我国国有企业组织结构变革研究

我国国有企业组织结构变革研究

作者：王潮

来源：《商情》2020年第15期

【摘要】在经济全球化的发展趋势下，社会信息化和市场复杂化对我国国有企业的影响日渐突出，国有企业想要更好地适应现代经济社会的发展，就需要充分重视其自身的组织结构，积极做好变革。本文以中国电信为主要对象，对我国国有企业组织结构变革进行研究，希望能够对国有企业组织结构变革的方向有所了解。

【关键词】国有企业 ;组织结构 ;变革 ;电信

引言：国有企业是支撑我国国民经济的重要骨干，尤其是一些大中型国有企业，在国民经济中发挥着主导作用，对整个社会的经济发展有着重要影响。电信市场是国民经济中的重要领域，在经过几次电信业的改革和重组之后，电信企业间的竞争格局基本形成，企业内部的组织结构和管理水平的重要性日益凸显出来。

一、国内外研究现状

经济全球化给企业的经营和发展带来了极大的影响。快速变化的市场环境和不断增长的竞争压力，迫使企业管理人员和相关业界人士不断地研究组织结构形式对组织有效性的影响，以期打破企业管理惯性，找寻企业持续发展的突破口。就现阶段的情况来看，国内外对于企业组织结构优化和创新的研究正在增多，并且在实践方面也取得了一定成果。McDonald&Siegal及McManus等众多国外学者通过研究发现组织变革背景下员工对组织变革的知觉与态度是影响变革实践成败的关键。Michael认为组织变革是组织的经营行为无法配合环境的变化时不得不做的变动。在我国，组织结构的相关理论研究也比较多。张玉利在《管理学》中提出，组织发展在不同的阶段就需要不同的结构和管理方式来对其进行支持;程静在《浅议合理有效的组织结构》中认为永远都没有不变的组织结构，只有不断的根据市场的发展情况，尽可能的减少管理职能部门，让组织效率得到提高。相关的研究成果对我国国有企业组织结构变革提供了大量的经验借鉴。

二、我国国有企业在组织结构设计方面的问题

我国国有企业经历过多次变革，一般来说主要分为两个阶段：1978年至1993年，扩大经营自主权阶段。虽然这个阶段有赋予国有企业经营者自主经营权，但对相关的约束机制有所忽略，导致企业短期行为频频出现。因此在一定程度上影响了国有资产的安全性，导致国有资产出现流失，使得国有企业效益得不到有效保证。也因此，在这一阶段对制度创新的迫切需求呼之欲出;1994年之后，进入企业制度创新和结构调整阶段。在这一阶段，国家确定了国有企业

的改革目标是要建立现代企业制度。自此，国有企业的制度创新和结构调整越来越受到重视。但发展至今，我国国有企业在组织结构设计方面依然存在一定的问题。

（一）行政干预管理现象较多

我国国有企业的发端是公私合营。在特定的历史环境下，企业内部的组织结构主要依靠行政命令的方式来对相关的任务进行分配。从传统的计划经济体制过渡到社会主义市场经济体制之后，国家开始提倡政企分离的管理方式，即所有权与经营权相分离。在国有企业内部行政干预管理的方面开始有所减少。但直到现在，这种现象还是比较普遍存在于各大国有企业的组织管理当中，这种管理模式经常会对企业的正常发展、效率效能等方面造成一定的不利影响。

（二）管理功能错位

我国国有企业主要采用总分公司或者母子公司的方式来对企业进行管控。但是在各个总分公司和母子公司之间的管理中，权力、责任和利益的划分总会存在各种各样的不协调、不一致，使企业整体在组织管理中出现功能错位的问题。权、责、利划分不清晰，容易降低国有企业的效率和效能，影响国有企业的财务管理。

（三）监督管理不到位

当前我国国有企业还存在着组织管理基础薄弱、管理制度不够健全、监督管理不够到位的问题。具体来说，国有企业的财务管理和相关的监督管理不够到位，这就导致各种挪用、贪污和包庇等问题的出现。另外，在大市场环境下，国有企业经常会扮演着双重角色，既是“运动员”又是“裁判员”，这就不可避免地出现为己牟利的现象，进而影响整个市场的健康发展。

三、以中国电信为例分析国有企业组织结构变革

（一）中国电信的组织结构分析

中国电信的前身是中华人民共和国成立之后建立的邮电部，实行的是邮电合营、政企合一的经营模式，到了20世纪90年代之后，中国电信的经营模式就已经无法很好地适应电信业务的发展，同时它的“一家独大”也被用户诟病。1993年，中国联通作为中国电信的竞争者出现，这让中国大陆的电信市场开始出现两家运营商寡头竞争的局势，但這依旧没有打破中国电信的垄断局面。在此之后几年，中国网通、中国吉通纷纷成立。1999年中国电信的移动业务被剥离，另成立了中国移动。在2000年，中国电信结束了邮电合营、政企合一的经营模式，开始作为一家完全的电信业务运营商而成立。此后，中国电信还经历了“南北拆分”等一系列组织结构变革，但一直以来中国电信都遵循着传统的职能制结构。因此，随着企业规模的不断发展，在组织管理中仍存在着一些不足。

（1）对市场的应变能力不足。传统的组织结构主要是以治理职能为核心，一般需要严格按照专业划分职责，这就使得企业的组织结构层级较多，治理链条较长，容易出现信息沟通不畅的问题，使整个企业的组织结构缺乏充分的协调性，导致基层电信企业对市场变化的敏感度和反应速度较差，进而导致上级公司缺乏有关的决策支撑信息，无法及时决策，造成市场竞争力下降。

（2）对市场的适应能力不足。中国电信传统的职能型组织管理方式使其缺乏足够的市场变化适应性。中国电信所采用的是金字塔形的传统型结构，其主要特点是以权力为中心，等级制度严格，劳动分工精细化，职能部门数量多。在这样的组织结构形式中，企业的规模越大，管理层次就会越多，就越不利于企业根据市场环境的变化做出快速的调整。

（二）中国电信组织结构变革

自2002年中国电信股份有限公司成立以后，中国电信已经进行了多次组织结构变革。从2005年前、后端结构独立改革，到2012年成立中国电信云公司，再到2018年将IT研发中心与云公司整合成立云能力中心，以及2019年进行的新一轮重大结构调整，无不体现了中国电信积极适应市场变化、准确把握变革方向、勇于实践的变革规律。

（1）前、后端结构独立，快速响应市场需求。中国电信在2005年将组织结构转变为独立的前端和后端结构。前端结构包括政企客户、家庭客户和个人客户部门，集中市场营销和销售的职能，负责业务发展。后端部门包括其他支持和行政部门，集中网络建设、运行与维护的职能，负责业务支撑。中国电信依旧保持“集体决策”机制，确保决策的适用性。这样一来，不仅使中国电信能够更好的适应不断变化的市场环境，还能够对前端的市场需求和后端的资源调配进行良好的平衡，确保了中国电信在3G、4G时代打了一场漂亮的市场争夺战。

（2）中国电信云公司成立，抢占云计算市场先机。2010年号称中国云计算元年，自此中国云计算的时代大幕逐步拉开。2012年，中国电信成立中国电信股份有限公司云计算分公司，成为第一波正式踏足云计算市场的企业。为了进一步推进云业务发展，2018年，中国电信提出“云改”计划，将IT研发中心与云公司有机整合，成立中国电信云能力中心，进一步巩固和深化了中国电信独立、集约运营云业务的管理模式。

根据市场研究机构IDC在2019年发布的数据，2018年中国电信天翼云在国内公有云市场排名前三，在全球公有云市场排名第七。中国电信在中国云计算市场上成功抢占了一席之地，这得益于中国电信率先成立云计算分公司独立运营云业务的结果。

（3）深化“云改”，抢占云网融合发展先机。对于电信运营商而言，最大的优势就是拥有丰富的网络资源，为云网融合发展奠定了坚实基础。在5G时代，云网融合将会成为下一阶段电信运营商战略转型和组织结构变革的重要方向。为了更好地适应技术革新和业务需求变化，2019年12月，中国电信又开始了新一轮的组织结构调整，将网络发展部转变为云网发展部，