企业永续经营新指标-高绩效管理制度(平衡记分卡).pptx
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业永续经营新指标
- 高绩效管理制度
(平衡记分卡)
主讲者:林锐标
二零零二年九月八日
什么是平衡计分卡
它是什么？
将用于衡量公司绩效的所有关键方法 综合到一张卡片
你将得到什么
•有意义的信息轻易可得 •为潜在威胁提供早期警报 • 从平衡的角度看待公司的状况
模式转换－新的营运环境
• 世界村/无疆界的世界 • 整合价值链/交错功能 • 连接顾客和供应商 • 顾客细分/顾客就是上帝 • 创新是企业生存之道
它综合了四种不同层面： • 财务 • 顾客 • 内部商业流程 • 学习和成长
衡量绩效的目的
• 衡量的目的是为了激发改进行动
• 任何企业行为都是为了实现公司 愿景
•
－ 不要无的放矢
•因此如果未能及时采取合适的行动，
则衡量系统失败
战略性的专注
平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期 策略在这点上接近于战略管理。
• 衡量是找出我们做得怎么样和 决定怎样能作的更好
•
可以告诉我们业绩水平的数
字或数字组合.
经济附加值(EVA)
• 经济附加值定义为生产运行利润减去产 生这些利润的雇用成本。这个概念从经济 和财务原则中得来.
• 经济附加值真实衡量了企业经营合作的 成功与否。传统的财务指标如在每股收益、 投资报酬率和现金是否能够充分有效的反 映企业财务健康状况提出质疑。
改进的活动
原材料 废料
目标
原材料处理的 耗损
衡量的目的
• 衡量的目的是为了激发励改进行动 • 任何企业行为都是为了实现公司愿景
－ 不要无的放矢 •因此如果未能及时采取合适的行动， 则衡量系统失败
为什么要衡量
“ 没有目标，企业就没有方向。没有衡量，企 业将得不到控制”
Peter Drucker
“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎 样表现”
“ If a man knows not what harbor he seeks, any wind is the right Wind. ”
by Seneca
商业环境的挑战
企业结构重整 价格下降
市场萎缩 客户忠诚度下降 行销管道起变化 政府条例的限制
财务重组
人才难求
运作成本高涨
变革
买方市场 社会结构起变化
EVA班经济附加值
EVA = NOPAT - (经营资本x WACC ) NOPAT : 税后净营运利润
Net Operating Profit After Tax WACC ：平均加权资本成本
weighted average cost of capital
EVA班经济附加值
“ 经济附加值相比于其它传统的财 务 指标是一个更加可靠的绩效评估指 标， 因为它更难以受摆布” “ 如果经济附加值在实践中灵活运 用， 将需要企业对财务系统作出更改” “ 经济附加值主要衡量资本的利用效 率， 并不揭示如何产生新的财富”
Eli Goldratt
“当管理层能够熟练的完成从数据到信息和 从信 息 到 知识的转换时，组织层面的成长发 生了”
Scott Sink
平衡计分卡
长期的 财务性 过去的 外部 因
短期 非财务 领先的 内部 果
平衡计分卡
它的名字反映了以下过程的平衡： • 短期和长期目标 • 财务和非财务状况衡量 • 落后的 领 先 的 指 标 • 外部和内部的绩效
盖瑞.海默
平衡记分卡的演变
衡量的工具/ 方法
“平衡记分卡 ”
管理系统
“战略性组织 管理”
组织变革的 架构
“战略专注的 组织”
企业目标
利润
公司目标
交货准时 配送部
现金流 应收账款
销售金额 少量多样
营销部门
生产效率 大批量生产
生产部门
新客户 数量
成本管制
研发部 采购部
战略规划的重要性
“如果你不道要停泊那一个海港, 那任何风向都是正确的.”
Robert S. Kaplan David P. Norton
哈佛商学院教授
BSC-衡量企业绩效的驱动力
PWC 和 经 济 学 家 在市 场 研 究 中 发 现：
92％的应答者认为他们十分或确实需要 改进管理绩效的方法。其中90％以上的 人具有副 总裁或以上的头衔。
落实战略
贯彻执行策略的能力 据估计70％至90％的实际问题是策略的 执行问题而不是策略本身的问题…
1999年财富杂志封面故事 CEO经营重大失误分析报告
战略与员工日常行动的鸿沟
宗旨 为什么存在 ?
价值 什么东西至关重要 ?
愿景 想成为什么 ?
策略 全盘计划
鸿沟!!
全面质量管理 什么需要改进 授权 / 个人目标 我需要做什么
满足股东
战略与员工日常行动的鸿沟
宗旨 为什么存在 ?
价值 什么东西至关重要 ?
许多公司试图依照现有的方法提高绩 效－ 如降低成本，提高质量，减少导 入时间。但是常常未认识到过程管理 才是未来成功的关键。
BSC-管理系统的核心
英国航空公司
公司的宗旨
“延续与改进人类的生活.”
Merck
“一创意来解决悬而未决的问题”
3M
“给普通人享有与富人购买相同 产品的机会”
Wal-Mart
战略选择
战略发展方向选择方案：
－ 按兵不动 － 退缩 － 巩固 － 成长
落实战略
贯彻执行策略的能力 对275位经理人的研究发现他 们认为贯彻 执行策略的能力比策略本身的质量更重要。
模式转换
工业化时代
信息化时代
• 规模经济
• 技术/自动化 • 机器/设备 • 大规模生产/标准产品 •ROCE
• 顾客关系/买方市场
• 大量的客户化
• 提高雇员的技能/激励持 续的改进
• 科技作为战略工具/运用信 息技术
• 变革/创造
BSC - 业绩衡量工具
你不能改进 你所不能衡量的东西
什么是衡量
愿景 想成为什么 ?
策略 全盘计划
平衡记分卡 转化,专注与对准
行动计划 优先顺序 全面质量管理 什么需要改进 授权 / 个人目标 我需要做什么
满意的 客户
高效的商业 流程
高效率的员工
平衡记分卡应该把员工行动与公司的目标挂钩
资金成本
经济利益
利润
生产成本
资金 固定资产
营业额
总成本
运作资金
其他 费用
生产部督导
税务或其他原因
重新规划战略,
对变化迅速作出决定
使命/核心价值
我们的梦想
பைடு நூலகம்
愿景 战略
如何达到梦想
目标 测量标准
为达到目标而必须做好的事 测量与 追踪
愿景
“ 每个人的桌子上都有一台电脑 ”
- 二十年前
“ 让人们随时随地都能做自己想做的事，
无论使用什么设备 ”
- 今日
微软的愿景
“成为全球最受欢迎的航空公司”
- 高绩效管理制度
(平衡记分卡)
主讲者:林锐标
二零零二年九月八日
什么是平衡计分卡
它是什么？
将用于衡量公司绩效的所有关键方法 综合到一张卡片
你将得到什么
•有意义的信息轻易可得 •为潜在威胁提供早期警报 • 从平衡的角度看待公司的状况
模式转换－新的营运环境
• 世界村/无疆界的世界 • 整合价值链/交错功能 • 连接顾客和供应商 • 顾客细分/顾客就是上帝 • 创新是企业生存之道
它综合了四种不同层面： • 财务 • 顾客 • 内部商业流程 • 学习和成长
衡量绩效的目的
• 衡量的目的是为了激发改进行动
• 任何企业行为都是为了实现公司 愿景
•
－ 不要无的放矢
•因此如果未能及时采取合适的行动，
则衡量系统失败
战略性的专注
平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期 策略在这点上接近于战略管理。
• 衡量是找出我们做得怎么样和 决定怎样能作的更好
•
可以告诉我们业绩水平的数
字或数字组合.
经济附加值(EVA)
• 经济附加值定义为生产运行利润减去产 生这些利润的雇用成本。这个概念从经济 和财务原则中得来.
• 经济附加值真实衡量了企业经营合作的 成功与否。传统的财务指标如在每股收益、 投资报酬率和现金是否能够充分有效的反 映企业财务健康状况提出质疑。
改进的活动
原材料 废料
目标
原材料处理的 耗损
衡量的目的
• 衡量的目的是为了激发励改进行动 • 任何企业行为都是为了实现公司愿景
－ 不要无的放矢 •因此如果未能及时采取合适的行动， 则衡量系统失败
为什么要衡量
“ 没有目标，企业就没有方向。没有衡量，企 业将得不到控制”
Peter Drucker
“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎 样表现”
“ If a man knows not what harbor he seeks, any wind is the right Wind. ”
by Seneca
商业环境的挑战
企业结构重整 价格下降
市场萎缩 客户忠诚度下降 行销管道起变化 政府条例的限制
财务重组
人才难求
运作成本高涨
变革
买方市场 社会结构起变化
EVA班经济附加值
EVA = NOPAT - (经营资本x WACC ) NOPAT : 税后净营运利润
Net Operating Profit After Tax WACC ：平均加权资本成本
weighted average cost of capital
EVA班经济附加值
“ 经济附加值相比于其它传统的财 务 指标是一个更加可靠的绩效评估指 标， 因为它更难以受摆布” “ 如果经济附加值在实践中灵活运 用， 将需要企业对财务系统作出更改” “ 经济附加值主要衡量资本的利用效 率， 并不揭示如何产生新的财富”
Eli Goldratt
“当管理层能够熟练的完成从数据到信息和 从信 息 到 知识的转换时，组织层面的成长发 生了”
Scott Sink
平衡计分卡
长期的 财务性 过去的 外部 因
短期 非财务 领先的 内部 果
平衡计分卡
它的名字反映了以下过程的平衡： • 短期和长期目标 • 财务和非财务状况衡量 • 落后的 领 先 的 指 标 • 外部和内部的绩效
盖瑞.海默
平衡记分卡的演变
衡量的工具/ 方法
“平衡记分卡 ”
管理系统
“战略性组织 管理”
组织变革的 架构
“战略专注的 组织”
企业目标
利润
公司目标
交货准时 配送部
现金流 应收账款
销售金额 少量多样
营销部门
生产效率 大批量生产
生产部门
新客户 数量
成本管制
研发部 采购部
战略规划的重要性
“如果你不道要停泊那一个海港, 那任何风向都是正确的.”
Robert S. Kaplan David P. Norton
哈佛商学院教授
BSC-衡量企业绩效的驱动力
PWC 和 经 济 学 家 在市 场 研 究 中 发 现：
92％的应答者认为他们十分或确实需要 改进管理绩效的方法。其中90％以上的 人具有副 总裁或以上的头衔。
落实战略
贯彻执行策略的能力 据估计70％至90％的实际问题是策略的 执行问题而不是策略本身的问题…
1999年财富杂志封面故事 CEO经营重大失误分析报告
战略与员工日常行动的鸿沟
宗旨 为什么存在 ?
价值 什么东西至关重要 ?
愿景 想成为什么 ?
策略 全盘计划
鸿沟!!
全面质量管理 什么需要改进 授权 / 个人目标 我需要做什么
满足股东
战略与员工日常行动的鸿沟
宗旨 为什么存在 ?
价值 什么东西至关重要 ?
许多公司试图依照现有的方法提高绩 效－ 如降低成本，提高质量，减少导 入时间。但是常常未认识到过程管理 才是未来成功的关键。
BSC-管理系统的核心
英国航空公司
公司的宗旨
“延续与改进人类的生活.”
Merck
“一创意来解决悬而未决的问题”
3M
“给普通人享有与富人购买相同 产品的机会”
Wal-Mart
战略选择
战略发展方向选择方案：
－ 按兵不动 － 退缩 － 巩固 － 成长
落实战略
贯彻执行策略的能力 对275位经理人的研究发现他 们认为贯彻 执行策略的能力比策略本身的质量更重要。
模式转换
工业化时代
信息化时代
• 规模经济
• 技术/自动化 • 机器/设备 • 大规模生产/标准产品 •ROCE
• 顾客关系/买方市场
• 大量的客户化
• 提高雇员的技能/激励持 续的改进
• 科技作为战略工具/运用信 息技术
• 变革/创造
BSC - 业绩衡量工具
你不能改进 你所不能衡量的东西
什么是衡量
愿景 想成为什么 ?
策略 全盘计划
平衡记分卡 转化,专注与对准
行动计划 优先顺序 全面质量管理 什么需要改进 授权 / 个人目标 我需要做什么
满意的 客户
高效的商业 流程
高效率的员工
平衡记分卡应该把员工行动与公司的目标挂钩
资金成本
经济利益
利润
生产成本
资金 固定资产
营业额
总成本
运作资金
其他 费用
生产部督导
税务或其他原因
重新规划战略,
对变化迅速作出决定
使命/核心价值
我们的梦想
பைடு நூலகம்
愿景 战略
如何达到梦想
目标 测量标准
为达到目标而必须做好的事 测量与 追踪
愿景
“ 每个人的桌子上都有一台电脑 ”
- 二十年前
“ 让人们随时随地都能做自己想做的事，
无论使用什么设备 ”
- 今日
微软的愿景
“成为全球最受欢迎的航空公司”