人力资源战略与规划培训

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人力资源与企业战略的具体配合方式
基本经营战略
文化战略
人力资源战略
吸引式战略
特点
集权式管理，生产技术较稳定， 市场较成熟 企业注重员工的可靠性与稳定性 工作高度分工严格控制 以创新和独特的产品战胜竞争对 手 注重员工独立思考和创新能力 工作内容模糊，非重复性，具一 定风险 产品的优秀品质依赖于员工的主 动参与 重视培养员工的归属感和合作参 与，授权员工参与决策
预测需求 员工数量 员工结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量
制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 员工关系
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如何进行人力资源规划？
战略规划,平衡计分卡
远景、使命、发展方向 业绩衡量 未来对各职能的要求
顾客 财务 关键业务流程 学习与成长
绩效 考核 薪酬 管理
• 对员工进行业绩评估 • 信息反馈 • 向人力资源部门提供各项工作性质和相 对价值方面的信息，作为薪酬决策的基 础 • 决定给下属奖励的方式和数量 • 决定企业提供给员工的福利和服务
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现代企业人力资源管理的系统模型
人力资源价值链管理 人力资源管理机制 以关键业绩指 标为核心的绩 效管理体系 基于战略 的人力资 源规划 以职位和以 能力为基础 的薪酬体系
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组织绩效与个人绩效关系
投入
个人素质
转换（过程）
个人行为
产出
个人绩效
团队素质
团队合作
低成本低价格经 官僚式企业 营战略 文化
独创性产品经营 发展式企业 战略 文化
投资式战略
高品质产品经营 家族式企业 战略 文化
参与式战略
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人力资源规划
是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外 部环境，对战略实施过程中的人力资源的供给、
需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、
维系和激励员工的一系列政策和措施的过程。
– 我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的 绩效包含着两层意思： •组织绩效，是组织的最终运营管理的成果 •个人绩效，是个人是否按照规则去做事。 – 组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和 非物质的成果。
来自百度文库
– 个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效！
•
人力资源管理 管理视角 管理活动 管理内容 管理地位 部门性质 视人为资源 多为主动开发 丰富 处于决策层参与公司决 策制订 生产效益部门
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人事管理 视人为成本 多为被动反应 简单 处于执行层 非生产效益部门
人力资源管理不仅是人力资源部的工作，更是各个部门直接主管 的工作
人力资源管理的大部分工作，最终体现在各单位主管身上，而不是在人力资源部门 的身上： 一、对公司/部门的绩效负责的，不是HR人员，而是该单位的主管。 二、平日与员工朝夕相处的，不是HR人员，而是该单位的主管。 三、最知道部属状况的，不是HR人员，而是该单位的主管。 四、最能够影响部属行为的，不是HR人员，而是该单位的主管。 五、最能够让部属愤而离职的，不是HR人员，而是该单位的主管。

投资战略
人才储备：通过聘用 数量较多的员工形成 备用人才库，储备多 种专业技能人才 人才培训：注重人才 开发与培训；培育良 好的劳动关系 管理风格：管理者确 保员工得到所需的资 源、培训和支持，并 担当相应的责任 用人理念：通过对员 工投资谋取企业成长

参与(培养)战略
注重团队建设、自 我管理和授权管理 管理风格：赋予员 工参与决策的机会 和权力，管理者像 教练，为员工提供 必要的咨询与帮助 培养：注重培养员 工的沟通技巧、解 决问题的方法等 用人理念：通过激 发个人的主动性来 推动企业的发展
–
•
起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提 出了“人力资源”的概念。
–
所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。有 效开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；合理利用包括对人力资源的发现、鉴别选 择、分配和使用；科学管理则包括预测、规划、组织、培训等。
拉力
牵引机制 （1） 企业的文化与价值观体系 （2） 职位说明书与任职资格标准 （3） 基于战略的KPI指标体系 （4） 培训开发体系
推动力
激励机制 （1）薪酬体系设计 （ 2）职业生涯管理与升迁 异动制度 （3）分权与授权系统
压力
竞争淘汰机制 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度
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–
•
随着科技和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会”，组织中员工的素质和需求 都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组 织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变
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概念的变化 -- 人力资源管理的形成
• • 资源是指能为人类所使用、并能带来新的价值的客观物质。至今世界上有四类资源：自然资 源、资本资源、信息资源和人力资源。 人力资源的概念则具有许多不同的说法，有人认为它是指人类从事生产/服务活动的能力；有 的则认为是具有脑力劳动和体力劳动的人的总称。而实际上人力资源是指人口资源中具有各 种体能和智能的人。 人力资源管理
人力资源管理培训
标准化管理对于企业管理基础提升的意义和作用
当前民企面临的三大管理门槛
• 标准化 • 精细化 • 职业化 标准化 职业化 精细化
管理是一种投入；
管理是对企业可持续发展的一种投入； 标准化的管理体制是管理提升的基础。
例
完成
按时； 及时； 准时； 4
领导
上级； 上级领导； 集团领导； 部门领导； 5
战略规划,平衡计分卡
员工队伍规划
•现有员工队伍的描述
•未来的员工队伍预测 •差距分析
人力资源管理规划
•如何识别、吸引、保留、 发展和激励优秀人才 •顾客 •财务 •关键业务流程 •学习与成长
业绩目标
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人力资源规划：责权划分
制定人力资源计划的项目 制定组织战略目标 制定人力资源战略目标 收集相关信息 预测内部HR需求 预测外部HR供给 预测内部HR供给 分析组织HR现状 制定企业组织HR计划
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目 录
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现代人力资源管理理论概述 人力资源战略与规划
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绩效管理与绩效考核制度
激励与薪酬制度
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人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战 略
人力资源战略
吸引战略
以丰厚薪酬吸引人才 常用薪酬制度包括： 利润分享计划； 奖励政策； 绩效奖励； 附加福利等。 管理重点：控制人工 成本；控制员工数量 ；吸引技能高度专业 化、招聘和培训的费 用相对较低的员工。 用人理念：单纯利益 交换关系
进货物流
生产作业
发货物流
市场营销/销售 售后服务 售后服务
利
主要的活动
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目 录
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现代人力资源管理理论概述 人力资源战略与规划
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绩效管理与绩效考核制度
激励与薪酬制度
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人才的重要性
“如果把我们最优秀的20名员工拿 走，我可以说微软将变成一个无足轻 重的公司。”
比尔•盖茨
微软公司CEO
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对企业高承诺的人才能创造出高忠诚的顾客，进而创造出高利润及 成长率
培训与开 发
• 制定培训计划，准备培训材料和文件 • 组织培训、各类咨询 • 人力资源开发 • 开发绩效考核工具 • 组织考核 • 保存考核评估记录 • 实施岗位评估程序，参与决定每项工作 在企业内的相对价值 • 开展薪酬调查，了解同样和近似的职位 在其他公司的工资水平 • 在奖金和工资计划上向一线经理提出建 议 • 开发福利服务项目，与一线经理协商 企业的所有管 理者都是人力 资源管理者， 包括直线管理 人员和职能部 门管理人员
交办的
交代的； 安排的；
其它
其他； 临时； 其它临时； 其他临时；
任务。
工作； 工作任务； 事务； 事情； 5 1500 ；。
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5
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人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企 业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理
迈克、波特教授的企业价值链
企业的基础设施 人力资源管理 支持活动 技术开发 采购 毛
管理者动用绩效管理追求什么
三效（笑）！！！
手段：效率
1、效率：资源利用的最小化。 2、效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化。 3、效（笑）能：良好的组织气氛。
结果：效果
目标
高成就 目
资 源 低浪费 利 用
标 实 现
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企业绩效与绩效管理
• 绩效的概念：
– 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成 绩和成果。
资料来源: 哈佛管理杂志1994年实证研究报告“成功执行服务与利润之价值链”
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人力资源管理概念的变化 -- 传统的人事管理
•
人事管理：
–
人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的军事组 织中的人员管理。 现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工业革命 产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量 增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。 19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能， 如人员招聘、监督、工资和 福利等
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人事部门与直线管理部门都是人力资源的管理者，只有相互配合 才能共同做好人力资源管理工作
职能 招聘与录 用 • • • • • • • • 直线管理部门主管人员责任 提供工作职责范围说明 提出未来的人员需求及类型 说明工作对人员的要求 面试人员并做出录用决策 对新员工进行指导和培训 推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效团队 对下属的职业发展提出建议 • • • • 人力资源部门责任 编写工作描述和工作说明书 制定人事安排计划，如晋升 开展招聘活动 进行初步筛选并将合适的候选人推荐给 部门主管
高层 管理者 P P
人力资源部 门
其它部门经 理或主管
相关专家 P
P P P P P
P P P
P P
P P P P P P
P P
P P
实施HRP
收集HRP实施反馈信息
P
P
P
P
P
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目 录
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现代人力资源管理理论概述 人力资源战略与规划
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绩效管理与绩效考核制度
激励与薪酬制度
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１．绩效管理是什么
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战略规划与人力资源规划关系
战 略 规 划 过 程
战略规划
（长期）
中期规划
（中长期）
年度规划 目标 预算 项目规划与安排 对结果的监督与 控制
（年度）
宗旨 环境 目标 战略
规划方案所需的 资源组织战略 开发新项目
人 力 资 源 规 划 过 程
分析问题 组织需求 （对HR要求） 外部因素 内部供给分 析
业绩目标
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人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规 划和人力资源管理规划两个部分
人力资源规划在三方面影响组织实现战 略目标的能力： 将人力资源管理与公司战略紧密 相连； 分析未来变化，在人力资源方面 制定应对措施 提高人力资源费用使用的经济性；
•远景、使命、发展方向 •业绩衡量 •未来对各职能的要求
“大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人 的努力都会付诸东流” -- 宋林 (“华润万佳”董事长)。
企业业绩成长关系链
留才率 人力 资源 制度 员工满 意度 对外服 务价值 顾客满 意度 顾客忠 诚度 业绩成 长 利润
员工
生产力
顾客忠诚度提高5%，造成利润增加25%到85% 满意度极高的顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍
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人力资源管理与人事管理的区别
• 人事管理资源是以“事”为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种 “工具”，因而强调人对岗的服从。在企业的各项管理工作中，人事管理基本上是一 种行政性的管理。
人力资源管理则是以“人”为中心，把人作为活的资源加以开发利用。人力资源更注 重人的心理行为特征，强调人与事和岗三者之间的最佳匹配。在企业的各项管理工作 中，它已经上升到战略的高度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。
职位分析 与素质模型
使命愿景战略
人力资源的 获取 与再配置
基于职业生 涯规划的培 训开发系统 人性假设
人力资本价值 理论
组织体系
职位分析评价
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素质模型
人力资源管理的四大运行机制
控制力
约束机制 （ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩 效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范