SMART原则培训

流程化以后，对 “时间”量化
事例
提升全员的工作能
力和绩效表现
示例中的“工作能力” 和“绩效表现”是一个很宽 泛的概念，也是一个很难衡 量的概念，什么样才算是提 高了工作能力和绩效表现？ 提高多少才算达到了要求？
对“数量”量 化
对“质量”量 化
XX年1季度制定全员职 业技能提升方案，以部门为 单位，组织部门进行员工职 业技能差异的调查，制定内 部培训计划，要求部门每季 度全员平均培训时数达到2 小时、满意度达到80%，该 项工作的完成占部门负责人 季度考核总成绩的5%。
“表计”包括哪些呢？对那里的表计 进行可视化？怎样实施可视化，可视化的 目的是什么呢？
如果我们这样描述是否更加确切、便于操 作执行呢？


“可衡量的”是指目标应该是可以 量化或质化的，应该有一组明确的数 据。 管理学的原则：如果设置的目标 没有办法衡量，就没有办法达成它！


M（Measurable）实现要求：
对“质量”量 化
7月24日前制定项目实 施计划，以班组为单位，组 织班员进行巡检培训和巡检 工具使用培训，优化巡检记 录本和巡检路线，要求运行 人员培训次数达到2次以上、 巡检设备利用率达到100%， 该项目被生产室考核次数为 0次。
上级的要求


“可达成的”是指目标是基于现实 的并且具有一定的挑战性。 目标设定时依照自身的能力条件、 内外部可用资源、当前发展和未来可 能发生的情势等情况，区分阶段按步 骤实施。
原来的目标
如果这样修订这些目标是不是就不会冲突、而且可 以满足“控制费用、提升销售额”的整体目标了呢？

目标的时限性就是指目标的达成是有 时间限制的。 根据工作任务的权重、紧急程度，拟 定出完成目标项目的时间要求，定期检查 目标的完成进度，及时掌握变化情况，以 便及时进行工作指导； 同时也要根据工作计划的异常情况变 化及时地调整工作计划，达成目标。
数 量
目标的可衡量性可以从数 量、质量、成本、时间、上级 及顾客五个方面来进行； 如果目标不能衡量，可将 目标细化成分目标后再衡量， 仍不能衡量的，可将完成目标 的工作流程化，通过流程化使 目标可衡量。
质 量
成 本
时 间
上级或客户
建议修订：
把宽泛的目标分解成 几个小目标并制定出流程 (方案→差异调查→ 内训 计划），并对流程中的关 键点进行量化
上级（公司）的 要求
对于宽泛的目标，我们可以考虑从几个方 面能够达成，再对这几个方面进行量化！
建议修订：

流程化以后，对 “时间”量化
事例
提升运行人员的巡
检质量
示例中的“巡检质量” 是一个很宽泛的概念，也是 一个很难衡量的概念，什么 样才算是提高了巡检质量？ 提高多少才算达到了要求？
对“数量”量 化
建议修订：
设置中间 检核点
各部门于20日17：00 前提交职务说明书草稿， 通过审核后，23日前由 员工本人签字确认，25 日17：30前将整理好 的职务说明书交人力资 源经理
各部门于25日下班
前将整理好的职务说 明书交人力资源经理
如果我们这样修改，这个目标是不是在实 施的过程中进度及效果可控性比较强呢？
目标一：增加对商场管理人员的培训次数，以便提高其业务 素质。 是“减少营 目标二：短期内增加推广活动，以增加销售业绩。 销费用”。 目标三：进行品牌调整，在三层、四层各引进一个品牌，并 迅速达到良好的销售业绩。 目标四：提高现有品牌的销售业绩和市场占有率。 目标五：季度营销费用增长不超过去年同期的2%。 目标六：增加2名管理能力最强、楼层销售业绩最好的商场部 长的工资，以作为激励。
SMART原则一 S（Specific）—具体的、明确的
所谓具体、明确就是要用具体、明确 的语言清晰地说明要达成的结果。 具体、明确的目标几乎是所有成功团 队的一致特点。 如果没有清晰、明确的目标，又何谈 能否达成呢？
按时检查卫 生，保持公司清洁
每日上班前十分 钟，检查公司通道、 公共区域、公共设施、 各部门的地面、陈列 道具、更衣室、接待 前台的卫生，要求表 面无灰尘、水迹、污 渍、纸屑。
公司“卫生”包括哪些方面？什么时 候检查、检查几次才是“定期” 、什么 样才算是达到了“清洁”？
目标不明确就没有办法评判、衡量与执行！
如果我们这样描述是否更加确切、便于操 作执行和监督检查呢？
对表计进行 可视化
对各个配电室的 压力表、电压表、电 流表进行红黄绿三色 标定，区分偏低、正 常、偏高三个区间， 使巡检人员能够清楚、 直接的了解设备的运 行状况。

目标如此重要，那么要如何制定目标呢？
什么是SMART原则呢？
SMART原则
S--目标必须是具体的、明确的（Specific） M--目标必须是可以衡量的（Measurable） A--目标必须是可以达到的（Attainable） R--目标必须是实际的且与其他目标具有相关 性（Relevant） T--目标必须具有明确的截止期限（Timebased）

如果我们这样修改，这个目标是不是就可以既保证 职务说明书的质量，又能达成管理要求，从而实现 总的目标了呢？
目标必须具有相关性：个人目标与公司、部门目标 相关；长、中、短期目标相关；目标与岗位职责相关； 目标之间彼此不冲突。 设定目标时要考虑达成目标所需要的相关条件，这 些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息 条件、团队环境因素等。 否则制定的目标就是没有意义的！
到了规定时间，提交 的职务说明书如果不 符合要求该怎么办呢？

“各部门于25日下班前将整理好的职 务说明书交人力资源经理”
您觉得这个目标的时间限制怎么样呢？是否 符合要求呢？
目标的完成期限一定不能留下任何余地！
设定目标时还要考虑定期检查目标的完成进度， 及时掌握变化情况，以便及时进行工作指导， 才能确保达成目标！
ຫໍສະໝຸດ Baidu目标管理
之SMART原则
动力事业部 张 平
我走过浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的 火山、奇幻的波澜……神话般的境界
我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的 时候，你也一刻没有停步。不同的是，我有一个遥 远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走 进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围 着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地……”
“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路 途，我连想都不敢想。”
目标的不同，最终导致了不同的结果 企业或团队有目标不等于有好目标，好目标一定要 结合企业的长远发展和员工的特点来制订。
目标管理的提出
美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker） 于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目 标管理”的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才 有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工 作。
建议修订：
考虑实际的工作量及内容的必要因素， 制定出合理的、可达成的具体目标， 事例二 以实现总体目标（合格的职务说明书）
公司各部门即日起
于两个工作日内完 成各岗位职务说明 书的修订，将文本 文件交人力资源部
公司各部门即日起， 于两个工作日内完成职 务说明书修订的排期； 经人力资源部确定 后，三周内完成各岗位 职务说明书的修订； 第四周起按部门排 期与人力资源部沟通修 订后的职务说明书，确 定后打印提交

无论是制定团队的工作目标， 还是员工的绩效目标，都应该符 合SMART原则。
制定目标的过程也是对部门 工作掌控能力提升的过程，完成 目标的过程也是对自己现代化管 理能力历练和实践的过程！
设定目标的“SMART” 原则已经全 部介绍给大家了，希望能够对您的工作 有所帮助！

T（Time-based）的实现要求： 设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 依不同期间设定阶段性目标(年度、月 份、周、每日目标)
示例：
“下班前”是指什么时候呢？办公 室下班的时间是17：30分，有的公 司有早晚班，早班下班前还是晚班 下班前？工程部的下班时间也不一 样，是哪个“下班前”呢？
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”， 管理者应该通过目标对下级进行管理

目标并非命运，而是方向。 目标并非命令，而是承诺。


目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能 源以便塑造未来的那种手段
在职场中，设定目标是让工作变被动为主动 的一个很好的手段。 明确的目标是我们职业生涯获得成功的第一 步！
A（Attainable）实现要求： 目标设置要坚持员工参与、上下左 右沟通，使拟定的工作目标在组织及个 人之间达成一致。 设置本部门的目标时还要考虑流程 涉及的相关部门的工作要求，这样才能 保证设定目标的可以达成。 既要使工作内容饱满，也要具有 挑战性。 可以制定出跳起来“摘桃”的目标， 不能制定出跳起来“摘星星”的目标。