绩效考核与激励

v 图书馆党政领导、工会主席、部分教代会代表组成考核小 组；
v 各部、室根据考核指标每月自查一次，并将结果上报考核 小组；
v 在各部、室自查的基础上，考核小组采取测评、抽查、召 开读者座谈会、听取学生馆风监督报告等方法每月不定时 进行考核，并作出记录、评分和总结；
v 每半年为一考核期。各部门考核成绩计算：历次检查总分/
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绩效考核与激励
2、部门工作指标：根据各部门工作任务和目标，制
定对部门的考核指标，包括管理、业务质量、团队 精神、安全卫生、遵守规章制度等
如办公室的考核指标中：资产管理占15分，要求：
v 资产申购（5分）：收到申购单一个工作日内交资产处
v 资产清查（5分）：建立一物一档，每学期抽查一次，每2年 核查一次
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2020/12/13
绩效考核与激励
v 人力资源规划----岗位设置与描述----聘任----绩效考 核与激励----在职培训与终身教育
v 绩效一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括 工作行为、效率，及此行为对实现组织战略目标的 影响程度。
v 绩效考核是由考核者对被考核者的日常工作行为和 效率进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定 的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员 能力的目的。
精神鼓励是更高层次的激励，有时比物质奖励更重要。 对于知识型员工，个人职业生涯的设计与成功机会往
往又是最令他们动心的激励。
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绩效考核与激励
物质奖励（同济版）
有利条件：学校按人头将工资外的津贴打包下发给 图书馆，使得图书馆有条件制定自己的岗位津贴方 案。
在针对部门的“考核办法”中，有这样的原则性规 定：
v 因此，绩效考核和激励是推动组织不断进步的重要 手段。
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绩效考核与激励
v 一套完整的图书馆绩效考核制度应包括 考核目标、考核依据和办法、考核主体、 考核对象、考核的反馈与应用、激励机 制，等等。其中最核心的部分是考核目 标、考核依据和办法以及激励机制。
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这样的制度设计既鼓励团队共同进步，也鼓励个 人冒尖。
同样，一个人的违规既会影响个人的考核，同时 也要牵连到部门的考核成绩。
这种“连坐”制度有利于增强员工的集体责任感。
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对部门的考核结果由分管馆长向部门主任传达， 内容包括：考核分数、突出的成绩、存在的不 足、扣分的原因等，部门主任再传达给每位员 工。
2020/12/13
绩效考核与激励
v 对于那些既无部门奖励又无个人奖励的员工（当然 还包括因违规或未完成考核指标而被扣发津贴的少 数员工），馆领导给与充分重视，一般都要找机会 做沟通和交流，指出不足，以期进步。
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精神鼓励及其他（同济版）
v 每学期考核优秀的员工都将收到馆长签名的感谢信， 感谢他们为图书馆进步作出的贡献；
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绩效考核与激励
v 通过绩效考核，可以检验岗位设置与聘任是否合理， 可以检查岗位职责履行的情况、可以确定什么人需 要什么样的岗位培训，可以发现优秀的人才，等等 （了解“做的怎样”）
v 激励是对员工绩效的制度引导，在绩效考核的基础 上，通过激励达到奖勤罚懒、奖优罚劣的目的，以 推动员工为组织创造更大的绩效和价值。（促使 “做得更好”）
只得到部门 奖励的员工
既得到 部门奖 励又得 到个人 奖励的 员工
没有得到奖励 系数的部门
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既无部门奖励也无 个人奖励的员工
没有得到个人 奖励的员工
只得到个人 奖励的员工
得到个人奖 励的员工
员工
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v 另外，配合学校两年一次的3%员工晋升一级工资， 在图书馆连续两年考核优秀的员工将被列入晋升行 列。
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二、考核依据：规章制度，部门工作指标，岗 位职责等
1、适用于全馆所有员工的规章制度。如《文明服务 公约》、《图书馆文明礼貌、规范服务的若干规定》 等，对职工的岗位行为提出了统一的要求，如上班 时间必须统一佩戴胸牌、读者服务部门不准聊天， 不准与读者发生任何争执，等等。
每半年一次，在分级考核的基础上进行：
v 副馆长、副书记：根据各自分管的工作内容进行述职， 由馆长、书记、部门主任和业务骨干对其德、能、勤、 绩进行测评；
v 部门主任：根据部门考核成绩和本人工作述职，由考核 小组考评；
v 高级及以上业务骨干：本人述职，考核小组参考部门对 其的考核意见进行考评；
v 中级及以下员工中的工作突出者：本人总结，部门考核， 经部门推荐报图书馆考核小组评定；
检查次数，并结合各部工作小结以及遵守规章制度、超工
作量、服务与管理创新等情况，给出学期考核成绩分数。
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对员工的考核：
v 各部门不尽相同。或由部门主任裁定，或由员工互相评 议，对照本人自评总结和岗位职责要求，得出考核结果；
体会：
1、内部人际关系比较复杂的部门适合由部主任主持裁定。 2、员工之间的互相测评适用于工作关系比较单纯和风气
图书馆考核小组在上述人员中遴选出占全馆总人数10% （约23人）的优秀员工进行表彰；
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在分级考核和分类考核的制度下，每个员工都有 两个考核分值：部门考核成绩是员工的基本分 值，体现的是部门团队的工作绩效；作为一个 独立的个人，通过述职或总结本人的绩效，获 得自己的考核分值。
比较正派的部门。
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绩效考核与激励
分级考核的重点是对部门的考核，可帮助管理者 大体了解图书馆各方面工作取得的成果和各部 门员工的总体工作绩效：整体工作水平有无提 高，取得哪些突出成绩，有何创新和开拓等。
为进一步加强对员工、尤其是骨干员工的管理， 充分挖掘全体员工的潜力，在分级考核的基础 上，图书馆还实施针对骨干员工的分类考核制 度，以示对骨干队伍的重视。
一、考核目标：针对图书馆的工作任务和战略 目标，结合管理水平现状，通过绩效考核和 激励，不断提升馆员的能力和图书馆的 绩效。
现状
考核与 激励
战略 目标
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“按质保量完成工作，提升在传统服务领域 的服务形象，提高为学科建设服务的水 平，鼓励开拓与创新”。
考核制度各个方面都以上述目标为核心而 展开。
等），这部分奖励连同岗位津贴基数一起打包发 给部门，由部门根据每位员工的考核成绩发放。
而对于由考核小组直接考核的骨干员工（占全馆人
数33%）来说，每个人依最后考核结果的不同得 到相应的奖励。
因此，从全馆的角度看，大部分员工在学期末都能 得到不同程度的奖励。
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部 门
得到 奖励 系数 的部 门
考核对象可分为部门、小组、员工等。
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v 小型图书馆可由馆长直接实施对各个岗位的考核， 但是需要部门主任的支持和配合；
v 中等以上规模图书馆宜实施分级考核：
图书馆
部门
员工
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分级考核（同济版）：
图书馆 （考核小组）
各部门 （部门主任）
员工
对部门的考核：
如关键业务2类（查新主管）岗要求：
v 配合部主任做好查新业务的管理、审核和协调工作； v 完成规定工作量的查新检索和审核项目； v 任期内参与校级及以上项目一个，或以英文发表学术论文一
篇，或获得校级及以上成果奖励一次；
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三、考核办法 ：
理论上讲，考核主体可以是任何利益相关者（管理者、 读者、馆员、同行、图书供应商等），从管理成本 的角度出发，宜以管理者、馆员、读者为主。
对个人的考核结果主要由部主任根据具体情况进 行谈话沟通。
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四、激励机制：考核是对工作成果的评估，激 励是向战略目标的引导。
针对考核结果的激励不外乎物质奖励、精神鼓励、职 业晋升机会等：
在各种激励措施中，物质奖励始终是最有效的手段之 一。它体现了管理者对员工付出劳动、取得业绩的 承认、尊重和肯定。
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图书馆考核小组考核的骨干员工组成图
基层员工 的服务水平 和服务态度 非常重要
馆级 领导
部门主任
高级及以上业务骨干
约占全体员工的 25%，是图书馆事 业发展的核心力量。
中级及以下员工中的工作突出者（约占全馆员工的8%）
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分类考核（同济版）：
v 考核优秀的员工将优先获得参加专业学术会议、赴 境外进修访问的机会；
v 专门组织考核优秀的一线员工到先进图书馆进行参 观、访问和学习；
v 聘期内考核成绩突出的优秀员工将有机会破格晋升 到更高一级岗位；
v 建立馆内科研项目资助制度，扶持年轻骨干开始专 业研究；
v ……
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体会
v 考核成绩合格、考核分数在90-95分之间的部、室岗位津贴 按标准发放。
v 考核成绩优异、考核分数超过95分的部、室岗位津贴将在 原有标准基础上酌情增加。
v 考核成绩低于90分的部、室岗位津贴将在原有标准基础上 酌情扣减。
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绩效考核与激励
实际考核过程中，由于各部门都非常重视，一般不 会出现低于90分的考核分数。往往大多数部门都 能争取到不同程度的奖励系数（从5%-20%不
v 资产报废（5分）：收到报废单核对无误后一个工作日内交 资产处
总馆流通部的考核指标中，排架准确占30分，要求：
分类号全排架，其中I、H、J、TP、TU大类排架差错率允许小 于等于百分之三、其他类别图书排架差错率允许小于等于百 分之一；
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3、岗位职责：每个岗位的工作职责描述情况。
v 考核内容不宜太细，要抓大放小； v 充分信任部门主任的公信力和执行力； v 尽量多奖少罚，但对违规者要杀一儆百； v 知识型服务较难考核，定量or定性都不易； v 要不断推出新的激励措施，避免激励疲劳。
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演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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