连锁零售企业的物流成本控制

物流成本管理是连锁零售企业在发展到一定程度时，特别是大幅度扩展终端销售点是务必面临的问题，如何整合资源，控制物流成本，是许多连锁零售业经营者非常头疼的一个问题。连锁零售企业在制造——

—分销——

—零售——

—顾客的供应链上最靠近顾客，要想在这个供大于需的市场经济时期，争取到对服务水平要求越来越高的顾客，有效控制好零售环节是至关重要的。连锁零售企业既要满足终端消费者不断提高的日常消费需求，又要求在激烈的市场竞争中取胜，就必须有效控制物流成本。

一、连锁零售企业物流成本构成与分析

（一）物流成本的概念

物流成本是指产品在空间位移（含静止）过程中所消耗的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。

（二）物流成本的构成

物流成本主要包括这几部分：１）从事物流工作人员的工资、奖金及各种形式的补贴等。２）物流过程中的物质消耗，如包装材料、电力、燃料等消耗，固定资产的磨损等。３）物资在运输、保管过程中的合理损耗。４）属于再分配项目的支出，如有关物流活动顺利进行的差旅费、办公费等。５）一切由产品空间运动引起的费用支出都是物流费用。６）物流不合理而产生的损失或其他间接造成的成本（三）现代连锁企业物流作业的特点

而现代化的连锁零售企业，其物流作业与服务又有其独特的要求，连锁零售业物流具备以下特点：１）系统性要求更高。２）配送频率高。３）环节多。４）变化快。５）保质管理要求高。外部残酷的市场竞争和客户服务水平的需要，内在独特的物流作业需求，都使得零售业物流，在保证物流服务水平前提下控制并降低物流服务成本有很强的复杂性和高难度性。

（四）连锁零售企业物流成本现状分析

连锁零售企业的物流成本主要形成于：商品采购环节、仓库商品的储存，销售前的准备阶段，销售环节以及回收和废弃环节。零售企业经营活动的绝大多数环节均可能发生大量的物流费用，物流费用的高低无疑直接影响到超市的经营利润。在连锁超市，商品是集中统一管理，能否实现直接的产销链接，就取决于物流的能力的强弱。因此，零售企业越向着连锁方向发展，物流的地位就越重要。零售业经营管理者所面临的一个重要的问题，就是如何对连锁零售企业物流成本进行分析和控制，美日发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的４％─６％，而国内连锁超市公司相对而言则要高出许多。

二、连锁零售企业物流成本控制存在的问题

从我国中小型连锁超市企业管理实践以及目前物流行业的状况来看在物流成本管理存在的主要问题有：

（一）企业物流成本难以准确掌握

连锁零售企业缺乏统一的物流管理，物流要素分散在企业各部门，企业所谓的物流部门无法掌握和控制的物流成本较多。另外物流成本计算范围涉及到物流全过程，而对于计算的具体范围和具体方法并没有统一的规范。目前，企业财务报表反映出来的物流成本一般只是对外支付的运输费用和仓储费用，而从先进国家的实践经验表明，实际发生的物流成本往往要超过外部支付的５倍以上。虽然，上述情况绝大多数与物流成本的本身特点有关，但确实并未得到解决，问题仍然存在，现状依然是企业难以全面、准确地掌握物流成本。

（二）连锁零售业经营管理者对于物流成本控制缺位

连锁零售企业物流成本的复杂性和关联性，使得经营管理者很难看到物流成本的全貌，以致于过度强调服务水平而不计物流成本。在连锁经营企业，管理阶层注重市场促销，价格战和销售额轻核算。经营者在销售损失，因为缺货是显性的而且能够被监督，而部分物流成本是隐性的或者说不是由本部门所承担。连锁零售业经营管理者陷入的另一个误区就是片面强调物流成本或某一环节的物流成本的最低化而并非合理化。因此，有必要对物流成本信息进行全面核算和分析以帮组管理者能够做出正确的决策。

（三）成本管理理论依据与标准不统一

在连锁超市物流成本管理和控制实践过程中，对连锁超市物流成本管理与控制研究还没有形成统一的，有说服力的理论依据和实施标准，在认识物流成本方面不同物流专家考虑的方位各不相同，计算范围也没有统一的标准。各企业是根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，各企业间无法对连锁的物流成本进行比较，分析，也无法得出行业平均物流成本。这影响了经营者发现物流成本中存在节约的空间，对其重视不够，为此应对其物流成本信息进行分析。

（四）物流整体环境差，物流管理水平低，社会物流成本居高不下

据有关资料显示，目前我国生产企业成品库存约１５天，原材料库存约３０天，商业销售库存约３５天，而国外一些企业的产品库

连锁零售企业的物流成本控制分析

程容娟

（福建工业学校福建福州350002）

摘要：连锁零售企业经营活动的绝大多数环节均可能发生大量的物流费用，因此，贯穿连锁企业产品流通的内部物流作业已经成为连锁零售企业降低成本、创造利润、提高经济效益的主要途径。本文通过分析连锁经营企业的物流成本构成、物流管理成本增加的原因和现阶段连锁零售企业物流成本管理中存在的问题，初步探讨如何控制连锁零售企业的物流成本。

关键词：连锁经营；物流成本控制；作业成本法；策略

程容娟：连锁零售企业的物流成本控制分析

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企业研究Business research

总第404期

第14期2012年7月

存的时间不超过１０天。生产企业、商业企业在物流运营过程中的平均货损率略高于２％，货损率带来的成本仍然是物流成本的主要组成部分，每年因装卸运输不当的损失达５００亿元，包装问题造成的损失达１５０亿元，

保管不善的损失达３０亿元。在运输车辆中，货物自运车辆占７０％，空载率高达３７％。从物流成本方面来看，我国物流成本占ＧＤＰ的比重近２０％，

而美国不到１０％；我国物流成本占生产成本的４０％左右，而发达国家仅占１０％８。所有这些都已严重影响到企业和产品的竞争力。

三、连锁零售企业物流成本控制的各种对策（一）从宏观角度来控制连锁零售企业物流成本⒈从供应链全过程来控制连锁零售企业物流成本

对于连锁零售企业，控制物流成本不仅仅追求本企业物流的效率化，还应该考虑从产品制成到最终消费者的整个供应链过程的物流成本效率化，特别是在流通领域占主导地位的连锁零售企业。在控制企业物流成本的时候，有一个问题是值得注意的，即针对每个用户成本削减的幅度的大小，特别是当今零售业的价格竞争异常激烈的时候，零售也纷纷要求供应商降低商品价格，因此作为供应企业在努力提高对不同用户的物流活动绩效指标。但问题是如果供应企业无法确定出这种个别成本的削减程度的大小时，进而以降低价格的形式来实现对用户的利益，这样必定会影响最终用户对厂商和批发商的不满。

⒉从营销策略角度来控制企业的物流成本

随着价格竞争的激化，客户快速反应等新型供应链物流成本控制不断得到发展和普及。这些新型的物流管理体制使得用户除了对价格提出较高的要求外，更要求企业能有效地缩减商品的周转时间，真正做到迅速、准确、高效的物流管理。要实现上述目标，仅仅本企业的物流具有的效率是不够的，还需要企业协调企业以及顾客、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。提高对顾客的物流服务是企业确保市场经营目标实现的重要手段，从某种意义上讲，提高顾客服务的满意度是降低物流成本的有效手段之一。

⒊从信息系统角度控制物流成本

物流成本已经成为连锁企业销售费用的主要部分，为提高物流配送效率，新的科技手段将不断被运用到物流配送管理中。随着未来物联网的发展，也为连锁零售业的信息技术水平，要求更上一层楼，而连锁零售企业从中亦能获得更强的竞争力，获得信息技术的推动力，投资改善信息系统，也是物流成本控制的一部分。投资信息技术，改善成本控制，效益是非常明显的。

⒋从效率化配送角度控制物流成本

从连锁零售业成立的那一天起，连锁经营的发展模式，注定了连锁零售企业必须提高配送的效率化。对应于用户的订货要求建立短时间、准确的物流系统，伴随配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是多频率小批量的配送发展，更要求企业采用效率化的配送方法。连锁零售企业要实现效率化的配送，就必须重视提高物配中心的建设、管理、运营和发展，特别是物配中心的车辆装载率以及车辆运行管理。

⒌从物流外包角度控制物流成本

当连锁零售企业处于起步阶段或属于自由连锁零售企业，没有能力或无条件或不适合自建物流配送中心时，物流配送外包无疑是个很好的办法。外包物流是一种非常直观的成本控制方式。将

物流外包，通过合约保障物流服务的前提下，让第三方物流企业提供完全的物流服务并不断的降低成本，是未来连锁经营管理发展的趋势。目前国内物流外包的总体趋势非常明显，肯德基麦当劳的产品配送不必说，从沃尔玛好又多已经将广东、福建两省的物流作业（从供应商进货———库存管理———商品上架———信息化作业）全部外包可略见一斑。

⒍从企业内部控制降低物流成本

企业内部管理，主要是要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从采购、卖场管理、销售中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。要建立现代的企业物流组织结构，从根本上解决企业内部物流职能分散、物流活动难以协调的问题。

（二）从具体操作方法控制物流成本⒈作业成本法

按照作业成本法“产品消耗作业，作业消耗资源”的原理。针对我国中小型连锁超市的现状本文假定；自有车队运输，仓库通过租凭获得，配送中心现代化水平低。依据假定状况及物流成本管理界定的范围，可以将分析过程确定为两个阶段；第一阶段分析资源动因，将消耗的资源分配到工作。第二阶段分析作业动因，将成本分配到成本对象。作业成本法在连锁超市物流成本管理中的应用步骤为：

１）确定假定连锁承担物流系统涉及的资源。２）界定连锁超市物流系统中涉及的作业，不同的物流环节中涉及的作业不同。３）确定资源动因，并将资源分配到作业，如订单处理过程中，可能消耗的资源有人工费，电费，文印费，折旧费等。４）确定成本动因，将作业成本分配到产品或服务中。通过对成本动因和成本分配状况的分析，可以揭示那些资源需要减少，那些资源需要重新配置，最终确定如何改进和降低连锁超市物流作业成本，这将是作业成本法最终要达到的目的。

⒉建立并完善配送中心服务水平，降低物流服务成本现代连锁零售企业由三部分构成，即总部、配送中心、分店，其物流主要由输送和配送两个环节构成。配送中心处于连锁经营供应链的中心，是连锁物流输送和配送环节的枢纽。通过配送中心实现商品大规模的统一采购和统一配送，获得较单一商铺经营模式更高的成本和竞争优势，是连锁经营核心竞争力的基础。配送中心的存在，使连锁企业能通过一次性大规模采购，以更低价格从厂商获得商品，并通过配送中心的商品整合，向各分店一次性配送不同种类的商品，减少配送次数，降低配送成本。配送中心的运作效率决定了物流配送效率，影响连锁企业的经营成本、营业效率和服务质量，并最终影响了企业盈利能力。随着零售市场竞争的加剧，配送中心的运作效率已成为连锁企业竞争的核心。

参考文献：

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[3]仲大军.中国物流哲学及物流业的问题[M].中国水电出版社，2004.[4]赵阳.百氏如何完善物流管理[J].经营者，2003.

[5]杨海荣.现代物流系统与管理[M]北京邮电大学出版社，2003.

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