作
（三）基本的教人步骤
1、说给员工听 2、做给员工看 3、让员工说和做 4、做不好回到第2点，直到做好为止。
就是为何要学？
5、结束时要回复课程学习的内容。 6、讲课思路要先大到小，先讲目录，
再讲大标题，然后再讲小标题。
演 练
根据课程的主题安排一个实战的案例， 并进行实战演练。
如：人才选育用留， 进行面试演练。
案例 分析
根据课程的主题 安排一个事件进行分析。
如：人才选育用留， 思考分析一下。
为什么人才总是留不住？
思考：互动的方式有哪些？ 做游戏是为了更容易去吸收学习的内容。
头脑 风暴
头脑风暴要诀
A 挑选主持人，
主持人要有气势、懂得控场、调动气氛。
B
挑选记录人， 如果头脑风暴的成员多的话，
如10人以上，
则需要2名记录人，
可以一起记录，
也可以单双记录。
C
在规定时间内， 点子要数量不要质量，
越多越好。
D 结束前，
授权与 实战
伙伴70%的能力来自于实战， 课堂授课最多只有20%， 学会授权，学会下放工作， 学会委派工作，这样伙伴才能提升， 一个经常在课堂上讲课的人， 与一个经常在家里讲课的人， 谁的讲课能力会更强？
互动 游戏
课堂要学会互动， 课讲的再好， 如果学员老在听， 也会觉得困， 随之就会听不进去， 消化不了。
如：判断是否想考公务员 问问他不身出边来 最好的朋友从事什么工作，家 里人包括亲戚是否在事业机关单位工作。
或问开放式问题 你家里人对待事业单位、公务员怎么看？
问题要根据我们需要岗位的标准来制定， 不是随便乱问， 制订的问题能让应聘者说真话。 如果能用实战来考核， 就不要用面试方法来选人，这是因为？
选对人， 用人则成功一半。 那什么是对的人呢？
用一个岗位做标杆， 针对这个岗位讨论一下选人的标准有
哪些？（选对人）
（二）什么才是对的人
状态
悟性
健康
价值观
潜质
技能
情商
经验
三个 匹配
1 与岗位匹配：能干？能否与人、事、信息打交道
与上级匹配：能与上级一起干？
2 能否与上司、团队打交道
3
与组织匹配：能组织一起干？ 能否融入组织的企业文化、发展战略
该怎么 问问题
1 对于已经明确知道应聘者回
答的答案，就不要问封闭式 问题。
2 面试问题多为开放式问题
3 对于是否忠诚，是否不会离职，
是否想考公务员的想法？
问不 出来
如：判断是否会离职 看简历一年内是否频繁跳槽。
不允许互相评判点子。
E
一开始大家比较冷， 主持人要调动气氛，
让大家脑子活跃起来、热起来。
F
结合后， 要根据所有记录的点子，
再进行生发，
得到我们想要的更好的其他的点子。
猴子 管理
猴子管理要诀
不要给领导问答题， 只给领导选择题。
猴子管理连选择题都不给， 直接给领导答案。
（五）育人五要点
11 育人是常态， 只要一停下来， 就不是常态， 需要持续训练。
因此，针对新伙伴而言， 育人要由浅至深， 由近至远，由易至难， 要给新伙伴建立一种信心、一种能量。
（四）育人的方法
1、讲授 2、演练 3、案例分析 4、授权与实战
5、互动游戏 6、头脑风暴 7、猴子管理
讲 授
1、说听众听得懂的 2、话说话要配上手势 3、培训要有重点 4、开场白说明这堂课的目的和意义，
（四）选干部
选择对的干部 第一摆在首位要看的是： 这名干部是否是公司的一伙人？
一伙人的标准
传递
正能量
正思维
交换
自己的价值
交给
将自己 交给组织
干部的能力与专业
能力
领导、组织、 激励、教练、 协调、沟通、
演讲
专业
育人篇
（一)用人之关键在于育人 （二)学习的途径 （三）基本的教人步骤 （四）育人的方法 （五）育人五要点
幸之助： 松下是造人才的企业，
同时也生产电器！
柳传志 办企业也是办人才！
杰克韦尔奇： 要问我GE成功的法宝， 那就是对人才无比重视。
GE
就算微软有一天被火烧光了， 只要微软的人才还在，
三年之后我照样重建一座微软.
客 户
企业经营
人 才
经营人才的金字塔 选人
育人
留人
用人
（一）企业用人之首，贵在选对人，
思考：还有哪些事情是常态的？
2 1 不要等员工达到100分时， 才让他去接受新任务， 只要达到60分就可以了。
根据这句话可以转换哪几个问题？
如：不要等员工达到100分时， 才让他晋升。
3 1要不断突破， 让员工经常做能力范围以外的事。
哪些事情是我们能力以外的事？
4 1只教员工目前缺的， 最需要的， 对员工重要的。
是否 放在事上
应聘者
应聘者
（三）选人方法
选人之前要了解我们的岗位需要什么样的人， 包括内在与外在，说白点就是标准。
如：销售需要什么样的内在与外在？ 财务需要什么样的内在与外在？
常见的选人方法有哪些？
1 面试
面试 方法
该怎么 问问题
面试 方法
A 行为描述法：问过去
B 情景模拟法：问未来
现场演练：通过行为描述法（剥洋 葱法）来问问题。
2 笔试
把你面试要问的问题写在试卷上， 然后通过考试让伙伴来回答， 笔试也可以运用一些实操。
面试与笔试的区别？
面试与笔试的区别
选人的时间与效率 选人的准确性 给应聘者的感觉
3 测评
找出应聘者的内在想法。 如：性格、在团队中所扮演的角色
4 小组讨论
将几个应聘者组成一个小组， 给出一道题进行讨论， 然后面试官在旁边进行观察， 通过观察发现面试者的 外在与内在是否符合这个岗位。 如：沟通、主动、组织、坚定、分析、判断。
思考：目前我们缺什么？
5 1教完方法后， 要跟进员工是否落实， 是否执行？
现场 沙漠求生记 演
来自百度文库
5 现场演练
试用，如 来一段现场讲课， 或来一段现场销售产品。
6 培训
如：我们的新人培训，通过培训可以发现 伙伴的沟通、主动、能力、兴趣等。
7 赛马不相马
只有竞争，才会珍惜。 如：肯德基、麦当劳招聘的案例
一个岗位同时有2个以上的应聘者去竞争， 而且通过赛马来进行挑选， 最终留下来的是人才， 才会珍惜现在来之不易的工作。
(一)用人之关键在于育人
选 育
用 留
要想育好人，就要先育好自己！
思考： 什么样的人该育？ 什么样的不该育？ 人育人有没有期限？
(二)学习的途径
书籍 网络 光碟 参加培训班 到标杆企业参观 与高手一起交流或对接工作
（三）基本的教人步骤
1、说给员工听 2、做给员工看 3、让员工说和做 4、做不好回到第2点，直到做好为止。
就是为何要学？
5、结束时要回复课程学习的内容。 6、讲课思路要先大到小，先讲目录，
再讲大标题，然后再讲小标题。
演 练
根据课程的主题安排一个实战的案例， 并进行实战演练。
如：人才选育用留， 进行面试演练。
案例 分析
根据课程的主题 安排一个事件进行分析。
如：人才选育用留， 思考分析一下。
为什么人才总是留不住？
思考：互动的方式有哪些？ 做游戏是为了更容易去吸收学习的内容。
头脑 风暴
头脑风暴要诀
A 挑选主持人，
主持人要有气势、懂得控场、调动气氛。
B
挑选记录人， 如果头脑风暴的成员多的话，
如10人以上，
则需要2名记录人，
可以一起记录，
也可以单双记录。
C
在规定时间内， 点子要数量不要质量，
越多越好。
D 结束前，
授权与 实战
伙伴70%的能力来自于实战， 课堂授课最多只有20%， 学会授权，学会下放工作， 学会委派工作，这样伙伴才能提升， 一个经常在课堂上讲课的人， 与一个经常在家里讲课的人， 谁的讲课能力会更强？
互动 游戏
课堂要学会互动， 课讲的再好， 如果学员老在听， 也会觉得困， 随之就会听不进去， 消化不了。
如：判断是否想考公务员 问问他不身出边来 最好的朋友从事什么工作，家 里人包括亲戚是否在事业机关单位工作。
或问开放式问题 你家里人对待事业单位、公务员怎么看？
问题要根据我们需要岗位的标准来制定， 不是随便乱问， 制订的问题能让应聘者说真话。 如果能用实战来考核， 就不要用面试方法来选人，这是因为？
选对人， 用人则成功一半。 那什么是对的人呢？
用一个岗位做标杆， 针对这个岗位讨论一下选人的标准有
哪些？（选对人）
（二）什么才是对的人
状态
悟性
健康
价值观
潜质
技能
情商
经验
三个 匹配
1 与岗位匹配：能干？能否与人、事、信息打交道
与上级匹配：能与上级一起干？
2 能否与上司、团队打交道
3
与组织匹配：能组织一起干？ 能否融入组织的企业文化、发展战略