心得体会之风险因素分析及对策

海外项目风险识别及对策

海外项目的主要风险可以分为三个阶段：项目实施前的风险。项目实施期间的风险，项目验收阶段的风险。

（一）项目实施前的风险

1、社会环境风险

海外市场对建筑企业来说是个陌生的市场，项目当地的社会生活习惯，部落族群的风俗，特别是宗教信仰都是企业考虑是否实施项目的风险因素，因为不同的社会环境对于外来企业的施工的接纳程度是不一样的，要想使得项目顺利实施必须要有了解并引起重视。

2、法律环境风险

法律环境的风险首先表现在法律传统上面：中国是大陆法系国家，但是世界上其他比较发达的国家多数是普通法国家，而发展中国家由于以前是发达国家的殖民地，也往往继承了普通法的传统。普通法系国家的法律传统与我国存在比较大的差别，其成文法典不多，涉诉时往往是适用先例。而考察案例是一个极为浩繁的工程，需要比较大的付出。其次海外建设项目设计的法律比较多，可能涉及合同法、税法、劳动法、建筑法等诸多法律法规，需要全面考察项目当地国家设计建筑工程的成文法条，以减少项目实施过程中的法律风险。

3、合同风险

海外建设项目往往会采用国际上比较通用的合同示范文本，比如FIDIC等。对此类示范文本建筑企业应进行详细研读，以明确合同条款对建筑企业的风险所在，以便于在专用条款中进行修改，或者在施工中进行注意，最终避免合同风险的发生。

（二）项目实施过程中的风险

1、汇率风险

海外项目首先要约定合同价款的币种，如果为当地国货币则存在该种货币与其他货币的兑换问题。如果兑换的条款设计不够合理，则很有可能建筑企业在项目建设获得的利润将会损失在不利的汇率兑换上面，最终到手的利润和本应到手的利润相比大大减少。

2、利率风险

海外项目的工程价款往往都比较巨额，建筑企业通常都需要贷款，同时由于施工工期比较长，如果项目施工过程中贷款利率发生比较大的变化，对建筑企业的资金运转以及最终的盈利都会产生比较大的影响。

3、劳务风险

海外项目如果涉及大量劳务的输出，则存在劳工签证的问题，如果项目时间很长也存在重新办理的问题。如果用当地劳工则需要符合当地的劳动法有关工作时间保险工伤等等的规定。

4、材料风险

海外项目涉及的材料采购，有可能是在当地采购也有可能从国内采购，各地之间的材料价格可能存在极大差异，同时也可能存在比较大的价格浮动幅度。建筑企业必须设计比较合理和可操作的合同价款条款来应对材料风险。

5、工期风险

巨额的工期索赔是建筑企业面临的来自业主的最大风险可能。为防止巨额工期索赔的发生，除了在合同中对工期及其顺延和索赔作出详细具体的约定以外，在项目实施过程中，建筑企业也应该重视有关工期的证据的收集，以确保在面临工期索赔的时候，建筑企业有合理并充分的证据给予反驳。

6、索赔风险

索赔最终往往成为项目工程价款的重要组成部分，索赔能否得到支持很有可能成为项目能否实现盈利的重要因素。因此在海外项目中应对索赔的提出以及支付的全部程序进行系统详细具体的合理约定，同时在项目实施过程中应切实地履行。

7、结算风险

在海外实施项目由于建筑企业在当地的力量相对来说总是薄弱的，很多企业都是在项目竣工后，由于业主拖着不结算，最终造成做了事拿不到钱的结局。为避免此种情形发生，前期的社会环境法律环境调查以及搞好与当地政府的关系都是有效的措施。

（三）项目验收阶段的风险

1、质保金风险

海外项目实施完毕后，质保金能否足额拿回来是很重大的问题。建筑企业应该在

签订合同时就注意到这个问题，并通过保修金保函的形式提前将保修金置换出来，减少保修金的风险。

2、争议解决风险

考虑到建筑企业在项目当地的相对薄弱的法律救济能力，一旦工程出现争议，比如价款支付、质量问题等等，如果在当地进行诉讼，建筑企业往往很难获得比较公平合理的判决。一般会考虑就争议提交双方均认可的仲裁机构进行仲裁，此时对仲裁机构仲裁规则以及适用语言的把握就显得比较重要了。

二、应对风险的对策

1、重视项目的调研

在准备实施海外项目之前，一定要加强对项目所在国的各方面信息的调研，包括社会人文环境调研、法律环境调研、项目现场调研、现场勘察、施工资源信息、气候及天气状况、流行性疾病以及主要发生的不可抗力事件的调研等等。只有充分并扎实地实施了上述调研措施，建筑企业才能够作出合理的决策，正确研判项目的风险和收益，并保证项目顺利地实施。

2、加强论证

由于海外项目涉及标的比较大，各类法律关系比较繁复，建筑企业应重点进行项目可行性论证、合同风险论证等等，以保证项目的最终风险都在建筑企业的可控范围之内。

3、重视谈判工作

合同谈判是海外项目的重要步骤，对于一些实质性条款如果涉及建筑企业的重大利益，在谈判时一定要做到决不让步，因为与国内项目不同，海外项目谈判时作出的让步很有可能是无法在项目实施过程中通过其他方式弥补过来，一次让步就造成海外项目的实施最终无法实现盈利。

另外对国内项目比较不重视的争议解决条款，在谈判时也应引起足够的重视，一定要选择对建筑企业比较有利的争议解决方式，以保证建筑企业的利益。

4、加强项目管理

加强项目管理的核心就是加强管理人员的选择，建筑企业派驻海外项目的管理人员一定要是建筑企业最优秀的一流管理人员，最好有海外项目经验并掌握一

到两门外语。管理人员可以从各部门抽调也可以通过公开招聘的方式获得。在管理人员到位的基础上，再配以合理到位的各种管理制度，建筑企业才能做到对海外项目的实施放心，才能保证最终实现建筑企业的整个战略目标。