人才梯队建设与培养方案

•计划覆盖率
•计划实施率
十三、其它重点相关工作
•相关机制
•辅助的重点工作
•辅助的重点工作 雇主品牌形象宣传，吸引外部人才 季度人力资源丏题讨论会 入职培训及评估管理 人才梯队 培训课程体系设计 协调梯队干部与后备人才之间关系 不同阶段对关键能力的界定
实施相关奖励机制 教练及导师制 内部选拔和晋升机制 轮岗机制 进修计划 职业通道及路径设计 学生招聘及发展计划
九、实施人才培养计划（一）
员工源自文库训计划要内容见附表（试点）
九、实施人才培养计划（二）
目标
• 个人评估能力得分整体同比增长5%；另外AB库人才团队激励能 力得分整体提升或超过8%；C库人才学习能力综合能力提升超 过5%。 • 列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超 过80%。 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过85分（满分100分）
七、确定梯队人才名单
八、制定工作发展计划（一）
目的
• 确保后备人才能力快速提升 • 制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任 • 将工作与发展有机地、制度化地联系在一起 • 建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据 • 三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。 • 直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。 • 再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。 • 客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果 （各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣 方向等进行准确、客观的记录。 • 及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大 变化后，要立刻变更工作与发展计划。
• 增强人才培养的针对性和效 率
• 增加提升个人能力的机会
• 减少价值不大的轮岗 • 提升个人关键能力
• 激励人才、减少人才流失
• 减少外部引进人才的磨合 • 确保公司的永续发展
三.人才梯队建设的原则
1 突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养 2 关注短板能力：营销策划标准、目标成本等关键能力
•二梯队和 •B库人才
•三梯队和 •C库人才
十一、回顾并改进
• 通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。 • 通过回顾找到不足，持续改进。 • 发现成绩突出的单位和个人，树立先进。
回顾要点
• 每年12月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。
• 回顾中需要收集相关人员意见和建议。
• 书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况 ；梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足 的单位；工作改进意见。 • 此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通 报，并听取各方进一步意见和建议。 • 就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通 、之后在人力资源专项会讨论、修缮。
3 选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断
4 注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养
5 内部培养为主：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才
四. 人才梯队划分
一梯队、A库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济 师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队 人才；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库人才。
•5月中旬前确定C库人员名单；4月下旬前由三梯队及C 库后备人 才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评价） ， ，5月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，5 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，6月上旬将各方签字的 工作发展计划书返回人力资源中心备案。
•7月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。
六、选拔程序 （二）
2、甄选程序 1）【报名】由个人自己报名（填写《后 备梯队推荐表》、人数不限），提交至人 力资源部。 2）【初选】应当遵循科学、合理的流程 进行，以确保培养工作科学化和标准化。 其中，甄选程序至少要包含以下环节： 基本资格条件筛选【人力资源部组织】 职业性向测试： DISC性格测试（附表） 贝尔宾团队角色测试 （附表）
二梯队、B库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部； 集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以 及总监助理的管理人员 ？）；凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为 B库人才。
三梯队、C库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内 发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以上称为C库人才。A、B、C库人才统称 后备人才。
设计特征
八、制定工作发展计划（二）
• 一二梯队和A、B库人员个人工作发展计划在5月前全部完成；三 梯队和C库人员个人工作发展计划在7月前完成90%。 节点计划 •3月内确定工作发展计划书实施细则及模版。
•4月上旬向相关人员宣传本计划。
•5月中旬前确定A、B库人员名单；3月下旬前由一二梯队及A、B 库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项 能力评价），4月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的 确认，4月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签字 的工作发展计划书返回人力资源中心备案。
培养形式
•参加相关培训。 •安排内外部教练沟通辅导。
•工作职责调整。
•工作岗位调整。 •指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。 •外派参观考察。 •外派参加各种交流。 •。。。
九、实施人才培养计划（三）
目的
• 动态掌握后备人才能力变化。 • 评估培养工作的效果。 • 找出新的能力短板，持续改进。 • 促进各方面重视人才培养工作。 • 每年11－12月对后备人才进行能力盘点。 • 各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。 • 后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。 • 评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共 同制订下年度工作发展计划。 • 人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。
关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年 初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激 励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。
五、人才梯队建设程序
六、选拔程序 （一）
1、梯队人员选拔标准： 丏业、敬业、效率 学习、开拓、奉献、品质 智慧、监督力、自信、主动积极、果断
一.人才梯队体系建设目标
1
未来几年内公司的人才需求有清晰的认识
2
有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力
3
有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养
4
各相关者知道做什么、会做、并愿意做。
5
公司需求的人才不断层
二.人才建设梯队目的
对于公司
对于个人
• 源源不断地产生公司需要的
• 明确个人职业发展与规划
人才
– 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过85分（满分100分）。梯队人才流失率低 于8%。 – 一二梯队和AB库人员个人工作发展计划在4月前全部完成；三梯队和C库人员个人工 作发展计划在6月前完成90%。 – 后备人才中列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超过80%
相关人员 满意度
人才梯队建设与培养方案
主讲人：谢良鸿 QQ:109107733
目录
1. 人才梯队体系建设目标 2. 人才梯队建设的目的 3.人才梯队建设的目的 4.人才梯队的划分 5.人才梯队建设程序
6.选拔程序
7.确定梯队人才名单 8.制定工作发展计划
9.实施人才培养计划
10.退出及处罚机制 11.回顾幵改进 12.评估方式 13.其它重点相关工作
六、选拔程序 （三）
2、甄选程序 能力潜质考核：评价中心、无领导小组 讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论 ）、“就职演说”【分中层梯队和高层 梯队两个群体，按照安排组别进行，题 目进行抽签。人力资源部牵头组织、各 部门和公司领导相关方共同参与考评】 3）【复选】高层领导面谈 4）【公示】甄选过程应公开、公正，选 拔结果将通过公司OA平台公示，丐公示 时间不应少于一周。 5）【结果】公示批准后的各梯次人才正 式进入梯队人才库。
十二、评估方式
•后备库人才数 量 •能力提升 •指标
2011年：A库人才10人、B库20人、C库人才30人； 2012年：A库人才12人、B库25人、C库人才400人；（对整个集团而言）
– 个人评估能力得分整体同比增长5%；另外AB库人才团队激励能力持续改进能力得分 整体提升超过8%；C库人才学习能力综合能力提升超过8%。
设计要点
十、退出及处罚机制
•一梯队和 •A库人才
– 每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估 – 年度360度评估：每年对关键能力进行360度书面问卷调查（6-8人参与） – 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 – 考虑外部顾问参与评估 – 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 – 年度360度评估：每年对关键能力进行360度书面问卷调查（4-6人参与） – 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 – 考虑外部顾问参与评估 – 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 – 年度360度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（2-4人参与） – 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况