合伙人制度和合伙人

【合伙人福利】合伙人制度和合伙人

一、什么是合伙人？

二、合伙人的七大模式？

三、合伙人的三大作用和六大价值!

四、合伙人的七大天条!

五、合伙人的成功案例

六、合伙人福利

什么是合伙人？

从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。

而对于雇佣制来说的合伙人制，是从企业管理角度来说的。合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。

合伙人的七大模式

1、【项目跟投合伙人】

万科模式，分公司核心团队跟投项目，员工出资比例控制在5%，不同级别员工投资限额。这种模式属于临时投资型合伙，项目结束，合伙人团队解散。所以，激励效果有限，容易造成员工投机行为。2、【干股分红合伙人】

对于高级人才奖励合伙人股份，包括研发类骨干人才，销售类骨干人才，核心管理骨干人才等。这种操作模式只聚焦高层员工，对于中层和基础骨干的激励不足，失败率很高，激励效果有限。

3、【小湿股合伙人】

公司分配一定额度的分红权，作为合伙人奖金池，让核心员工出资购买分红权，员工离开后合伙人股份自动失效。这种操作模式容易造成员工坐享其成，搭便车，造成内部不公平，所以，激励效果有限，失败率最高。

4、【永辉合伙人】

店长与核心骨干员工成为公司合伙人，公司为优秀的合伙人设立合伙人虚拟股份或创业基金，有利于公司留住人才和公司业务扩张。5、【品牌资源平台合伙人】

分公司，事业部在做合伙人变革，成为核心员工和管理团队成为事业

合伙人，公司作为平台，提供品牌和资金支持，统一战略方向，合伙人与公司共担风险，共享利益。

6、【销售渠道合伙人】

电商时代，大区域代理商必死，碎片市场垂直渠道代理才是出路。必须让核心销售人才，如大区销售经理作为公司区域合伙人，取代大区代理商直接服务碎片垂直市场客户，让核心销售人才成为合伙人，让销售人才在公司平台创业，成为小老板，公司做大老板。这是变革的必然趋势，引爆员工动力，公司业绩倍增！

7、【华为全员合伙人】

目前最先进的合伙人操作模式，员工不必出资，但必须出力，采取华为工分制的优化工具——品牌分衡量员工的业绩贡献和文化贡献，根据贡献品牌分奖励合伙人虚拟股份。适合中小型企业建立全面的激励系统，建立全员合伙人制度，实现五级合伙人。这种模式成为合伙人品牌分运营管理模式.

合伙人的三大作用

1、提升执行力：通过合伙人品牌管理激励系统，能培养核心员工的事业心，主人翁精神，能使得公司制度和文化有效落地。让核心员工操心，必须让核心团队操心，才能让老板放心！

2、留住人才，提升员工忠诚度：极大提高员工忠诚度，提供工作效率，员工工作效率至少提升20%，减少冗员，挖掘员工的智慧，提升员工奉献精神，人人都是事业的主人。

3、提升企业利润：建立科学的价值创造体系和利益分配体系，激发员工不断提升业绩，提升收入，公司提升利润。

合伙人的六大独特价值

1、【及时激励】即时激励员工，激发员工动力，培养员工主人翁精神，告别打工心态，留住核心人才。

2、【公开透明】以更客观的数据反馈对员工的评价，员工对评价的结果一般不会有太大的异议。

3、【竞争排名】竞争产生活力，每天、每周、每月都在合伙人排行榜排名PK，让员工你追我赶。

4、【挖掘智慧】让员工操心，员工能不断想办法给公司省钱，提高工作效率。

5、【提升绩效】将品牌分与绩效考核分结合，实现过程与结果的统一。

6、【提升文化】激发员工践行企业文化，提升员工归属感，成就感，激发员工向善。

合伙人的七大天条（第一条）—《投名状法则》1，出钱规则（各出多少？差额如何平衡？股权如何划分？）

2，出力规则（如何分工，谁干什么？什么责任？）

3，赚钱规则（赚谁的钱？用什么去赚？怎么个赚法？）

4，执行规则（谁去执行？怎么执行？什么责任？）

5，领导规则（谁来领导？资本领导？技术领导？销售领导？当赚钱的人和出钱的人不是同一个人时，谁当领导？领导权多大？集体投票权多大？）

6，罢免规则（领导出问题怎么办？战略出问题怎么办？哪些事件发生才可以启动罢免程序？）

7，退出规则（为不把矛盾扩大化，如何退出？原股退出还是议价退出？损耗成本计算标准？）

合伙人的七大天条（第二条）—《翻脸法则》提议、动议、附议、反对、弃权、表决的议事规则

1，战术失误处理规则（是换将还是换方法？）

2，战略失误处理规则（是换帅还是换战略？）

3，观点冲突处理规则（是投票平息还是专家平息？）

4，人格冲突处理规则（是打架解决还是司法仲裁？）

5，发生矛盾处理规则（是控制情绪还是找出问题？）

6，矛盾升级处理规则（是团伙打架还是独立决斗？）

7，撕破脸皮处理规则（是双双驱逐还是集体散伙？）

8，相互动刀处理规则（快报案!）

合伙人的七大天条（第三条）—《绝不合伙法则》1，有诈骗经历的人不能与其合伙；

2，说话不靠谱的人不能与其合伙；

3，对父母不孝的人不能与其合伙；

4，言语之间眉飞色舞的人不能与其合伙；

5，参与帮派势力的人不与其合伙；

6，太讲哥们义气的人不与其合伙；

7，经常挑战社会规则和公共道德的人不与其合伙；

8，斤斤计较的人不能与其合伙；

9，喜欢抱怨的人不能与其合伙；

10，喜欢多嘴播弄是非的人不要与其合伙；

11，善于发现问题但从不主动解决问题的人不要与其合伙；

12，推诿、善辩、否认的人不要与其合伙；

13，有严重的极端政治倾向的人，不要与其合伙（玩什么都别玩政治，做生意，没人能玩得起政治）。

合伙人的七大天条（第四条）—《必须有一个法则》1，最好有个年纪偏大但未必有钱的人；

2，最好有个思维活跃敢于突破的人；

3，最好有个沉稳扎实善于刹车的人；

4，最好有个勤俭节约善计成本的人；

5，最好有个口才不错说话靠谱的人；

6，最好有一个善于玩社会化网络的人；

7，最好有一个有三年销售经验的人；

（这不仅是你创业时需要找到的人，也是你生命里应该找到的人）

1，以出资优先的分红规则；

2，以技术优先的分红规则；

3，以出力优先的分红规则；

4，以卖命优先的分红规则；

5，以年度利润的百分之五十分红，另五十做发展基金；6，员工之间的分红规则；

7，员工之间的期权规则；

8，员工之间的奖励规则；

9，不可分资金的公益化处理规则；

1，以兄弟名义合伙的散伙法则（烧掉烂帐，重头来过）；2，以哥们名义合伙的散伙法则（一顿痛哭，各找各家）；3，以朋友名义合伙的散伙法则（一杯老酒，各奔东西）；4，以生意名义合伙的散伙法则（一纸判决，一拍两散）

1，别打脸冲胖子，能苦则苦，办公条件先不讲究，节约成本；2，能自己干掉的活就不要请人，请人更花钱；

3，必须要请的人，就要不惜代价一定请到；

4，先别像傻逼一样地追求品牌，而是要追求市场；

5，不要一上手就做一个系列产品，最后把自己死在系列里面。6，一定是主打一款产品，单点突破，野蛮生长；

7，大多的时候，所有的领导都是干活的，必须冲到第一线。

8，不要一点小权在手，就摆出个领导的二逼架子，没人屌你。9，用最快的速度给公司做成一个市场标签，让用户记住。

10，尘埃初定的时候，抽空给自己歇一歇，大家聊聊问题；

11，不差钱的时候，把合伙人中最笨的那个傻逼送去学习；

12，成功了不要志得意满，而是事事警惕，市场随时会让你死去。13，公司有点样子的时候，快速融资快速做大；

14，融资的时候不要过于纠结股份而错失发展良机；

15，玩资本比玩产品要轻松一点；

16，玩平台比玩资本又更牛逼一点；

17，能做成平台就做成平台而不要迷恋自己的“产品”。18，每一个资本家能活到最后的都不是傻子。

合伙人案例1：小米合伙人

小米合伙人：1月4日小米雷军在微博上晒出了小米2014年销售额以及手机销量成绩。据悉，2014年小米公司手机共售出6112万台，增长227%；含税销售额743亿元，增长135%。小米雷军除了互联网思维，还有他的独特的人才秘诀就是培养了一批事业合伙人！不需要KPI，组织平扁化，提高运营效率！

小米的合伙制——独当一面的创始股东合伙人、初期员工的全员入股、充分授权与放手

对于小米的崛起速度，用一家神奇的公司也不为过，深入到小米的组织与人力资源创新去看，会发现小米把合伙人制掌握到精髓。

第一：初期员工的股份合伙。小米拥有8个各挡一面的合伙人，据公开资料显示：雷军持股77.8%、黎万强持股10.12%、洪峰持股10.07%、刘德2.01%，典型的股份合伙制；而其余初创期的四十多名员工自掏腰包成为公司的初始股东。

第二、充分授权的扁平化组织。小米合伙人班子各管一块，充分授权，各自全权负责自己负责的一块业务或职能，其他人不予干预。而其组织架构基本是只有三级：合伙人-和新主管-员工。

第三、一流人才的保障。合伙人意味着共同的使命远景、共同努力、达成组织目标，因此对于合伙人的选择、员工的选择一定是找到最一

流的人才，小米赖以成功的核心在于其合伙人队伍、人才队伍，靠的是有创新心态的靠谱的技能高超的人才。用小米的话说：“一个靠谱的工程师顶100个，最好的人本身有很强的驱动力”

小米的启示

找到最合适的伙伴，采取合伙人的方式充分授权，各管一块，实现了每一块的高效运转，就像乐高玩具一样，用这样的优秀合伙人组建出一个个美妙的“世界”。也正是有了硬件、工业设计、软件、互联网等等模块的合伙人，才搭建出“软件+硬件+互联网”的小米公司。平台型企业已经逐渐成为常态，由单一产品或应用的开发时代到多产品/应用组合的平台，甚至发展为商业生态型组织的过程，正诠释着商业社会的发展进步。充分授权、给人才机会、内部创业等形式发育一块块的产品业务，打造平台型的企业成为未来竞争的常态。

对于传统企业中已经具有一定规模的非初创期企业来说，未来释放内部的人才能量、搭建内部创业平台、给足机制与授权，让合适的、优秀的人才一个个出来参与到内部创业中，才能打造平台企业，用以应对无数的即将崛起的“小米”公司。

合伙人案例2：万科合伙人

万科的合伙制——利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起的职业经理人制度

万科当年引入华润大股东，王石本人持股大大降低，从而实现了公司由个人控制转变为职业经理制度，正是这一制度引领了万科过去的快速发展与专业化能力；

而随着行业环境的恶化、公司规模的快速扩大，职业经理人制度的弊端不断出现：KPI导向使得职业经理人习惯“赚快钱”、过度的专业主义而忽略问题本身、职业经理“天花板”问题、战略转型相关的业务部门在原有制度下奖金最少，甚至出现了面对面坐着却要通过工作邮件的形式进行沟通等等；

2010—2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开，甚至还引发了关于万科“中年危机”的大讨论。

在这个背景下，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形式。

用万科总裁郁亮的话说：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”

万科的合伙人制改革是将雇佣制下的职业经理人机制进行革新，祛除雇佣制的弊端，在雇佣制共创共享的基础上增加风险共担，“共创、共享、共担”成为万科合伙人制的核心。万科合伙人制的主要内容主要包含持股计划与项目跟投，未来还将打造生态链合伙人：

标准公司合伙人管理制度范文

标准公司合伙人管理制度范文合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干发展成公司的灵魂，成为公司的传承者，成为公司的先锋队，代表公司先进的文化，代表公司先进的生产力。下面,小编给大家介绍一下关于公司合伙人管理制度范文合集,欢迎大家阅读. 公司合伙人管理制度1 阿里巴巴新型合伙人制度阿里巴巴在向纽交所递交的招股说明书等有关文件中对合伙人制度作了详细说明：从1999年，阿里巴巴公司成立时起，马云等人就以合伙人的精神运营和管理这家公司。2010年7月，为了保持公司的这种合伙人精神，确保公司的使命、愿景和价值观的持续发展，阿里巴巴将这种合伙人协议确立下来，取名“湖畔合伙人”。马云和蔡崇信为永久合伙人，其余合伙人在离开阿里巴巴集团或关联公司时，即从阿里巴巴合伙人中退休。每年合伙人可提名新合伙人，新合伙人需要满足的条件有：在阿里巴巴或关联公司工作满五年以上，对公司发展的积极贡献，高度认同公司文化，愿为公司使命、愿景和价值观竭尽全力等。阿里巴巴的合伙人制度与一般意义上的合伙制不同，一般意义上的合伙制度是作为商业上的一种组织形式，与其他公司制度相比较而言，更强调合伙人在权利义务与一般公司股东的区别，另在税收方面也存在差别。而阿里巴巴合伙人制度的核心在与公司董事会的选任制度，即由合伙人提名董事会的大多数董事人选，而不是按照持有股份比例分配董事提名权。有限合伙企业最大的优势在于资金的杠杆作用，企业的普通合伙人用很

少的资金就可以撬动上百倍资金来为其所用。与此同时还能将企业的经营控制权牢牢把握在自己手中，并且获取超过其出资比例的超额收益。在创投机构这类的投资公司，出资最多并不意味着企业管理能力很强，很多投资者仅仅是希望获得投资收益。至于公司如何管理，更需要有专业性很强的人士来操作，有限合伙制就是GP(普通合伙人)+LP(有限合伙人)，企业管理权和出资权分离，自主性很强。普通合伙人(GP)=1%的资金+无限连带责任+企业管理权，有限合伙人(LP)=99%的资金+有限责任+合伙协议利润分配。阿里巴巴的这种合伙人制度无疑是一种更有利于公司管理层取得公司控制权的制度设计，使管理层可以基于较少的股份而获得公司较大的控制权。正是在新型合伙人机制的基础上，阿里巴巴形成了以使命愿景价值观驱动的独特文化和良将如潮的人才体系，为公司传承打下坚实的制度基础，保障了此次面向未来的领导力升级。这一新型合伙人机制，在行业被人津津乐道，在于其优势非常突出。任何一家公司，创始人想要把握公司发展方向，必须足够控制权，但在其成长过程中又需要天使投资人创投、私募基金等融资，稀释自己的股权。阿里巴巴的合伙人制度在借鉴双层股权结构优势的基础上又对其进行创新，避免了双层股权结构的一些不足，因此，加大制度的包容性实为必要。折射高净值人群背后的财富传承阿里的合伙人制度被称道，很大原因在于企业家们对财富的传承焦虑。高净值人群中很大比例是企业家，民营企业家是中国改革开放三十年最具时代色彩的人群，胆子大、敢于冒险、有责任感。对于一手打造的企业及事业，

合伙人制度及案例

目录合伙人制度 (1) 1定义: (1) 2合伙人区分（重点）： (1) 相关案例 (2) 1咨询公司 (2) 1.2国内案例 (2) 1.1.1和君创业模式 (2) 1.1.2北大纵横特色的合伙人制度 (3) 1.国外案例 (5) 麦肯锡模式 (5) 2非咨询公司 (6) 2.1阿里巴巴 (6) 原文出处： (7) 合伙人制度定义: 合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。合伙制企业与公司的区别是：1、合伙人对企业债务承担连带责任，而公司股东承担有限责任。2、出资方式也不相同，合伙中可以以劳务出资，而公司不可以。3、公司成立必须符合法定的最低注册资金，而合伙没有要求。合伙人区分（重点）： ●普通企业：适用于普通合伙人（对合伙企业债务承担无限连带责任）和有限合伙人（以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任）。 ●以自身专业提供特定咨询等方面服务的企业：（如：会计师事务所、律师事务所）应该也包括咨询机构

适用于特殊普通合伙（一个合伙人或者数个合伙人在执业活动中因故意或者重大过失造成合伙企业债务的，应当承担无限责任或者无限连带责任，而其他合伙人以其在合伙企业中的财产份额为限承担责任。合伙人在执业活动中非因故意或者重大过失造成的合伙企业债务以及合伙企业的其他债务，由全体合伙人承担无限连带责任。为了保护债权人利益，合伙企业法规定，特殊的普通合伙企业应当建立执业风险基金、办理职业保险。）相关案例咨询公司国内案例和君创业模式 1999年，首创国内券商成立行业研究机构的君安证券研究所所长王明夫带领一般兄弟离开君安，不满于中国股市寻找“黑马”的老套炒股手法，立志通过产业整合和资本运作为中国股市制造“黑马”。王明夫邀请李肃、包政、彭剑峰三人加盟，成立和君创业研究咨询有限公司，第一个在业内提出“投行+管理咨询”双重业务能力发展模式，致力于帮助国内领袖级企业引入跨国大资本，实现国内产业重组和产业升级的使命。不过，让王明夫省心的日子并不长久。分掉2002年红利，进入2003年的时候担任了4年总裁的彭剑峰离开了和君。之前他成立了独立核算、专做人力资源管理咨询项目的华夏基石，得到王明夫的支持，但在实际运作中如何与和君分清楚权益，恐怕不容易。接任总裁的包政没让王明夫失望，2003年和君仍然是盈利的。进入2004年，和君再次出现分裂的苗头。当王明夫意识到问题的严重性时，包政已经决定退出和君。有趣的是，剩下王明夫和李肃的和君两人显得特别和谐。王明夫继续当他的甩手董事长，李肃则吸取前两任总裁的教训，对公司的架构进行大刀阔斧的调整，大搞“包田到户”，充分放权，以期达到各项目组或事业部自负盈亏，个人“多劳多得、好劳多得”，管理者无为而治的目的。可以说，经过裂变的和君现在采取的管理模式明显有别于新华信、北大纵横等同行。虽然和君模式利弊互见，但其背后的管理逻辑却有可能对发展中的众多咨询业同行及其他智力密集型产业具有鲜活的参考价值，简单介绍如下：（1）股权结构：王明夫是公司实物资产实际出资人，也是公司流动资金的实际提供者，因此公司实际所有人是王明夫，其他合伙人拥有的只是虚股，即年终分红比例。开始的时候这一安排没有问题，因为公司的品牌、声誉价值还没建立，大家的想法是在王明夫搭的平台上一起做事，赚了钱公平分配。但当公司有了影响，其他合伙人如果因为某种原因离开和君，虚股的价值是带不走，也不可能要求兑现的，难免产生“为人作嫁衣裳”

项目合伙人管理制度

“项目合伙人”管理制度一、总言 “项目合伙人”模式是由青岛华翼启创电子商务有限公司创制的业务开发模式、人才开发模式和企业发展模式，它包含“独立合伙人”、“项目总监”、“城市运营商”（以下称为城市经理）和“项目承办商”（即以下称为投资合伙人）四种人员加盟模式。独立合伙人指的由项目总监招募的加入所属项目部的成员，主要包括项目公关人员和项目谈判人员，以及其它配套服务人员。独立合伙人可参与由项目总监主导的项目部分红分配。项目总监指的是通过公司项目申报并成功组建项目部的主管人员。项目总监可以自主支配项目部分红分配，并在完成公司既定业绩任务的基础上升级为城市运营商。城市运营商指的是代理公司项目，主管城市市场，管理某一城市所有项目团队的城市分公司总经理，城市运营商分为一级城市运营商（地市级）和二级城市运营商（区县级）。项目承办商指的是通过缴纳加盟费承办我公司电子商务项目的项目投资人。项目承办商除了可以运营我公司电商项目以外，还可以自动获得我公司所有项目的代理推广权。我公司的项目合伙人都可以担任公司的管理职务，也只有在公司担任管理职务的合作伙伴才能够获赠或买公司股权，成为公司董事会的股东参与公司决策。二、项目合伙人管理办法㈠、独立合伙人 1、加盟办法 ⑴由项目总监招募加入项目部，并填写《项目合伙人档案表》。 ⑵服从项目总监的工作安排和公司的管理制度。 ⑶按照公司的项目标准和相关文件开展工作，并对结果负责。 2、权利 ⑴获得参与我公司的业务开发和项目推广的权利。 ⑵获得项目提成和职务晋升以及其它业绩奖励的权利。 ⑶获得参加公司培训和公司活动的权利。 3、义务 ⑴保守公司机密，维护公司利益。

合伙人制度

合伙人制度一、总则为建立科学、合理的业务合伙人制度，促进公司健康发展，同时保障公司、员工的权益，特制定本办法。二、合伙制所谓合伙制，是指合伙人共用公司品牌、推广平台、案例数据库和专家团队等资源的一种业务合作模式。海天广告公司与合伙人是一种平等的合作关系，而不是雇佣和被雇佣的关系；合伙人有权使用知识库，共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。三、合伙人分类（一）高级合伙人：不领取工资收入，在公司组建之日便投入资金的股东，负责项目信息的搜寻、谈判、合同签定与项目完成，以及团队成员的招募培训、薪酬福利及绩效考核等管理。（二）普通合伙人：领取工资收入，在公司组建之后根据条件加入的，有一部分资金入股，可参与分红。（三）期权合伙人：领取工资收入，在公司组建之后，无资金投入但工作能力强，愿与公司同进退的员工，可视其工作态度和能力得到部分期权，参与年底分红。

注：合伙人之间可以自由转换，但须提前一个月与公司商议四、合伙人的产生（一）本公司组建或重组时直接投入资本的员工；（二）本公司组建后因需要，由合伙人会议决定新发展或吸收的员工；（三）因工作需要而发展的非公司员工的相关人员。（四）为公司提供技术、资源、人力、财力等方面的贡献的人。五、合伙人的条件（一）在公司工作一年、工作能力较强、想要参与公司经营的员工。（二）愿意直接或通过购买股权的对公司进行投资的；（三）有很好的融合性和信任度；（四）有良好的职业道德和严格的职业纪律的；（五）有良好的客户发展潜力并把握现实客户资源的。（六）为公司发展提供资金、人力或客户资源的。按本条规定，合伙人会议可组织对合伙人进行考核，并将考核结果提交合伙人会议研究以决定是否保留某人的合伙人资格。六、发展合伙人的程序（一）依本办法，全体员工或公司外人士均可申请加入合伙人；（二）现有合伙人可直接向合伙人会议推荐；（三）被合伙人会议确定的合伙人人选的，由执行合伙人与其谈话和考察，并将考察结果提交合伙人会议决定。

企业合伙人选择及股权分配详细解决方案(收藏)

企业合伙人选择及股权分配详细解决方案(收藏) 文章一：合伙人的选择与股权分配什么样的人适合一起创业？一、合伙人的选择问题。我认为创业选择合伙人必须看两点：一是价值观一致和事业方向认同；二是能力资源互补。大部分创业团队散伙分家要么是由于创始人价值观不一致或不认同而产生严重分歧，要么是某人能力或资源对公司发展未带来核心价值被迫出局。股东之间的理念、性格及信任程度，决定了公司生死。二、为什么要找合伙人。参与创业的每一个合伙人应该是优势互补且在创业过程中不可替代的。比如我的创业项目需要一个研发，我可以找一个研发合伙人，但是，我的项目并不是技术主导的，那也许我5万块把这个技术外包出去更划算。这种情况下，技术合伙人不是必须的。如果我的创业是技术方向，某人正好是技术大牛或者能够管理技术人才，那么请他来一起合伙可能是很有必要的。可以替代的合伙人都不要，尽管你们私交可能很好。三、选择自己熟悉和了解的人。

例如你的同学、同事或你信任的人推荐的朋友，你们对彼此的价值观和性格、能力、资源等方面有较深的了解，创业初期的强执行力往往来自于创始团队的相互熟悉与信任。股权分配的原则和方法：一、最大责任者一股独大在美国，几个创始人平分股权，公司也能做起来。但中国正相反，能够做起来的公司，更多是一股独大。比较成功的模式是这样的，有一个大家都信服的大股东作为牵头人，他是公司决策的中心，对公司承担最大的责任；另外搭配1-2个占股权10-20%、与大股东互补的能力和资源的合伙股东，能发出跟大股东不同的声音，对公司有一定的影响力。基于这样的一个模式，既保持有不同的意见，又有人拍板和承担责任。股权分配在根本上是要让所有人在分配和讨论的过程中，心里感觉到合理、公平，从而事后忘掉这个分配而集中精力做事，这是最核心的，也是容易被忽略的。再复杂、全面的股权分配分析框架和模型显然有助于各方达成共识，但是绝对无法替代信任的建立。创始人最好开诚布公的谈论自己的想法和期望，任何想法都是合理的，只要赢得你创业弟兄们的由衷认可。投资人在投资早期项目的时候，通常会认为比较好的股权结构是：创始人50-60% 联合创始人20-30% 期权池10-20%。这里常见的一个问题是，很多创业者认为点子是自己提出来的，所以自己理所应当占据最大的股份，这是一个非常典型的误区：创业是一个艰苦的多年过程，而不是一个点子。点子本身都是靠做出来的，过程中充满了各

北大纵横合伙人制度.doc

北大纵横合伙人制度【管理制度】王璞是北大纵横的领袖，为了将北大纵横做大做强，他说服股东们放弃股权分红(包括他自己20%的股权)，不当董事长，而推选张峰女士担任董事长，2009年，他宣布辞去总裁职务，并取消这一岗位，原总裁职权由六个管理委员会承担，从此以后，他在经营管理上有什么想法，他就要说服相关管理委员会采纳，采用这么一个民主决策而不是总裁独裁的治理模式，这样做，效率没有独裁高，但实现了公司的平等和民主治理。王璞目前实际上是以北大纵横的精神领袖角色在影响合伙人大会和各管理委员会的决策。曾有位著名的上市公司老总说过一句话，做企业要么是财聚人散要么是财散人聚。北大纵横采用的就是财散人聚的方法，股东放弃股权分红，公司在项目管理中仅提取10%的营收用于行政运作，各管理委员会的主任委员、委员和各咨询中心的总经理均没有职务工资，除去税率，咨询项目组可以运用分配高达80%--85%的项目收入。合伙人、项目经理、咨询顾问和市场人员的收入就可以高于国内众多的咨询机构同等职位。笔者在北大纵横北京和上海办公室访问了二十多名合伙人、项目经理、咨询顾问和市场人员，几乎所有人对此利益分配方案都是满意的。作为知识型人才，合伙人对公司的行政管理制度不可能全部100%认同，但修订之后的合伙人工作制度在尽可能消除行政管理制度对合伙人的负面影响：合伙人可以不到公司坐班，可以在完成公司的基本工作任务完成后做一些与公司利益没有冲突的

事情。这个基本的工作任务是：“每个月完成10分的工作任务。”在报刊上发表论文或采访文章为1-3分，参与管理咨询业和企业界的论坛等社会活动为活动1-3分，签署的咨询合伙每回款1万元为1分，在公司的网站上建立博客并发展文章每个月1分，向公司推荐新人合伙人为10分，推荐顾问为1分。纵观北大纵横的合伙人制度，可以用以下词语来形容：“这是一个学自麦肯锡等国际咨询机构但具有鲜明中国特色、成效明显但其他机构无法学习复制因此可以说是空前绝后的一个合伙人制度”。合伙人制度是泊来品，但经北大纵横这么一演绎，加入中国特色元素，就和国际咨询界的合伙人制度有所差异了。这一制度成效是非常明显的，北大纵横的合伙人总人数高居中国本土管理咨询业榜首就是明证，但在公司法柜架中上实施这么一个类似于非赢利机构的管理模式，显然是无法复制和推广的，因此，北大纵横合伙人制度不仅是前无先例的也注定是后无随者的------北大纵横整出个空前绝后的模式出来了。其中最关键之处，就是在公司中具有强大影响力的王璞说服了股东们将目标指向做一个具有强大竞争力和国际影响力的大型咨询企业，在此理念下，合伙人团队将咨询工作和公司经营当成一项伟大的事业，也就在在意区区股权红利了。上一篇：日本的儿童福利制度下一篇：没有了

合伙人制度与股份制(范本)

合伙人制度与股份制（范本）合伙人制度与股份制（范本）合伙人制度与股份制（范本)一甲方：_____住址：_____身份证号：_____ 乙方：_____住址：_____身份证号：_____ 甲、乙双方因共同投资设立_____有限责任公司（以下简称“公司”）事宜，特在私下协商基础上，根据《中华人民共和国合同法》、《公司法》等相关的法律规定，达成如下协议。一、拟设立的公司名称、住所、法定代表人、注册资本、经营范围及性质 1、公司名称：有限责任公司 2、住所：_____ 3、法定代表人：_____ 4、注册资本：_____元 5、经营范围：_____，具体以工商部门批准经营的项目为准。 6、性质：公司是依照《公司法》等相关法律规定成立的有限责任公司，甲、乙双方各以其注册时认缴的出资额为限对公司承担责任。二、股东及其出资入股情况公司由甲、乙两方股东共同投资设立，总投资额为50万元，包括启动资金和注册资金两部分，其中： 1、启动资金_____元

（1）甲方出资x万元，占启动资金的50%; （2）乙方出资x万元，占启动资金的50%; （3）该启动资金主要用于公司前期开支，包括租赁、装修、购买办公设备等，如有剩余作为公司开业后的流动资金，股东不得撤回。（4）在公司账户开立前，该启动资金存放于甲、乙双方共同指定的临时账户（开户行：__________账号：_____），公司开业后，该临时账户内的余款将转入公司账户。（5）甲、乙双方均应于本协议签订之日起_____日内将各应支付的启动资金转入上述临时账户。 2、注册资金（本）50万元（1）甲方以现金作为出资，出资额x万元人民币，占注册资本的50%; （2）乙方以现金作为出资，出资额x万元人民币，占注册资本的50%; （3）该注册资本主要用于公司注册时使用，并用于公司开业后的流动资金，股东不得撤回。（4）甲、乙双方均应于公司账户开立之日起7日内将各应缴纳的注册资金存入公司账户。 3、任一方股东违反上述约定，均应按本协议第八条第1款承担相应的违约责任。三、公司管理及职能分工 1、公司不设立董事会，设执行董事和监事，任期三年。

【合伙人管理模式系统解决方案】合伙人管理制度

小米合伙人：1月4日小米雷军在微博上晒出了小米2014年销售额以及手机销量成绩。据悉，2014年小米公司手机共售出6112万台，增长227%；含税销售额743亿元，增长135%。小米雷军除了互联网思维，还有他的独特的人才秘诀就是培养了一批事业合伙人！不需要KPI，组织平扁化，提高运营效率！华为合伙人：1月13日华为发布2014年业绩：销售收入最高可达2890亿元，利率约340亿元。华为的秘诀是——实行合伙人管理模式超过10年，8.6万名核心人才成为公司事业合伙人，2015年开始发展全球合伙人持有公司的虚拟股份。万科合伙人：2014年5月份第一批1320名核心员工成为公司的事业合伙人！万科总裁郁亮说：“职业经理人制度已死，事业合伙人制度是必然趋势！” 合伙人时代：以“利益共享”为核心的合伙人制度在国内房地产行业风生水起，继房企龙头万科推出事业合伙人与项目跟投制度后，碧桂园、龙湖、绿地等大型

房企纷纷提出各自的合伙人管理模式，培养核心人才，与公司形成利益、事业、命运共同体！做老板，必须抓好核心团队建设！核心骨干团队必须成为事业合伙人！【什么是事业合伙人团队？】核心骨干成为事业合伙人=公司党组织；核心骨干成为事业合伙人=公司先锋队；核心骨干成为事业合伙人=代表先进的文化，先进生产力，公司的利益！核心骨干成为事业合伙人=公司利润！【合伙人管理模式——七大模式】 1、【项目跟投合伙人】万科模式，分公司核心团队跟投项目，员工出资比例控制在5%，不同级别员工投资限额。这种模式属于临时投资型合伙，项目结束，合伙人团队解散。所以，激励效果有限，容易造成员工投机行为。 2、【干股分红合伙人】对于高级人才奖励合伙人股份，包括研发类骨干人才，销售类骨干人才，核心管

新公司合伙人制度

合伙人制度 1 什么是合伙人制度？合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。法律支持：《中华人民共和国合伙企业法》（1997年2月23日第八届全国人民代表大会常务委员会第二十四次通过，1997年2月23日中华人民共和国主席令第八十二号公布，自1997年8月1日起施行。）合伙是一种古老的企业组织形式，最初是起源于加足够该有的一种经营形式，具有悠久的发展历史。在公元前18世纪的古巴比伦《汉穆拉比法典》就规定了合伙原则，在罗马共和国，合伙高度发达，法律对合伙人的性质以及权利义务已有了相当明确的规定。 2 职业合伙人这个概念由杭州宏创电子商务有限公司首创（下简称宏创）。职业合伙人是合伙创业的个人，与宏创企业是合伙关系，宏创企业提供全新的创业平台、资源及股份。合伙人与客户是协作关系，合伙人的事业就是协作客户事业成功，创造价值、分享利益。职业合伙人以收益、个人发展和回馈社会为目标，通过建立商圈，创新，专业服务，与宏创企业、客户协力合作，共创和共享财富。 2.1职业合伙人事业职业合伙人事业包括以下方几方面： 2.1.1建立商圈签约50家客户：根据宏创职业合伙人事业制度的规定，所有加盟职业合伙人，都要签约50家直接协作的企业或个人，并亲自服务和维护客户关系。长期合作，以锤炼能力和稳定收益，作为安身立命的基础，犹如自耕农。 2.1.2服务客户服务5种客户：1、50家直接签约的客户，那是衣食父母；2、职业合伙人的客户，那是你个人产品的销售通路；3、职业合伙人团队，那是你的师爷、徒弟、伙计；4、你的亲朋好友，那是你帮助他人，获得成长和快乐的源泉；5、社区居民，是你学习和成长的人文伙伴。我们每一个职业合伙人直接服务的人是有限的，但是，通过我们创造的产品和文化，我们每一个人都可以帮助和影响很多的人，1万，10万，百万，或者更多。互联网是我们服务的内容之一，也是我们做服务的通路和工具。我们帮助客户销售和采购，我们创造创意、知识和关系以协助客户，让客户获得便利、实惠和快乐。我们同时向客户学习、寻求协助和获取回报。 2.1.3创造产品创造产品：我们创造知识、关系、思想、文化、设计、技术、软件、报告、演示，等等。创造和帮助是快乐的源泉，也是客户价值的核心来源。创造信任：信任的建立需要时间和交往，也需要信任文化。职业合伙人长期服务自己的客户，建立信任关系。依据信任传递原理，信任可以在职业合伙人团队传递倍增。网络让客户找到客户，信任让生意立即成交。创造通路：职业合伙人及其合作、服务和影响的商圈是不断增大的，那是一个独特的网络化的和可以信赖的销售和服务通路。所以，你只要专注于你的产品和服务，我们可以帮助你销售和采购。创造文化：由自己创造的稳定收入，可以改善我们的幸福：有稳定的客户，学会感恩；做自己的ceo，学会乐观；发挥和发展自己的长处，拥有自信；拥有创造的自由和时间的自由，学会拥抱偶然性和变化并记住美好；拥有余钱、余闲和智慧，学会帮助他人。 2.1.4经营事业

事业合伙人制度

事业合伙人制度(2019版）

目录第一章总则 (4) 第二章名词释义 (4) 第三章事业合伙人机制管理机构及职责 (5) 第四章事业合伙人对象与基本资格 (6) （一）愿意与项目部利润共享、风险共担者； (6) （二）认同xx文化且有良好的协作精神、奋斗精神者； (6) （三）入职时间要求 (6) 第五章身股与银股管理规则 (7) 第一节身股银股管理规则 (7) 第二节平台管理费、资金拆借成本及税金管理规则 (9) 第六章项目级事业合伙人激励篇 (9) 第一节身股 (9) 第二节银股 (9) 第七章分子公司级事业合伙人激励篇 (10) 第一节身股 (10) 第二节银股 (11) 第八章事业部级合伙人激励篇 (11) 第一节身股 (11) 第二节银股 (12) 第九章集团公司级事业合伙人激励篇 (12) 第一节身股 (12) 第二节银股 (12) 第十章异动人员权益处理 (12) 第十一章附则 (13) 附件1《基准目标利润率》 (13) 附件2《内部员工定向融资协议书—项目跟投版》 (13) 附件3《项目基金合伙人投资协议书—X号基金版》 (13)

第一章总则第一条为撬动员工“源动力”，提高员工工作积极性，提升组织绩效。第二条为稳定员工，使企业内部形成良好人才梯队，为企业的后续发展提供人才保障。第三条为培育一批具有“老板”意识的经营管理人员，以项目平台为载体，实现项目员工、集团中高层及公司共赢。第四条让xx的奋斗者分享改革成果，激励先进、鞭策后进，树立典范。第五条本制度中有关出资实行自愿、限额、风险共担原则；同进，制度执行中遵守“公平、公正、保密”三原则。第二章名词释义第六条利润率定义（一）公司基准目标利润率：指分/子公司、事业部及总部机关在扣除经营成本及管理费后固定的项目目标利润率；（二）项目实际结算利润率：是指项目部结算收入扣除各项成本、税费后的净利润率; （三）项目目标利润率：是指项目部签订《项目目标责任书》所列的目标考核净利润率。第七条身股及银股定义 “身股”又称为超额利润奖金，是指项目实际结算利润率＞项目目标利润率时且项目投资年化回报率＞18%时，项目股东会从超出目标利润部分中提取一定比例作为超额利润奖金分给项目团队和平台支持

打开华为的升职通道

打开华为的升职通道众所周知，艰苦奋斗是华为文化的魂。而华为培养人才的方法却鲜为人知。《劳动合同法》即将实施，企业必然对人员流动管理更加严格，这就对企业如何选、育、用、留人提出了更高的要求。在庞大的人力资源范围内，聚焦华为的任职资格管理无疑会给更多快速发展的中国企业以启发。猎头公司跟华为的生意往来似乎永远都是单向输入。 “华为员工的流动性并不小，但很少是被挖走的，大多数是主动出去创业的。”华为集团人力资源部的一位经理李元（化名）把这种现象归功于华为对员工的任职资格管理。从秘书开始借鉴英国NVQ企业行政管理资格认证，建立了文秘的行为规范，提高了工作效率，还解决了秘书的职业发展通道问题，极大地促进了秘书的积极性。 1996年左右，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀，华为的管理层次不断增加，其中仅秘书就有500名，这些秘书在公司各级管理层面和交叉点上工作，为推动公司的管理和发展发挥着重要作用。稍微了解华为的人都知道，华为的秘书学历普遍较高，基本是大学本科毕业，一开始进华为大都看重高工资，说自己什么都能做，便做了秘书。但几个月后发现自己主要是做一些文件收发、资料录入、会议召集等工作，时间一长，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了。 1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，看一下其他企业以往走过的路。张建国在考察中发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证并非徒有虚名，不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能极大地促进秘书的积极性。刚开始，文秘人员对实行的英国NVQ企业行政管理资格认证并不适应。李元也觉得非常简单，不知考核的目的何在。“就一些平常的工作指标，觉得对工作没有什么提高作用。” 随着学习的深入，李元和其他秘书们才逐步认识到：工作效率的提高是建立在有序的工作之上的，任职资格认证帮助建立工作秩序，从而提高了工作效率；要处理好例行公事之外的工作，需要有思路，资格认证正是提供一个思路、一个想法，帮你找处理问题的共性，建立一种逻辑思维上的顺序，从而提高工作效率。任职资格认证的思路就是建立一个文秘行为规范，以及达到这一规范的机制。经过几个月的单元考评后，李元感觉自己好像被一个具备全面素质的优秀秘书指引着工作一样。考评中对照文秘标准来检查自己的工作，有差距时会感自责或恍然大悟，达到标准要求时会感到一种满足。考评员与自己的关系是帮你早日达标，从而使员工在考评过程中能够比较自如、正常地发挥自己的能力。华为承诺考评合格的申请人可以获得中英机构联合颁发的国际职业资格证书，该证书可以得到社会的认可，对员工来说，这是对他们自身价值的认可。为保证考评工作的质量，华为在试点工作中根据英国NVQ体系的要求实行了内外部督考的制度。通过督考工作，公司以推动员工达标为共同的

北大纵横特色的合伙人制度

北大纵横特色的合伙人制度进入21世纪后，中国管理咨询业开始与国际接轨，在管理理论、理念、方法、工具以及知识型企业的治理结构上纷纷与国际接轨，至少表面形式上接轨了，而其中特别以合伙人制度接轨程度最高，现在的管理咨询机构，差不多全部采用了合伙人制度。然而，中国有中国特色的法律体系，中国有中国特色的文化土壤，合伙人制度进入中国管理咨询业，也就不是大家熟悉的合伙人制度了，而中国特色的合伙人制度，而且，每个机构的合伙人制度都有自己的特色，不可以用法律上的“合伙人”去理解所有公司的合伙人。北大纵横在2020年参考麦肯锡的合伙人制度，建立起自己的合伙人制度。公众大多知道，法律事务所和会计师事务师都是合伙人制度的，合伙人依合股股份大小成为大股东小股东，并依股份比例从年度的收益中分红，相应地，作为合伙人也承当经营方面的法律责任。不论中外，只要叫合伙人，就是有股份的，不论是全球合伙人、区域合伙人还是子公司的合伙人，只要是合伙，就有股份，就可以享受股权以及股权带来的分红(当然是指公司赚钱)，但是，如果一家公司没有股权分红呢? 本来所有的公司都有股权分红的，这是公司法的核心精神之一------谁投资谁收益嘛，天经地义的事事情。但在管理咨询机构这个知识型企业中，创建公司时的投资并不是公司价值中最核心的要素，相比公司注册投资的资金，专家团队的知识与经验更为重要，因此，国际上惯常的做法是将专家团队中的核心成员以合伙人的方式吸收到经营队伍中来。北大纵横在制订合伙人制度时，股东大会作出一项开创性的决定：“所有持股股东全体同意放弃股权分红”。在股东没有分红的情况下，新入伙的合伙人就不会关注股份的分配和购买以及转让，而将关注焦点放在如何给公司带来价值这个问题上。目前，北大纵横的100多位合伙人中，只有不到20人持有公司股份，分别为1%--20%不等。北大纵横的战略目标是：在2020年成为国际一流的管理咨询机构。在2020年元旦时，北大纵横的合伙人首次超过100人。与公司战略目标配套的合伙人发展目标为：2020年至少800名合伙人，其中2020年要发展到200名合伙人，即一年发展的新合伙人相当于此前10年的总量。奖学金学生选拔办法：-韩国大使馆通过所在国的推荐与合作，在符合留学生募集条件中，初步选拔奖学金留学生。驻外机构将选拔的奖学金学生，经过外交通商部向国际教育振兴院推荐。国际教育振兴院经过国际教育交流协会的审核批准，确定奖学金获得者名单，并经过韩国教育人的资源部、外交通商部、向有关部门通报。北大纵横的合伙人曾有多种叫法，什么高级合伙人、资深合伙人、金牌合伙人之类，现在只有两种：高级合伙人和合伙人。高级合伙人是一个荣誉称号，每年从业绩最高的30位合伙人中民主选举20人为高级合伙人。合伙人的底薪是像征性的1000元/月，高级合伙人享受的底薪比合伙人多1000元/月，除此之外，在其他福利和权利方面则和合伙人完全一样。

合伙人制度全解析精样本

合伙人制度全解析 -10-16 光荣与梦... 在雇佣制的管理机制之下, 员工总会有一种给人打工的潜意识, 企业唯有升级自己的管理体制, 改变雇佣制的职业经理人制度, 才能实现人才潜能的释放。思考传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮, 这三大特征成为企业面临的三大难题。新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会, 这些创业企业加剧了传统企业被颠覆的程度, 这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环: 曾经的公司员工找到了行业的痛点, 纷纷出走创业, 侵蚀和颠覆着她们原来从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制, 束缚了人才的发展, 更成为了这个恶性循环的加速器。因此, 升级和替换雇佣制这种劳资关系, 打造人才追利逐梦的事业平台, 才是破解这三大难题的根本所在。改变员工的职业经理人身份, 从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系, 成为在新时代背景下管理学的新课题。合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。公司变成事业平台, 给人才提供更好的机会与资源, 身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担, 让人才变身为合伙人, 让人才借

助公司的平台创业, 实现人才的人生价值与创富梦想, 而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。合伙人制的方式及案例 ( 一) 何为合伙人制从法律意义上来说, 合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润, 合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是: 合伙人共享企业经营所得, 并对经营亏损共同承担无限责任; 它能够由所有合伙人共同参与经营, 也能够由部分合伙人经营, 其它合伙人仅出资并自负盈亏; 合伙人的组成规模可大可小。而对于雇佣制来说的合伙人制, 是从企业管理角度来说的。合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制, 转变职业经理人的身份, 实现利益共享、风险共担的创业机制, 为人才提供创业平台, 帮人才实现人生价值。实施合伙人制, 一方面体现为对人才贡献和价值的一种认可, 并建立给予人才合理回报的机制; 另一方面对于企业来说, 经过合伙人制更大地激发人才创造力, 并将企业经营行为下放给合伙人团队, 从而实现吸引和保有优秀人才的目的; 经过企业组织形态、经营形态的转变, 实现从产品型企业向平台型企业的过渡。( 二) 合伙人制的主要形态及商业案例合伙人制主要能够分为三类: 即业务合伙、事业合伙、股份合伙。在商业实践中很多企业会运用到多种合伙制的结合, 成为混合型的合伙制模式。

工程项目合伙人管理制度范文

工程项目合伙人管理制度范文公司合伙人管理制度1 围绕阿里上市而吵得沸沸扬扬的“阿里合伙人制度”，在今天淘宝14 周年的时候终于得到马云的确认。马云表示，其实从20XX 年开始，(更多请关注https://www.360docs.net/doc/ef1353176.html,)集团开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度，每一年选拔新合伙人加入。对于合伙人的选拔标准，马云表示，合伙人必须“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。此前有消息称，目前包括马云在内的管理层，仅持有阿里巴巴的约10% 股权，而软银和雅虎分别持有36% 和24% 的股权。而马云为了确保自己上市后的控股权，向港交所提出了“双轨制及合伙人方案”。不过香港证监会似乎并不愿意为阿里的“合伙人制度”开绿灯，这也就意味着如果阿里登陆港交所，那么马云将有可能丧失对公司的控制权。不过在邮件中，马云表示“不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人”，并希望掌控阿里的人“必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人”。同样马云表示“不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方”，而上市的地方必须支

持阿里开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化。以下为马云邮件全文各位阿里人：最近大家一定从媒体那里，听了不少关于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制权的报道。今天是阿里巴巴的14 年周年庆，正好在这个有意义的日子，向大家汇报一下阿里巴巴合伙人制度的情况。 14 年前的今天，阿里巴巴18 名创始人正式走上了创业之路。4 年前，也就是阿里巴巴十周年庆的时候，我们宣布18 名集团的创始人辞去“创始人”身份，从零开始，面向未来。人总有生老病死的那一天。阿里巴巴的创始人有各种原因会离开这家公司。我们非常明白公司能走到今天，不是18 个创始人的功劳，而是他们创建的文化让这家公司与众不同。大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴能走更远。如果不出大的意外，我们公司将有机会参与并见证中国电子商务零售过十万亿那一天。但我们不希望成为一家只是能卖几万亿货的公司，我们希望自己能在未来的发展中，不断培养出无数的如同淘宝，支付宝，余额宝。。。那样的创新性服务和产品，

内部合伙人制度.doc

内部合伙人制度还在找内部的合伙人制度吗，下面我为大家搜集的一篇"内部合伙人制度"，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友! 总则第一条内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于： 1) 实现本士咨询公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。 2) 规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系 3) 确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营 1.2 内部合伙人制度的实施原则第二章合伙人制度实施遵循以下原则： 1) 遁序渐进原则; 2) 公开、公平、公正原则; 3) 收益与风险共担，收益延期支付原则; 4) 能力配比，增量激励的原则; 第三条本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改

变公司性质第四条 xx集团以为推进中国连锁企业发展已任，力图成为中国最具实力的连锁经营研究、培训、咨询顾问集团，为各参见《xx集团发展战略及五年规划》。第五条深圳xx咨询公司是xx集团总部核心业务单元，独立核算，自负营亏;围绕集团三年规划目标，通过机制创新实现快速发展，内部合伙人计划是与xx咨询事业计划匹配的长期激励方式，为达成目标将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制度，参见《xx咨询公司发展规划和未来组织结构过渡方案》。 2.2 员工职业发展规划第六条咨询业是一个智力密集、人才密集的行业，优秀员工是实现xx规划的保障，公司对鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从业务、咨询、研究员等途径向合伙人生涯发展，如下表，详规参见《xx员工培养及职业生涯规划管理办法》。第七条针对咨询业难做大、人才培养成本大、流动率高状况，公司将不懈培养和打造志同道合的合伙人团队，通过集合优秀人才共同去争取未来，让有志员工在xx"飞速发展、畅享成长，共创未来"。 2.3 内部合伙人股权基本结构与配比第八条为确保合理的治理结构和竞争力能力组合，未来三年xx顾问内部合伙人股权基本结构与配比方式如下表： 2.4 创始合伙人第九条接受本合伙人制度，维补足《创始合伙人协议书》，2019年

美的电器：独立董事候选人声明(陈仁宝) 2010-03-16

广东美的电器股份有限公司独立董事候选人声明声明人陈仁宝，作为广东美的电器股份有限公司第七届董事局独立董事候选人，现公开声明和保证，本人与广东美的电器股份有限公司之间不存在任何影响本人独立性的关系，具体声明如下：一、最近一年内，本人及本人直系亲属、主要社会关系不在该公司及其附属企业任职，本人及本人直系亲属也不在该公司控股股东、实际控制人及其附属企业任职；二、最近一年内，本人及本人直系亲属没有直接或间接持有该公司1%以上的已发行股份；三、最近一年内，本人及本人直系亲属不是该公司前十名股东；四、最近一年内，本人及本人直系亲属不在直接或间接持有该公司5%以上已发行股份的股东单位任职；五、最近一年内，本人及本人直系亲属不在该公司实际控制人、控股股东的附属企业任职；六、最近一年内，本人及本人直系亲属不在该公司前五名股东单位任职；七、最近一年内，本人不是为该公司或其附属企业、或该公司控股股东提供财务、法律、管理咨询、技术咨询等服务的人员；八、最近一年内，本人不是在为该公司提供审计、咨询、评估、法律、承销等服务的机构任职的人员，或虽在该等机构任职但并未参与对该公司相关中介服务项目且不是该机构的主要负责人或合伙人；九、本人不在与该公司及其附属企业或者该公司控股股东及其附属企业具有重大业务往来的单位任职，也不在该等有业务往来单位的控股股东单位任职；

十、本人不是在该公司贷款银行、供货商、经销商单位任职的人员；十一、本人没有从该上市公司及其主要股东或有利害关系的机构和人员取得额外的、未予披露的其他利益；十二、本人不属于国家公务员或担任独立董事不违反《中华人民共和国公务员法》相关规定；十三、本人不是党的机关、人大机关、政府机关、政协机关、审判机关、检察机关等其他列入依照、参照公务员制度管理的机关、单位的现职中央管理干部；十四、本人不是已经离职和退（离）休后三年内，且拟在与本人原工作业务直接相关的上市公司任职的中央管理干部；十五、本人不是已经离职和退（离）休后三年内，且拟任独立董事职务未按规定获得本人原所在单位党组（党委）及中央纪委、中央组织部同意的中央管理干部；十六、本人不是已经离职和退（离）休后三年后，且拟任独立董事职务未按规定向本人所在单位党组（党委）报告并备案的中央管理干部；十七、本人不是已经离职和退（离）休后三年内，且在原任职务管理地区和业务范围内外商持股占25%以上公司内任职的人员；十八、本人不存在《中华人民共和国公司法》第一百四十七条规定不得担任公司董事情形；十九、本人已经按照中国证监会《上市公司高级管理人员培训工作指引》的规定取得独立董事资格证书；二十、本人符合该公司章程规定的任职条件；二十一、本人向拟任职上市公司提供履历表等相关个人信息真实，准确，完整。