管理学内外部环境分析的几个模型

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• 竞争对手未来会做什么 • 我们比竞争对手在哪些方面更 有优势 • 它会怎样改变我们与竞争对手 之间的关系
竞争对手分析的要素
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模型3——竞争对手分析
关键因素
市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 …… 总计
权重
被分析企业
评分 加权 评分
缺点：方向单一
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模型9——SPACE分析
财务实力要素（优势）
+6
-6（劣势）
竞争优势要素
0
+6
产业实力要素（机会）
-6
环境稳定要素（威胁）
战略地位和行动评估模型（SPACE)
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模型9——SPACE分析
竞争企业A 竞争企业B
评分 加权 评分 加权
评分
评分
1.0
说明：评分中1=优秀，比其他竞争对手都好，超出现在需要；2=好于一般，适当的表现，没问题；3=一般， 可参与竞争、可接受；4=存在问题，低于正常标准，每况愈下，必须改进；5=形式严峻，危机状态，要引 起注意，必须采取措施大力改善
竞争态势矩阵（CPM)
劣势——W
➢缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 ➢缺乏有重要竞争意义的有形资产 ➢缺乏有重要竞争意义的无形资产 ➢缺乏有重要竞争意义的人力资本 ➢缺乏有重要竞争意义的组织资产 ➢在关键领域里竞争能力正在丧失
威胁——T
➢强大的新竞争对手可能进入市场 ➢替代品抢占公司销售额 ➢市场增长率下降 ➢外汇汇率或外国政府贸易政策不利变动 ➢有关部门采取对公司不利的管理措施 ➢容易受到业务萧条或经济周期冲击 ➢顾客或供应商讨价还价能力提高 ➢购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动
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模型8——SWOT分析
机会
+
扭转型战略
增长型战略
劣势 -
0
优势+
防御型战略 多种经营战略
-
威胁
SWOT矩阵分析模型
对SWOT矩阵中各项 优势、劣势、机会、 威胁因素打分，按照 因素重要性加权，算 出代数和，将所得数 据在SWOT分析图上 定位，确定企业的战 略竞争能力
2.7
评分涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势
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模型2——行业环境分析 潜在进入者
供应商
现有企业 的竞争
顾客
替代品
波特的五力模型
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模型3——竞争对手分析
未来目标
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模型1——宏观环境评价矩阵
示例： 宏观环境因素
西部大开发 利率下降 政府管制放宽
权重 0.2 0.1 0.3
主要竞争对手采取 0.2
扩张战略
信息系统、计算机 0.2
化
总和
1.0
评分 1 4 3 2
加权评分 0.2 0.4 0.9 0.4
4
0.8
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模型4——行业前景评估
外部宏观 环境变化
• 技术创新 • 有关政策 法 规变化 • 多样化和 个性化需求
（S)行业结构
（C)竞争行为
（P)企业业绩
需求
• 替代的产品 • 差异化产品 • 相应的增长率 • 产品生命周期
供应
• 生产商集中化 • 进口产品的竞争 • 生产商的多元化 • 固定或可变成本结构 • 技术机会 • 供应曲线的形状 • 进入或推出壁垒
财务实力要素
+6
财务实力要素
+6
-6
竞争优势要素
0
+6
-6
产业实力要素 竞争优势要素
0
+6
产业实力要素
-6
环境稳定要素
保守型
-6
环境稳定要素
防御型
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保护现有市场、 渗入对手的市场
加强和顾客的关 系，降低成本
选择市场区域， 改善企业形象
缩减生产能力
利用金融杠杆 集聚资源以支持生 控制成本 产
提高管理控制 系统的效率
使员工适应新的 发展生产和技术能 提高生产效率
生产市场
力
面向新的增长 领域
掌握技术秘诀 提高产品的质量和 降低成本，开发 面向新的增长
功能
新品种
领域
销售、消费者的 对市场需求的敏感、生产效率和产品 回收投资，缩 信任、市场份额 促销、产品质量 功能、新产品开 减生产能力
发利用
产品生命周期各阶段中的关键成功要素
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模型6——企业资源描述矩阵
低 闲置资源
活力资源
资
源 利
中
用
程
度
高 固化资源
核心竞争力评价模型
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模型8——SWOT分析
优势——S
➢技能或重要专门技术 ➢宝贵的有形资产 ➢宝贵的人力资本 ➢宝贵的组织资产 ➢宝贵的品牌声誉 ➢使公司能够获得竞争优势的成就或属性 ➢强大联盟或合作公司
机会——O
➢进入新的地理或产品细分市场 ➢拓展产品线宽度，为更广顾客群服务 ➢将公司技术诀窍转移到新产品或新业务 ➢前向或后向一体化 ➢有吸引力的市场进入障碍正在降低 ➢从竞争对手那里获得市场份额的机会 ➢市场需求增长势头强，可以迅速扩张 ➢兼并对手的机会 ➢联盟或合资公司扩大了地理覆盖面和竞争能力 ➢有机会充分利用技术 ➢市场上出现向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会
Fra Baidu bibliotek
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模型1——宏观环境细分与要素
宏观环境 权重 因素
关键因素1
关键因素2
关键因素3
关键因素4
……
总和
1.0
评分
加权评分
步骤： 1.列出在宏观环境变化分析 过程中确认的关键宏观因素； 2.赋予各个因素权重，从0-1； 3.按照企业现行战略对各关 键因素的有效反应程度为各 因素进行评分； 4.用每个关键因素的权重乘 以评分，得出每个因素的加 权分数； 5.将所有因素加权分数相加， 得到企业所处宏观环境的总 加权分数。
模型5——关键成功因素分析
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行 比较，分析差距及造成差距的原因， 差别之处就是关键成功要素
市场分析
运用细分市场的原则分析整个行业市 场，找出关键性的市场和具有战略意 义的产品进行分析，据此确定关键成 功要素
关键成功要素指在 行业中占有重要地 位、对企业竞争力 有重大影响的条件、 变量或能力等特定 因素
• 垂直合资企业
• 长期合同协作
内部效率
• 成本控制 • 物流优化
结构-行为-业绩模型（S-C-P)
• 研发
• 组织绩效
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模型4——行业前景评估
导入期 成长期 成熟期
产 业 销 售 额
衰退期
产品的生命周期模型
时间
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关键成功因素分析模型
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模型5——关键成功因素分析 示例：
阶段 导入期
成长期
成熟期
衰退期
市场
生产 经营 财务
人事
研究 开发 成功 关键 因素
广告宣传，争取 了解，开辟销售 渠道
提高生产效率， 开发产品标准
建立商标信誉、开 拓新销售渠道
改进产品质量，增 加花色品种
行业状况
• 供应商讨价还价的能力 • 顾客讨价还价的能力 • 信息市场失效 • 垂直市场失效
营销
• 定价 • 产能确定 • 广告和促销
财务 • 赢利性
• 新产品研究发 • 分销和通路 市场容量变化 • 扩张或收缩
• 价值创造 技术进步 •人员招聘目标
• 进入或退出
• 合并或资产剥离
垂直整合
• 向前或向后整合
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模型9——SPACE分析
财务实力要素
+6
财务实力要素
+6
-6
竞争优势要素
0
+6
-6
产业实力要素
竞争优势要素
0
+6
产业实力要素
-6
环境稳定要素
进攻型
-6
环境稳定要素
竞争型
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模型9——SPACE分析
• 我们的目标和竞争对手相比如何 • 未来目标的重点在哪里 • 对待风险的态度
当前战略
• 目前的竞争策略和模式 • 如果竞争结构发生变化，目前战略能适应吗
想法
• 对未来战略环境变化的认识 • 是否考虑摆脱现状的束缚 • 竞争对手对自己和行业的看法怎样
能力分析
• 竞争者的优势和劣势是什么 • 与竞争对手相比我们的综合能力如何
低
中
高
资源可转移性
企业资源描述矩阵
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模型7——核心竞争力评价模型
核心能力是否持久？ 竞争对手容易模仿吗？ 竞争对手模仿得快吗？
考察的因素
1. 能力是否有价值 2. 能力的稀缺性如何 3. 开发这种能力时间的长短 4. 洞悉这种能力的困难程度 5. 能力是否具有战略对等物
反垄断法规、税法、取消管制的趋势、国际贸易规 则、知识产权法规、劳动保护和社会保障
妇女就业、多种就业方式、对工作生活质量的态度 、对环境的敏感度、工作和职业取向的变化、对产 品和服务偏好的变化
产品创新、技术应用、民间和政府研发费用的流向 、新的通信技术
重要政治事件、关键的全球市场、新兴工业化国家 、不同的文化和政治体制
战略制定
设计战略意 图、使命
优势/劣 势（SW)
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模型1——宏观环境细分与要素
人口 经济 政治法律 社会文化
技术 全球大环境
总人口、年龄结构、地理分布、民族构成、收入分 布
通胀率、利率、贸易赤字或顺差、财政赤字或盈余 、个人储蓄率、商业储蓄率、GDP、区域经济状况
模型9——SPACE分析
1.确定各维坐标的关键要素，各项关键要素一般不超过8个。 2.根据实际情况对每个要素进行评定，产业实力和财务实力坐 标的各要素绝对值越大反映该要素状况越好，而环境稳定和竞 争优势坐标上的各要素绝对值越大反映该要素状况越差。 3.按各要素重要程度加权并球各坐标的代数和。 5.根据上述结果进行战略定位与评价，将有多种组合结果。
战略投入 ——战略环境分析的几个模型
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战略环境分析框架
宏观环境
（人口、经济、 政治/法律、社会 文化、技术、全 球大环境）
行业环境
（行业环境、驱动 因素、竞争力结构、 竞争对手分析、行 业前景评估）
新的机 会与威 胁（OT)
关键成 功因素
企业资源与 核心竞争力
评分
加权分
技术变化 通货膨胀率 需求变化 竞争产品的价格范围 进入市场的障碍 竞争压力 需求的价格弹性
产业实力（IS)（0-6） 权重
发展潜力 利润潜力 财务稳定性 技术 资源利用律 资本密集性 进入市场的难度 生产率和产能利用程 度
评分 加权分 评分 加权分
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内部战略环境
外部战略环境
财务实力(FS)（0-6） 权重 评分 加权分 环境稳定（ES)（-6-0） 权重
投资报酬 财务杠杆 偿债能力 资本需要量和可供性 现金流量 退出市场的难易程度 经营风险
竞争优势（CA)（-6-0） 权重
市场份额 产品质量 产品生命周期 产品更换周期 顾客对产品的忠心程度 竞争对手的产能利用程 度 纵向联合