集团管控模型之集团战略规划与管控模式

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集团战略规划

“目标与责任”是集团战略执行提升的首要决定要素，“实现集团整体大战略”是“互联网+”时代集团管控的本质目标，脱离了“战略+执行”的管控是没有任何意义的管控。

因此明晰集团乃至分子公司战略，对集团管控模式与运作流程进行前瞻性的思考，实现“战略+执行”的无缝对接是中国企业有效实现集团化发展，打造常青企业集团的不二法门。

“不必忙着管控，先来谈谈战略”，中国企业家们应充分意识到构建战略中心组织的重要性与紧迫性，在思

考母公司对子公司的管控模式之前对集团战略进行梳理、规划。

与单体公司战略规划的巨大差异是，集团战略规划涉及多产业、跨地域、国际化、协同管理，决定了集团战略规划的层次性与复杂性。一般而言集团战略规划主要内容包括：

1. 宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资源与能力扫描分析；

2. 集团基本战略、集团产业组合战略、产业协同战略、集团能力建设战略；

3. 业务单元基本战略、业务单元盈利模式战略、业务单元核心能力战略；

4. 职能战略目标、客户价值战略、内部运营战略、职能能力建设战略；

5. 各层级《战略地图》、《平衡计分卡》与《战略行动计划表》设计。

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管控模式

所谓模式（即pattern）是指解决问题的基本方法论。Alexander给出的经典定义是：每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题与现象，然后描述了该问题与现象的解决方案的核心、基本准则。

集团管控模式=母合+治理+管控准则与边界

所谓母合是指母公司与子公司组合产生的协同放大效应，母合分析主要思考集团公司总部价值创造、总部与分子公司的组织功能定位；

治理模式则是母子公司治理结构设计的基本准则与指导思想；管控准则与边界划分，即战略、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能的运行基本原则。

从理论原理上来看，“互联网+”时代下的“母合+治理+管控准则与边界”集团管控模式设计实际上是在快速变化的“互联网+”内外部战略环境下，根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理。它统率着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。

从内容上看则主要包括集团治理模式、管控准则与边界、组织定位前瞻规划；管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化治理、集团管控子功能与集团组织架构的运作，因为治理模式、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终运作是表现为流程运作的。

如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题，那么管控流程制度与组织则解决了管控子功能如何细化操作的问题；集团人力资源与企业文化是从管控流程制度体系中剥离出来的一个单独的管控模块，与平衡计分卡的四个维度一样，人力资源与企业文化支持并影响其它管控流程制度的运作。

集团管控模式设计主要包含以下四个方面活动内容：

1. 集团管控模式影响因素分析；

2. 总部价值创造与组织功能定位分析；

3. 治理模式设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想；

4.管控准则与边界划分，即战略管控、财务管控、品牌管控等管控子功能运行原则。

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