如何设定年度绩效目标

……
3 痛点
• 业绩未达预期的 • 费时费劲的难缠的 • 未达到客户理想需求的隐性痛点 • 体验法 • ……
VS
4 头脑风暴
鼓励搭顺风
强调数量而
鼓励荒谬和 牵强
避免批评、 评价和判断
车和再加工
非质量
1
2 34
具体作法
• 熟悉该议题的专家必不可少 • 便签纸每张一条建议 • 按照逻辑分类、合并同类项，对于无关的、不现实的不
凭借本次项目的机会可以完善并优化绩效管理体系，但是 薪酬体系暂时调整空间不大
打造企业文化是一项长期而持久的工作，需要投入大量的 精力、花大心思来做，虽然它也很重要，但是今年不可能 一步到位，其重点将是在公司内部明确文化的要求，为后 续的宣导和培训奠定基础
人力资 源部
策略 (Strate gies)
建立并完善员工能力发展及培训体系 ，为公司业务发展提供高质量人才
优化公司激励机制（绩效和薪酬）， 吸引并保留关键人才
承接集团价值观，打造公司企业文化
搭建工程专业人才专业能力模型，建立并实施相应培训课 程
完善项目负责人资质认证流程和标准 建立项目负责人培养机制
优化绩效指标体系及绩效管理体系 了解薪酬调研基本情况
Infor. 知会者
Responsible
负责人
RASCI
Approve 批准人
Consult 顾问
Support 支持者
年目标1 年目标2 ……
第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 备注
目录
1 课前秀 2 目标从哪来？ 3 目标如何分解？
4 目标如何描述？
OGSM-衡量指标（Measures）
4 目标如何描述？
一心向着自己目标前进的人，整个世界都给他让路。 ——爱默生
痛点
客户 关系图
OGSM
标杆
能力 成长
1 客户关系图
经理
差旅安排 会议后勤 其他日常服务
秘 书
业务
人员
财务所需数据 相应票据
起草日常信件、通知 等，录入、打印文件 收发传真、信件 接待来客
财务 部
为组内一代表性管理岗位绘制客户关系图
要投入适当的资源和努力完成。
体指标体系的10％～20％的范
围。
维持或反映公司/部门日常运作状态的指标， 单项维持类指标的权重应占整 需要维持，不需要投入太多精力与努力。 体指标体系的5％～10％的范围。
标杆法
指标目标值
历史比较 法
资源变化 调整法
策略分析 法
竞标法
权重怎么设计
上级重视度 是否表现业绩 本身担心度 发生频率
OGSM-目标（Goal）
结合公司战略目标及当年度经营计划的要求，怎样衡量达成长期愿 景/使命过程中的进展。
比如：完善内部绩效及薪酬管理体系。
为实现部门未来3年的使命，设置当年的目标 紧密承接公司Leabharlann Baidu略地图及当年经营计划的要求 目标应凸显当年重点工作内容 可以的话用数字来表示
战略要求
强化工程技术专业能力 培养高质量的项目负责人 加强人均效能管理 进一步规范管理人才、专业人才等关
5
主管平日非常 重视此项目， 常提起
认为此工作做 好，可完全表 现本单位之业 绩
此作业及评价 项目自己相当 担心做不好
频率很高，每 日发生
4
3
常提及此工作 偶尔会要求
可适度表现本 普通 单位绩效
会担心做不好 普通
每月发生1-3次 每月发生一两 次
2 相当少要求
有一点点的表 现
偶尔才想起此 事，不大担心 一年有数次
• 招聘渠道的拓展及维护
指标的战略属性
指标战略属性分类
分类描述
指标权重设置建议
突破类 提升类 维持类
与公司业绩目标高度相关，或工作方面差距 单项突破类指标的权重应占整
较大，需要部门投入较多资源和努力，以期 体指标体系的20％～30％的范
实现较大的提高。
围。
与公司业绩较相关，需要部门重视，但仅需 单项提升类指标的权重应占整
完善项目负责人资质认证流 程和标准
建立项目负责人培养机制
？
张三
李四
王五
刘六
备注
年目标1
自我实现需求
年目标2 ……
尊重需求 工作偏重例行化部门可先由员工拟制，提交主管审阅双方
沟通确定；
社会需求 工作内容变化大，或工作目标不太清晰部门可先由主管提
供粗框架，员工细化后，双方再沟通确定
安全需求
生理需求
6 在达到目标方面我做的如何，我能得到及时的反馈
7 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈
8 公司给我提供了足够的资源（如钱、仪器、帮手等），使我达到目标 成为可能
9 当我达到目标时，我得到赞赏和认可
10 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励
分数（1-5分）
目录
1 课前秀 2 目标从哪来？ 3 目标如何分解？
键人才的选拔、保留、发展体系 建立并完善员工培训体系 打造企业文化
部门关键职责要求
招聘管理 培训管理 绩效及薪酬管理 员工关系管理 ……
人力资源部目标 (Goal)
建立并完善工程专业技术人员的能力发展与培训体系 优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并保留关键人才 承接集团价值观，打造公司企业文化
明确每个策略的优先级别（H=高优先级；M=中等优先级；L=低 优先级）
人力资 源部
目标 (Goal)
建立并完善工程专业技术人员的能 力发展与培训体系
优化公司激励机制（绩效和薪酬） ，吸引并保留关键人才
承接集团价值观，打造公司企业文 化
……
对目标的进一步分析：
工程专业人才及项目负责人的培养是公司目前较为紧迫的 事情，而且综合其工作量，是当年切实能够完成这两类人 才的培养；
2 OGSM
做什么
目的/目标
策略及计划/ 衡量指标
怎么做
O Objective/使命
G Goal/目标
S Strategies/策略及计 划
M Measures/衡量指标
• 一句话描述未来3年的业务定位和使命，支持 公司的战略指标
• 今年结果导向的发展目标（定量或定性的）
• 针对目标的具体策略，不是工作职责和日常 工作；对于每个策略3个左右的行动计划
• 衡量策略（而不是计划）达成的指标，
OGSM-使命（Objective）
根据公司的战略目标，3年内需要达成什么，或者指工作方向。
比如：建立与企业发展规模和市场竞争相适应的人力资源体系，使人力资源 成为集团发展和竞争的核心竞争力。
通常指长期时间框架内部门设置的目的 通常用一句话简单表达部门设置的目的 通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域做质的描述
剔除 • 鼓励联想、发挥 • 不否定不批评不批判
痛点
OGSM 客户关系图
标杆
能力 成长
就该管理岗位的年度 目标进行头脑风暴
目标排序
重要 不紧急
重要 紧急
不重要 不重要 不紧急 紧急
目录
1 课前秀 2 目标从哪来？ 3 目标如何分解？
4 目标如何描述？
目标分解的思路
策略 • 分解的是保证目标实现的
4 目标如何描述？
目录
1 课前秀 2 目标从哪来？ 3 目标如何分解？
4 目标如何描述？
小测试
序号
内容
1 我有针对我工作的具体、明确的目标
2 这些目标具有挑战性，但合理
3 我认为这些目标，它对我有意义
4 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）
5 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情
1 从未提起此项 作业 完全不担心
完全不担心
一年才一两次
练习：计算岗位KPI权重
上级重视度 是否表现业绩 本身担心度 发生频率
1收入完成率
5
5
2新产品销售占比
5
4
3回款率
4
4
4客户满意度
3
3
5销售费用率
2
1
5
5
3
2
2
2
2
2
2
2
权重 （理论值）
权重 （实际值）
30 20 20 15 15
管理是实践艺术，不是精确计算
明晰公司企业文化对员工的基本要求，形成基础文本
化整为零
• 分析目标，把目标分解成几个主要任务 • 按先后顺序列出任务清单 • 确定每个任务开始、完成时间
选取该管理岗位一个目标进行策略分解
目标
策略
建立并完善员工能力发 展及培训体系，为公司 业务发展提供高质量人 才
搭建工程专业人才专业能力 模型，建立并实施相应培训 课程
• 不要将目标简化为“量”的分割 • 目标分解要见人、见月/季 • 目标分解体现管理者的技能
OGSM-策略及计划（Strategies）
为达到目标所做的选择，需要综合考虑资源、时间等条件的限制， 选择当年真正能够完成的内容。
策略不能太多，太多就会失去重心、分散资源，因此要进行选择 ，通常一个目标列出的行动策略为5个或更少
使用什么指标来衡量策略是否成功
比如：销售收入
-Specific 具体的 -Measurable 可衡量的 -Actionable 能够达到的 -Realizable 相关的 -Time-bound 有时限的
衡量指标的类型
指标类型
说明
定量指标（公式计算类）
此类指标能够直接量化，并且是通过 计算公式来计算和衡量，往往反映在 产量提高，市场占有率提高、成本降 低、利润率达标等
对该管理岗位的策略，用KPI/GS进行描述
目标达成的智慧
目策计预 标略划算
定量指标（扣分类）
此类指标的量化是通过对事件或关键 行为的发生与否进行扣减分实现。往 往是反映在客户投诉次数、重大违规 行为次数，关键事件达成与否等
定性指标
有些工作结果无法量化考核，只能通 过定性的描述来反映工作的完成情况
示例
• 人均成本指标=总成本/人数 • 利润指标=收入－成本
• 客户投诉 • 09年×月前完成人员编制计划
如何设定年度绩效目标
某大型制造企业HR 2016/6/2
课程目标
• 以组为单位，通过课程学习及讨论，用KPI+GS，制定组内 具有代表性的某个管理岗位年度绩效目标，并进行初步 分解，准确率达到80%。
起点知识技能
• 理解绩效管理基本概念 • 掌握公司月度计划工具 • 理解公司战略：
目录
1 课前秀 2 目标从哪来？ 3 目标如何分解？