汇源营销渠道分析

题目：汇源公司营销渠道再造

——问题研究与管理建议学号：2012311225

班级：营销1 2

姓名：谭昊

得分：

目录

摘要 (1)

关键词 (1)

一、并购案前汇源公司的渠道建设 (1)

（一）渠道结构 (1)

（二）渠道管理 (2)

二、并购案后汇源公司的战略调整 (2)

三、并购案以来的内外部环境分析 (2)

（一）宏观环境（PEST）分析 (3)

（二）汇源SWOT分析 (3)

四、基于企业整体战略的渠道设计 (4)

（一）确立渠道分销目标 (4)

（二）渠道结构设计 (5)

五、方案实施与管理建议 (5)

（一）选择合适的渠道成员 (5)

（二）制订双赢的渠道政策 (6)

（三）渠道冲突的监控和解决 (6)

（四）渠道效率评价 (6)

（五）渠道成员的激励和调整政策 (6)

参考文献 (6)

汇源公司营销渠道再造

——问题研究与管理建议1 Huiyuan Company Marketing Channel Reconstruction

——Studies and Management Advice

谭昊2

（中央财经大学北京 102206）

[摘要]汇源公司自成立盛极一时，在可口可乐并购案被否决后却面临着营销渠道再造的困局。本文将以汇源公司的营销渠道再造为研究对象，通过分析汇源公司在可口可乐并购案被否决前后的战略变化，找出当前汇源公司面临的最大问题，并结合企业内外部环境，对比企业整体战略，确定渠道目标，对汇源公司的营销渠道再造提出管理建议。

[关键词]汇源公司渠道再造营销战略管理建议

汇源集团成立于1992年，以果汁产业为主体。2008年，可口可乐提出对汇源进行并购，硬性条件为完全裁撤汇源原有的销售渠道，汇源依此精减渠道，调整渠道结构、渠道成员，并大幅裁员，昔日建立起来的渠道四分五裂。然而在2009年3月18号，可口可乐并购案被否决，打击接踵而来，渠道瓦解，达能退股，汇源集团陷入困局，营销渠道再造迫在眉睫。

然而，汇源在转向下游渠道建设的同时并未放松上游的产能扩张，并购案后加大了对上游果汁原料基地的投资，力求形成汇源果汁、汇源果业、汇源农业互相促进、共同发展的新格局。但汇源面临的最大的难题都不在于产能，而在于大量货品积压，销售出了问题。2010年，其库货金额高达10.43亿元，销售额却只有14.81亿元，汇源面临着巨大的风险——生产规模的盲目扩大与销售能力瘸腿滞后将可能把数以亿计的存货转化为沉重的负债。事实上，渠道建设的不足带来的销售不足一直是制约汇源发展的关键因素。

一、并购案前汇源公司的渠道建设

（一）渠道结构

在并购案发生前，渠道建设就是最让朱新礼头疼的问题，甚至到了病急乱投医的境地，他曾一度直接管理终端渠道，但效果并不明显。2002年今，汇源的销售结构一直在改革重组，从营销总部制、事业部制、大区制、销售子公司制到专卖店制，在不同模式之间转换，但都浅尝辄止。过于频繁密集的变动使得汇源渠道政策缺乏持续性、连贯性，其机构不仅臃肿而且效率低下，导致渠道成员的忠臣度不高、缺乏稳定性。

汇源多次渠道转型，并与经销商争利，渠道政策多急功近利，杀鸡取卵。

1收稿日期：2015-01-12

2作者简介：谭昊，女，湖北恩施人，中央财经大学2012级本科生，专业：市场营销。

2003年10月，专卖店计划在全国开设1500家，传统主流分销商体系异常抗拒，无果而终。

2006年，汇源又开始设立项目部，向市场领先者康师傅学习。各产品单独经营。但康师傅是把食品和饮料分开经营，而汇源只有饮料产品，分成几个项目部后等于在内部形成了相互竞争。变革草草维持三个月，宣布取消。

受此拖累，邻近2007年春节时，销售依然乏力。彼时，汇源处于关键的上市前期，为了保证全年销售额以及利润报表鲜亮，汇源提高了经销商进货价格，激起经销商的愤怒，后者担心存货滞销迟迟不肯订货。

2008年4月，搞市场承包，让员工做小经销商，把原有经销商未触及的地方市场做起来，汇源总部亦开始裁减各地办事处人员。汇源彼时正在依可口可乐的收购条件进行渠道精减。

（二）渠道管理

对销售额的不切实际的狂热使得汇源整个渠道考核体系颇为急功近利。销售经理们对于新品上市后的首要任务不是零售终端的开发和产品的陈列活化，而是拼命的向经销商压货—这是短期内完成任务的不二法门。一开始的高订货量会令生产部门产生销售火爆的错觉，进而加大马力生产，但到年底，汇源才会发现很多产品并不是被售出，而是积压在经销商的库房里。且由于人员流动频繁，汇源的业务员对公司促销政策、时间、费用有时居然不熟悉，很多促销政策告知不及时，这使得汇源的市场推广活动频率远低于竞争对手。

二、并购案后汇源公司的战略调整

并购被否后，汇源重新招募员工和经销商以重整河山。面向全国招募5000名退伍军人充实到业务一线，并将所有副总裁火线挂职到全国各主要销售区域重新搭建销售平台。

然而破坏总是比重建容易，汇源营销渠道再造之路并不平坦，打击接踵而至。交易被否3个月后，华平基金（Warburg Pincus）和达能相继向汇源告辞。资本市场出现大的变动，而销售渠道瓦解，亟待重建，产能再高产品却无从销售，没有及时的现金流入，整个企业将面临巨大危机。

2010年初，朱新礼决定在汇源内部重新搭建营销领导小组，渠道新变革开始。汇源版图一分为二，为高果、低果两个部分。其营销渠道架构也进行了新一轮调整，共分三级，其一为工厂营销区，负责汇源工厂所在地销售；其二为省级大区制，寻找强势代理商拓展市场；其三为直营公司，主要针对北京、上海等重点市场。

汇源渠道产生新变革，直销分支机构增至50家，增设600个销售办事处，增加了1.3万多个销售代表，覆盖120万个终端售点。此前，汇源通过销售提成与代理商合作，这种模式严重依赖经销商铺货，一旦经销商不认可某种新品类，汇源则要受制于经销商。

为了迎合渠道建设，汇源从可口可乐、康师傅等竞争对手处招聘中高层管理者，并将工作重心转移到产业战略上来，可能将进军茶饮料及衍生保健品，与天士力制药集团董事长闫希军商讨跨界合作。除此之外，朱的下一步有可能进军生鲜水果超市以及流通领域。2015年初，汇源进军预调鸡尾酒市场，新推出的“真炫”，倡导“我真我炫，我选汇源真炫”。

诚然，无论是茶饮料、衍生保健品，还是近年来热度不减的预调鸡尾酒，汇源在积极响应市场需求，拓展产品线，在产能充足的条件下，汇源这一战略无可厚非。然而，个人认为汇源品牌摆在那里，不能盲目拓宽产品线，淡化原有品牌，虽然在饮料或者日化行业，很多企业利用多产品策略淡化原有品牌却反倒增进了销售。汇源在积极开发新产品的同时也应注意原有产品的保护，如汇源果汁可以说是汇源的标志性产品。与此同时，在快速消费品市场前景大好却竞争激烈的环境下，渠道构建更显重要，由此带来的成本影响将直接影响新产品的销售。

三、并购案以来的内外部环境分析