决策三部曲之一：决策的陷阱
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即总公司集中决策，事业部独立经营。
泰诺：成功的企业危机公关的启示
警句1： 在电视直播中，5秒钟的停顿就是永远。
在出现危机时，要努力了解自己不知道什么。
关于不知道
在发生危机时，要清楚了解不能让别人知道什么。
企业的 危机公关
在企业出现公共危机时，不要试图掩藏真相。
关于真相
警句2： 100万人的死亡只是统计数据，而一个人 的死亡就是悲剧——一个再多金钱也无 法偿还和弥补的悲剧。
杜邦公司成功走出困境的启示：允许提出质疑
领导力
在企业经营中，要用最少的问题创造最多的 正面管理变革。
杜邦的启示
不自欺 中层与高层 医生不能给自己看病
直面令人不快的真实事实是非常重要的原则； 是直面事实还是视而不见，往往决定了企业 的未来生存与发展。
高层职员要耐心倾听中层管理者的意见；中层要 针对实际问题提出改善的具体建议；尽管高层持 有更多企业长远发展的观念，但中层必须面对企 业日常运营的现实问题，双方都应做到换位思考。
自欺可能是企业决策中面临的最大、也是最致命的问 题，无论是初创企业还是成熟企业。
自欺是人性使然，不可能彻底避免；而避免自欺也并 不取决于能否获取真实的原始情报。
自欺的背景：倒退着走向未来的人们
普通人
眼前看到的都是过去的路 和风景；
倒退着走向未来的人
敏锐者
能够看清过去和脚下的路；
远见卓识者
能够看到过去和脚下的路， 并能够想象到未来的风景;
自欺的表现之一：枪毙报告危险信息的信使
自欺的表现
枪毙信使 结果
开除发出预警的吹哨人.
枪毙报告危险的信使.
只要斩杀报告危险信息的 信使，就能让传来的消息 都是假话.
自欺与失败的流程
失败
可以避免 不可避免
在可以避免的失败过程中，自欺构成失败的主要内 在影响要素，自欺使得可能避免的失败成为现实。
自欺的过程 不自欺的过程
自欺是可以控制的：保持虚怀若谷的心态，注意听取 不同意见，勇于接受事实和别人的质疑；做出决策前 留出必要的冷静期，都是克服自欺的可行方法；
自欺的表现之三
不接受教训
自欺的表现
创新
创新的规律
只有当人们不接受历史教训，认为关于人性和经济行 为的固有规则不再适用时，经济泡沫才会出现；
以违反客观规律的伪创新强化自己膨胀的人性欲望， 而忽视真实的客观规则，从而以“创新”之名自欺。
业绩效的一种经典方法，
“杜邦分析法”的基本思想是将企业净资 产收益率逐级分解为多项财务比率乘积， 这样有助于深入分析比较企业经营业绩。wk.baidu.com
“事业部制”是集团公司内部以产品或 地区划分的具有相对独立性的生产经营 单位作为利润责任中心，进行独立核算
的管理组织架构模式
“事业部制”组织结构形式最突出的特 点是“集中决策，分权管理、分散经营"，
总结：如何防止自欺之四
关注自欺的 表现
自欺与短期行为相伴而生；人们的潜意识会选择对残酷的现实及其必然 的痛苦视而不见；这时我们要提醒自己：逃避现实并保持现状，有可能 使得我们难逃未来遭遇失败的命运——这就是自欺！
当企业的决策者用奚落或嘲笑的语言贬低竞争对手时，这可能暗示着自 欺的发生。
当人们在做他们不该做的事情时，他们往往会为他们的行为改换名目， 而不是改变行为的本身。这样做更容易，但却是十足的自欺行为。
决策三部曲之一：决策的陷阱
—读 理查德.S.泰德罗《自欺 领导者的决策陷阱》
2020年 7 月 6 日
自欺的概念
定义
自欺的概念
影响 本质
自欺：因为不愿意面对，所以视而不见。
自欺是下意识地对某种令人不快的现实的反应：如果 这是真的，那就太可怕了，因此它不可能是真的。
自欺有时真的有效：许多创业者就是在别人不承认他 们能够有所作为的环境下取得了成功。
总结：如何防止自欺之三
在组织内部，要鼓励对有权之人实话实说，尽管它非常困难并有时使人 难堪。
在组织内部的各个层级，应该有一个可以并允许产生质疑的机制，并且 这种质疑在决策前应该得到决策者的倾听。
倾听，减少自 欺的重要过程
公司的高层决策者应该具有倾听的能力和意愿，这样才可以战胜自欺。
一个阿尔费雷德.p.斯隆在通用汽车公司高层决策会议上的案例： “先生们，我想我们对这项议题已经达成了完全一致的意见？” 众人回答：“是的。” “很好，我们进一步的讨论将推迟到下次会议进行；好给大家一些时 间想出反对意见，或者了解一下我们正在为什么事情做决策。”
在发生危机时，不要试图缩小止损的范围，要以 最大限度和最快速度采取行动止损。
在取得止损效果后，要尽快制订和立即采取根本 的防止再发生对策并广而告之；
容易发生自欺的环境
容易发生自欺的环境和背景
决策者面临巨大利益诱惑时； 决策者面临重大决策压迫时； 决策者在自认具有长期工作经验的业务决策面前； 决策者在面对自己的下属进行决策时； 决策者在与对立面出现争议并伤及自尊的决策时；
自欺的表现之二：选择性失明
与自己的预测 相悖的事实
令人不快的事实信息与自在的假设相悖；而排斥这些 信息比修改自在的假设更容易，因而采信自欺。
排斥令人不快的真实信息比修改自在的假设，更容易 给决策者带来快感，因而采信自欺。
选择性失明
自欺的好处 特性 对策
没有自欺，就不会有人去从事艰苦的创业活动。
自欺是一种无意识的心里冲动，喜欢想象的人更容易 说服自己忽视不利的概率和真实的不利信息。
从来没有从天而降的“全新创新”技术。
创新是需要递进、迭代、突破、滚动发展的，创新的 过程都是一个螺旋式向上突破的发展过程，难以一蹴 而就。
在追求创新的过程中，不要舍弃过往的经验、教训和 基础知识；
容易出现自欺的发展环境：“泡沫期决策”
使用固定的条件 来强化自己的常 识概念，是避免 “泡沫期”冲动 决策的重要方法。
在你想要进行决策时，一定要实话实说：说实话有助于我们避免自欺。
你是否愿意为恪守传统而犯错，还是愿意为做正确的事情去打破传统？ 当发生变革时，正确的事往往不是传统的。
日积月累，铁杵成针！
2020年 7 月 6 日
“泡沫期”的概念
“泡沫期决策” 的特点
“泡沫期”的特征
“泡沫期”自欺的 外部环境
“泡沫期决策”是一种狂热的冲动，表现出很强的羊 群效应。
“泡沫期决策”的表现是狂热的投资冲动，而萧条期是 紧缩开支。
“泡沫期决策”给人以时间的紧迫感，仿佛赚钱的时 机窗口转瞬即逝，加速了冲动决策的盲目性；
“泡沫期决策”使人相信技术和行为之间存在非常紧 密的关系，模糊了“可能”与“将要”之间的差别和 现实； “泡沫期决策”过程中存在外部的“使能者”：“大众 信任的人”、“专家”和“搭便车”的人：他们都是 “泡沫期”冲动决策的外部推动者。
总结：如何防止自欺之一
任何人和组织都可能出现自欺；
在古往今来的任何时间里，人们都可能出现自欺；
自欺可能 出现的范围
自欺的发生可能是无意识的一时冲动；
自欺的出现可以给自欺者以安慰和快乐； 自欺不可能被完全消除，因为我们不能同时充当事物的主体和客体，因 而我们无法充分了解和正视与自己相关的不利事实；
以上种种：期待自欺在短期内消失并不现实。
总结：如何防止自欺之二
解决自欺的关键时机是在自欺中觉醒并留下度过危机的行动时间；
解决自欺的 时机就在当下
解决自欺不是日程表上的项目，而是一项永无止境的工作；
我们工作的目标应该是“完成工作”，而不仅仅是“结束工作”。
在我们面对残酷的事实时，无视它、轻视它、回避它或扭曲它，都不会 减少它的残酷性，因而自欺并不能改变最终的结局；
当进行企业问题诊断时，应该先安排第三方 或企业的专职人员组成独立委员会提出诊断 报告和变革建议，再由高层管理者从企业的 长远目标和现实基础出发做出评估和决策。
杜邦公司走出困境过程中的二大管理创新
杜邦公司的 管理创新
杜邦分析法 事业部制
杜邦分析法是一种用来评价公司盈利能力 和股东权益回报水平，从财务角度评价企
泰诺：成功的企业危机公关的启示
警句1： 在电视直播中，5秒钟的停顿就是永远。
在出现危机时，要努力了解自己不知道什么。
关于不知道
在发生危机时，要清楚了解不能让别人知道什么。
企业的 危机公关
在企业出现公共危机时，不要试图掩藏真相。
关于真相
警句2： 100万人的死亡只是统计数据，而一个人 的死亡就是悲剧——一个再多金钱也无 法偿还和弥补的悲剧。
杜邦公司成功走出困境的启示：允许提出质疑
领导力
在企业经营中，要用最少的问题创造最多的 正面管理变革。
杜邦的启示
不自欺 中层与高层 医生不能给自己看病
直面令人不快的真实事实是非常重要的原则； 是直面事实还是视而不见，往往决定了企业 的未来生存与发展。
高层职员要耐心倾听中层管理者的意见；中层要 针对实际问题提出改善的具体建议；尽管高层持 有更多企业长远发展的观念，但中层必须面对企 业日常运营的现实问题，双方都应做到换位思考。
自欺可能是企业决策中面临的最大、也是最致命的问 题，无论是初创企业还是成熟企业。
自欺是人性使然，不可能彻底避免；而避免自欺也并 不取决于能否获取真实的原始情报。
自欺的背景：倒退着走向未来的人们
普通人
眼前看到的都是过去的路 和风景；
倒退着走向未来的人
敏锐者
能够看清过去和脚下的路；
远见卓识者
能够看到过去和脚下的路， 并能够想象到未来的风景;
自欺的表现之一：枪毙报告危险信息的信使
自欺的表现
枪毙信使 结果
开除发出预警的吹哨人.
枪毙报告危险的信使.
只要斩杀报告危险信息的 信使，就能让传来的消息 都是假话.
自欺与失败的流程
失败
可以避免 不可避免
在可以避免的失败过程中，自欺构成失败的主要内 在影响要素，自欺使得可能避免的失败成为现实。
自欺的过程 不自欺的过程
自欺是可以控制的：保持虚怀若谷的心态，注意听取 不同意见，勇于接受事实和别人的质疑；做出决策前 留出必要的冷静期，都是克服自欺的可行方法；
自欺的表现之三
不接受教训
自欺的表现
创新
创新的规律
只有当人们不接受历史教训，认为关于人性和经济行 为的固有规则不再适用时，经济泡沫才会出现；
以违反客观规律的伪创新强化自己膨胀的人性欲望， 而忽视真实的客观规则，从而以“创新”之名自欺。
业绩效的一种经典方法，
“杜邦分析法”的基本思想是将企业净资 产收益率逐级分解为多项财务比率乘积， 这样有助于深入分析比较企业经营业绩。wk.baidu.com
“事业部制”是集团公司内部以产品或 地区划分的具有相对独立性的生产经营 单位作为利润责任中心，进行独立核算
的管理组织架构模式
“事业部制”组织结构形式最突出的特 点是“集中决策，分权管理、分散经营"，
总结：如何防止自欺之四
关注自欺的 表现
自欺与短期行为相伴而生；人们的潜意识会选择对残酷的现实及其必然 的痛苦视而不见；这时我们要提醒自己：逃避现实并保持现状，有可能 使得我们难逃未来遭遇失败的命运——这就是自欺！
当企业的决策者用奚落或嘲笑的语言贬低竞争对手时，这可能暗示着自 欺的发生。
当人们在做他们不该做的事情时，他们往往会为他们的行为改换名目， 而不是改变行为的本身。这样做更容易，但却是十足的自欺行为。
决策三部曲之一：决策的陷阱
—读 理查德.S.泰德罗《自欺 领导者的决策陷阱》
2020年 7 月 6 日
自欺的概念
定义
自欺的概念
影响 本质
自欺：因为不愿意面对，所以视而不见。
自欺是下意识地对某种令人不快的现实的反应：如果 这是真的，那就太可怕了，因此它不可能是真的。
自欺有时真的有效：许多创业者就是在别人不承认他 们能够有所作为的环境下取得了成功。
总结：如何防止自欺之三
在组织内部，要鼓励对有权之人实话实说，尽管它非常困难并有时使人 难堪。
在组织内部的各个层级，应该有一个可以并允许产生质疑的机制，并且 这种质疑在决策前应该得到决策者的倾听。
倾听，减少自 欺的重要过程
公司的高层决策者应该具有倾听的能力和意愿，这样才可以战胜自欺。
一个阿尔费雷德.p.斯隆在通用汽车公司高层决策会议上的案例： “先生们，我想我们对这项议题已经达成了完全一致的意见？” 众人回答：“是的。” “很好，我们进一步的讨论将推迟到下次会议进行；好给大家一些时 间想出反对意见，或者了解一下我们正在为什么事情做决策。”
在发生危机时，不要试图缩小止损的范围，要以 最大限度和最快速度采取行动止损。
在取得止损效果后，要尽快制订和立即采取根本 的防止再发生对策并广而告之；
容易发生自欺的环境
容易发生自欺的环境和背景
决策者面临巨大利益诱惑时； 决策者面临重大决策压迫时； 决策者在自认具有长期工作经验的业务决策面前； 决策者在面对自己的下属进行决策时； 决策者在与对立面出现争议并伤及自尊的决策时；
自欺的表现之二：选择性失明
与自己的预测 相悖的事实
令人不快的事实信息与自在的假设相悖；而排斥这些 信息比修改自在的假设更容易，因而采信自欺。
排斥令人不快的真实信息比修改自在的假设，更容易 给决策者带来快感，因而采信自欺。
选择性失明
自欺的好处 特性 对策
没有自欺，就不会有人去从事艰苦的创业活动。
自欺是一种无意识的心里冲动，喜欢想象的人更容易 说服自己忽视不利的概率和真实的不利信息。
从来没有从天而降的“全新创新”技术。
创新是需要递进、迭代、突破、滚动发展的，创新的 过程都是一个螺旋式向上突破的发展过程，难以一蹴 而就。
在追求创新的过程中，不要舍弃过往的经验、教训和 基础知识；
容易出现自欺的发展环境：“泡沫期决策”
使用固定的条件 来强化自己的常 识概念，是避免 “泡沫期”冲动 决策的重要方法。
在你想要进行决策时，一定要实话实说：说实话有助于我们避免自欺。
你是否愿意为恪守传统而犯错，还是愿意为做正确的事情去打破传统？ 当发生变革时，正确的事往往不是传统的。
日积月累，铁杵成针！
2020年 7 月 6 日
“泡沫期”的概念
“泡沫期决策” 的特点
“泡沫期”的特征
“泡沫期”自欺的 外部环境
“泡沫期决策”是一种狂热的冲动，表现出很强的羊 群效应。
“泡沫期决策”的表现是狂热的投资冲动，而萧条期是 紧缩开支。
“泡沫期决策”给人以时间的紧迫感，仿佛赚钱的时 机窗口转瞬即逝，加速了冲动决策的盲目性；
“泡沫期决策”使人相信技术和行为之间存在非常紧 密的关系，模糊了“可能”与“将要”之间的差别和 现实； “泡沫期决策”过程中存在外部的“使能者”：“大众 信任的人”、“专家”和“搭便车”的人：他们都是 “泡沫期”冲动决策的外部推动者。
总结：如何防止自欺之一
任何人和组织都可能出现自欺；
在古往今来的任何时间里，人们都可能出现自欺；
自欺可能 出现的范围
自欺的发生可能是无意识的一时冲动；
自欺的出现可以给自欺者以安慰和快乐； 自欺不可能被完全消除，因为我们不能同时充当事物的主体和客体，因 而我们无法充分了解和正视与自己相关的不利事实；
以上种种：期待自欺在短期内消失并不现实。
总结：如何防止自欺之二
解决自欺的关键时机是在自欺中觉醒并留下度过危机的行动时间；
解决自欺的 时机就在当下
解决自欺不是日程表上的项目，而是一项永无止境的工作；
我们工作的目标应该是“完成工作”，而不仅仅是“结束工作”。
在我们面对残酷的事实时，无视它、轻视它、回避它或扭曲它，都不会 减少它的残酷性，因而自欺并不能改变最终的结局；
当进行企业问题诊断时，应该先安排第三方 或企业的专职人员组成独立委员会提出诊断 报告和变革建议，再由高层管理者从企业的 长远目标和现实基础出发做出评估和决策。
杜邦公司走出困境过程中的二大管理创新
杜邦公司的 管理创新
杜邦分析法 事业部制
杜邦分析法是一种用来评价公司盈利能力 和股东权益回报水平，从财务角度评价企