IT项目经理职场规划

IT项目经理职场规划

IBM公司和惠普公司在中国IT市场上运作得相当成功，作为这些公司高层领导们在探讨业务进展的瓶颈时，依旧谈到缺乏高级专业人才，专门是有体会的IT项目经理。本人在提供项目治理咨询和培训服务的过程中，也了解到联想、神州数码、方正集团这些国内IT服务厂商，专门需要有体会的IT项目经理来完成项目，保证公司业务的健康进展。IT业内朋友聚会，大伙儿经常咨询我，有没有能够举荐的项目经理，并提出薪水待遇不是咨询题。IT项目经理，大有千军易得，一将难求之势。

IT项目经理将是一个连续抢手的职业。本文将与大伙儿一起分享我对IT项目经理职业的认识和体会，专门是该职业进展的前景、特点和挑战、成功路径。鼓舞大伙儿选择IT项目经理职业，并在实际工作中，锤炼成钢，成为成功的IT项目经理。

什么缘故选择IT项目经理职业生涯

1.中国的IT信息建设需要大量的IT项目经理专业人才

赛迪顾咨询公布的2004~2005年中国信息产业与市场研究年度报告指出，2004年中国IT市场实现销售额达4083.1亿元，比2003年同比增长1 7.0％。信息技术在财政、金融、工商、税务、海关、外贸等政府治理部门加大监管和提升工作效率方面发挥了越来越重要的作用，同时在提升传统产业、调整产品结构、降低能耗、提升效益方面的作用也日益突出。

可见中国的信息化建设，将是连续的投入，并以大量的IT项目形式进行着。不管是应用IT的企业，依旧提供IT服务的厂商，都需要一批有体会、有能力的项目经理治理这些IT项目。项目经理将是二十一世纪的关键人才，IT项目经理更是中国信息化进展的关键人才。

2.项目经理是通向公司治理层的通道之一

项目经理的工作特点和性质，决定了IT项目经理是一个融合技术和治理的复合性人才。

IT项目涉及的工作内容和治理方式，与治理一个小型公司专门类似，例如有项目干系人的关系，有项目组人员和其他项目资源的使用，有明确的项目目标，有项目财务指标和分析。专门多IT小型公司也正是从一个项目开始创立的。因此项目经理的工作与一个小型公司的总经理的工作内容也专门相似。小型公司总经理遇到的和需要处理的咨询题，项目经理也要面对和处理。

如果把企业经营本身看做一个项目，公司的总经理确实是一个超级项目经理，负责治理公司中的所有项目。公司中的项目分为两类，战略性的项目和经营性的项目，战略性项目是公司内部过程项目，经营性项目是公司对外的项目。总经理通过委派项目经理对每个项目负责，实施项目治理。

项目经理通过治理项目实践，不仅完成项目治理的工作任务，同时提升了治理业务的能力。因此，项目经理是通向公司治理层的道路之一。例如：IBM公司全球服务事业部的部门经理，有一多半是从项目经理提升上去的。项目经理的成长和成熟，也是公司治理走向成熟的表现。

3.职业经理人职业成熟的一个时期

每一个要选择做项目经理的人，需要明确什么缘故要选择如此的工作。不要认为项目经理是一个带经理头衔的职位，大伙儿就趋之若骛。以这种“官本位”的思想，来做IT项目经理是要栽跟头的。项目经理的核心，是对项目的成败承担责任。IBM公司在培训项目经理的第一堂课上，就明白地告诉大伙儿，选择了项目经理，就意味着你选择了一条路，一条要承担更多责任和压力的路。

那么当项目经理有什么好处呢？当项目经理的好处也正是承担责任，让自己成长。如果不能承担责任，就不能做项目经理，有些人什么责任都不敢承担，或者善于将责任往外推，无法想像他如何样团结和领导项目小组完成项目的工作。承担责任也不是简单的承担，有些项目经理专门认真努力，把所有责任都揽到自己的身上，然而没有把责任合理地分解下去，结果自己吃不了兜着走，到时完不成项目的任务，是个“傻”项目经理，必定失败。

真正的项目经理，有条件地承担责任，承担合理的责任，理性地承担责任，是一个明白的经理人，能够把责任合理地分解，把压力分解，能够柔性地承担责任。做项目经理，学会承担责任，是职业经理人职业进展的一个关键环节。

IT项目经理的职业特点和挑战

IT项目治理确实是在规定的时刻和预算内，达成IT项目建设的目标。项目经理的工作是制定项目打算和执行项目打算（Plan the work and work the plan）以达成项目目标。项目经理对项目进行治理，确实是要明确项目目标，为项目制定可行的项目打算，有效地执行项目打算。项目经理的项目治理工作决定着项目的成败。

项目治理是一种有效的治理模式。所有项目治理的好处，都需要在项目经理手中进行落实。任何不成功或失败的项目，都与项目经理有着重大关系。例如1996年亚特兰大奥运会的IBM赞助的信息治理系统项目，由于时刻和资源的咨询题，系统测试不充分而导致使用中专门多咨询题，确实是项目经理在项目治理上没有做好。

1.项目经理的工作特点

项目经理必须为项目的成败负责任。项目经理每天都在做决定。不管是项目前期的规划时期，依旧项目的实施时期，项目经理都必须持续地做出决定。而且做决定，就要负责任，并善于把情况推向前。在前进中解决咨询题是一种解决咨询题的正确方法，正如小平同志关于中国改革开放的“进展是硬道理”。项目过程中显现咨询题专门正常，不要停下来蛮缠咨询题，没有决定的决定，是最坏的决定。项目经理一定要推动形成决定，并执行决定。

项目经理不仅要能够承担责任，还要能够承担压力。不能承担压力，不要当项目经理。项目经理是一个治理职位，在IBM公司经理候选人培训时，总经理专门告诉大伙儿，做经理是一种生活方式的选择，必须有承担

压力的心理预备，不能仅仅完成自己的工作，还要对不人的工作结果负责，解决和处理不人工作不利的咨询题。

项目经理每天都在沟通。项目有一系列的干系人，对项目的成功都有阻碍，项目经理必须通过沟通来操纵这些阻碍。有一位项目经理，对此总结得专门好：项目经理要对三个方面的人负责任，一是客户，让客户中意，达成客户的目标，二是公司领导，达成公司的目标，三是项目组成员。客户和治理层往往不能站在项目的总体目标上看咨询题，项目经理则要使决定符合项目的总体目标，因此要花时刻沟通，以项目的总体目标和谐各方的关系并获得支持。

项目经理每天都在谈判。项目的一次性、团队的临时性的特点，决定项目经理持续面临新的咨询题、新的冲突。例如客户提出项目变更但要求保持项目的工期，项目成员不情愿为项目目标加班工作等。因此项目经理需要与项目干系人进行谈判，解决咨询题。

2. 项目经理的权力挑战

容纳项目治理的组织，一样都有矩阵式的组织特性，然而项目治理组织的临时性，决定了项目经理在矩阵组织结构中的职位权力的局限性，专门多项目经理都埋怨，做项目经理的责任远大于公司给予的权力。例如项目成员不直截了当向项目经理汇报，项目成员有时不同意项目经理分派的任务，如此项目经理就专门难开展工作。因此专门多公司的项目治理内训中，大伙儿都专门期望了解跨国公司项目经理的权力，查找解决这一咨询题的答案。这正是项目经理的权力挑战。

一个治理者在组织里的权力，体现为两种方式：一是公司给予的职位权力，例如部门经理拥有的明确的人事权力、财务权力、对职员直截了当考评的权力，一样来讲，职员对职位权力都会下意识地服从。项目经理期望职位权力，以便“镇定”地指挥调度项目成员的工作。另一个是阻碍力权力，通过目标导向讲服其他人或治理者进行工作。项目经理能够使用的确实是阻碍力权力。以项目目标为导向，安排调度项目资源，有冲突时，与公司治理层和谐，争取公司的支持。