人才梯队建设实施方案 PPT
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人才梯队建设方案(PPT 41张)
Ⅴ Ⅳ
Ⅲ
Ⅱ Ⅰ
25
人才梯队建设
• • • • • 大学生实习培养体系 职员入职培养体系 软件特训班 基层干部培养体系 领导力发展
26
大学生实习培养体系
大学生“青苗计划”
选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付
阳光工程
灌溉工程
雨雾工程
防护工程
27
大学生实习培养体系
大学生“青苗计划”
3
一份培训诊断书引发的思考
二、公司的培训体系介绍
（二）培训资源层面 1、培训课程体系 2、内部讲师团队 3、I-Learning网上学习系统 4、培训设施
4
一份培训诊断书引发的思考
二、公司的培训体系介绍
（三）培训运作层面 1、培训需求分析 2、培训计划制定 3、培训项目组织 4、培训效果评估
5
一份培训诊断书引发的思考
1、聪明的人有长的耳朵和短的舌头。 ——弗莱格 2、重复是学习之母。 ——狄慈根 3、当你还不能对自己说今天学到了什么东西时，你就不要去睡觉。 ——利希顿堡 4、人天天都学到一点东西，而往往所学到的是发现昨日学到的是错的。 ——B.V 5、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。 ——洛 克 6、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。 ——阿卜· 日· 法拉兹 7、学习是劳动，是充满思想的劳动。 ——乌申斯基 8、聪明出于勤奋，天才在于积累 －－华罗庚 9、好学而不勤问非真好学者。 10、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。 11、人的大脑和肢体一样，多用则灵，不用则废 －茅以升 12、你想成为幸福的人吗？但愿你首先学会吃得起苦 －－屠格涅夫 13、成功＝艰苦劳动＋正确方法＋少说空话 －－爱因斯坦 14、不经历风雨，怎能见彩虹 －《真心英雄》 15、只有登上山顶，才能看到那边的风光。 16只会幻想而不行动的人，永远也体会不到收获果实时的喜悦。 17、勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。 1 8．成功，往往住在失败的隔壁！ 1 9 生命不是要超越别人，而是要超越自己． 2 0．命运是那些懦弱和认命的人发明的！ ２1．人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成它了！ ２2．世界上大部分的事情，都是觉得不太舒服的人做出来的． ２3．昨天是失效的支票，明天是未兑现的支票，今天才是现金． ２4．一直割舍不下一件事，永远成不了! ２5．扫地，要连心地一起扫！ ２6．不为模糊不清的未来担忧，只为清清楚楚的现在努力． ２7．当你停止尝试时，就是失败的时候． ２8．心灵激情不在，就可能被打败． ２9．凡事不要说＂我不会＂或＂不可能＂，因为你根本还没有去做！ ３0．成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践． ３1．只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星． ３2．上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价． ３3．现在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移动。 ３4．宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子． ３5．为成功找方法，不为失败找借口． ３6．不断反思自己的弱点，是让自己获得更好成功的优良习惯。 ３7．垃圾桶哲学：别人不要做的事，我拣来做！ ３8．不一定要做最大的，但要做最好的． ３9．死的方式由上帝决定，活的方式由自己决定！ ４0．成功是动词，不是名词！ 20、不要只会吃奶，要学会吃干粮，尤其是粗茶淡饭。
人才梯队建设与人才培养课件(PPT 60张)
自我控制 / 自信 /弹性
组织承诺/ 个人特质 ……
第一团队交流主题
第二部分
摘 要
人才梯队建设路径
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
第一团队梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
第一团队现有人员盘点—离职的情况分析（示例）
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
第一团队梯队人才的选拔—人才选拔流程
梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义
人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等
第一团队梯队人才培养路径（示例）
第一团队梯队人才领导力发展的六个阶段
首席执行官 管理全集团
第6阶段
适应性 11
10
9 8
1
2 3
4 7 5
使命感
12 灵活性
信仰与 假设
稳定性 6
1
5 3 4
2 1. 授权员工 参与性/ 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展
一致性/ 连续性
4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合
人才梯队建设与人才培养ppt课件
06
成功案例分享与启示
Chapter
国内外知名企业成功实践介绍
谷歌的人才梯队建设
通过强化内部培训和晋升机制，构建多元化人才梯队，实 现企业的持续创新和发展。
阿里巴巴的人才培养体系
建立全面的人才培养体系，包括新员工入职培训、在职培 训、领导力培训等，为企业培养了大批优秀人才。
通用电气的人才发展战略
职业发展激励措施
1 2
晋升激励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让优秀员工能 够在企业中获得更多的发展机会和挑战。
培训激励
提供全面的培训计划和学习资源，帮助员工提升 专业技能和综合素质，增强职业竞争力。
3
轮岗激励
实施轮岗制度，让员工有机会接触不同的工作岗 位和业务流程，拓展视野、提升能力。
05
评估与持续改进策略
制定持续改进计划
根据评估结果和反馈，制定持续 改进计划，明确改进目标、措施 和时间表。
监控和调整
定期对改进计划的执行情况进行 监控和调整，确保计划的顺利进 行和目标的达成。
01 02 03 04
执行持续改进计划
按照计划逐步推进改进措施，确 保计划的有效实施。
持续改进文化培育
通过宣传和培训等方式，培育公 司的持续改进文化，让员工充分 认识到持续改进的重要性和必要 性。
Chapter
评估方法选择及实施过程
关键绩效指标（KPI）评估法
360度反馈法
设定明确的绩效指标，定期评估员工绩效 ，了解员工在工作中的表现。
通过上级、下级、同事、客户等多方面的 反馈，全面了解员工的优点和不足。
人才盘点法
实施过程
定期对公司内部人才进行全面梳理，了解 人才结构、数量和质量。
人才梯队建设与人才培养(PPT)
通过培训、轮岗等方式提高员工的业务能力和综合素质。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设PPT(完整版共24页)
Talent echelon construction
人才梯队建设
企业人才库搭建、职业规划类课程培训模板
人才梯队重要及来源
第一部分
人才梯队战略和目标
第二部分
人才梯队标准及类型
第三部分
人才梯队培养的方式
第四部分
人才梯队管理的机制
第五部分
01
The importance of talent echelon constructionThe source of the talent echelon
人才梯队建库标准
人才来源
对应岗位序列
类别
梯队来源
高层管理
天才计划（大学生）
XX、XX岗位
XX、XX岗位
XX、XX岗位
管理培训生
内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生
内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才 大学生
内部潜力人才高层退出人才外部成熟人才
内部潜力人才外部成熟人才
中层管理
基层管理
工艺技术
人才梯队管理的机制
4.1 人才梯队管理的机制
人才进出库机制
外部人才
价值观自我认知品质动机
评价体系
出库试用
试用评价
内部人才
绩效考核主管推荐
培养拼图
评价体系
维护评价信息
4.1 人才梯队管理的机制
库中人才管理
如何激励
是否能提升组织绩效
是否需要脱岗
是否能达到个人发展目标
是否也要设立后备人选
培养如何与管理活动衔接
高校研究机构
02
Talent echelon strategy and objectives
人才梯队战略和目标
人才梯队建设
企业人才库搭建、职业规划类课程培训模板
人才梯队重要及来源
第一部分
人才梯队战略和目标
第二部分
人才梯队标准及类型
第三部分
人才梯队培养的方式
第四部分
人才梯队管理的机制
第五部分
01
The importance of talent echelon constructionThe source of the talent echelon
人才梯队建库标准
人才来源
对应岗位序列
类别
梯队来源
高层管理
天才计划（大学生）
XX、XX岗位
XX、XX岗位
XX、XX岗位
管理培训生
内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生
内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才 大学生
内部潜力人才高层退出人才外部成熟人才
内部潜力人才外部成熟人才
中层管理
基层管理
工艺技术
人才梯队管理的机制
4.1 人才梯队管理的机制
人才进出库机制
外部人才
价值观自我认知品质动机
评价体系
出库试用
试用评价
内部人才
绩效考核主管推荐
培养拼图
评价体系
维护评价信息
4.1 人才梯队管理的机制
库中人才管理
如何激励
是否能提升组织绩效
是否需要脱岗
是否能达到个人发展目标
是否也要设立后备人选
培养如何与管理活动衔接
高校研究机构
02
Talent echelon strategy and objectives
人才梯队战略和目标
企业人才梯队建设方案汇报PPT模板(图文)
总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者起到指导不协调作用人才盘点选拔总部总部人资中心大区综合管理部分部行政总监人力资源部总部大区分部各中心部门负责指导大区所辖分部迚行核心骨干的遴选工作负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定负责后期的关注及培养大区综合管理部作为承上吭下的部门需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求做好沟通和反馈人才盘点选拔总部总部人资中心大区综合管理部分部行政总监人力资源部总部大区分部各中心部门负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训组织和实施负责对分部各部门提报的核心骨干人员迚行审核和确认负责后期关注及培养分部人资作为基层骨干的输出部门需要深入了解基层实际情况不相关部门沟通确保遴选出真正的骨干人员人才盘点选拔总部总部人资中心大区综合管理部分部行政总监人力资源部总部大区分部各中心部门配合各单位人力资源中心部做好中心部门内员工的综合评价工作负责不被评估人的绩效面谈和沟通工作协劣人力资源中心部迚行核心骨干员工的遴选不调整的确认工作作为各级单位部门的负责人需要深入了解员工不员工沟通确保骨干人员质量人才盘点选拔根据每半年度的评估结果圈定核心骨干和重点关注人员
人才梯队搭建
专业素质 可迁移素质
通用素质
战 略 业 务 系 统
领导力素质、管理者素 质 通用素质
专业能力 管理能力 核心能力
通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有
人才梯队搭建
综合管理型 专业管理型 专业技术型
指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位具备 了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才指在公 司分部总监总部经理工作岗位，具备了所在专业领域且有着较 高综合管理技能的人才。指在公司某一专业工作领域内掌握较 高技术/技能的人才
人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长 远 缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公 平、公正，还会因此导致人才流失 人员关注和培养重视程 度不够
人才梯队搭建
专业素质 可迁移素质
通用素质
战 略 业 务 系 统
领导力素质、管理者素 质 通用素质
专业能力 管理能力 核心能力
通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有
人才梯队搭建
综合管理型 专业管理型 专业技术型
指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位具备 了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才指在公 司分部总监总部经理工作岗位，具备了所在专业领域且有着较 高综合管理技能的人才。指在公司某一专业工作领域内掌握较 高技术/技能的人才
人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长 远 缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公 平、公正，还会因此导致人才流失 人员关注和培养重视程 度不够
企业人才培养方案实用PPT
第二十页，共四十八页。
核心骨干人员的选拔—工作分工
总部总部人资中(Zhong)心 大区综合管理部
分部行政总监、
人力资源部
总部、大区、分部
各中心/部门
负责组织分部范围内核心(Xin)骨干人员遴选工作的培训、组织和实施
负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责 后期关注及培养
分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况， 与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员
作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保 骨干人员质量
第二十二页，共四十八页。
核心骨干(Gan)人员的选拔和访谈
1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；
2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、 盘点。
➢ 战略导向 ➢ 结果/质量导向
• 诚信、正直、务实、纪律
• 敬业、主动、高效、 尽责
• 团结、合作、全局观
能力/性格
* 只有在关键岗位并取得优良 业绩才能被视为具备了该岗 位经验
• 影响力
➢ 协调/沟通能力
➢ 激励能力 ➢ 指导能力
➢ 团队合作能力
行为/价值观
经验/成就
知识/商务
第十五页，共四十八页。
1074
1124
1137 26
1264 27
1184 29
1322 17
注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数；
全员离职率＝全员离职人数/全员人数。
第七页，共四十八页。
上半(Ban)年分部管理人员的转正、异动分析
平级调动
晋升
【方案】人才梯队建设与人才培养（60页）.ppt
【⽅案】⼈才梯队建设与⼈才培养（60页）.ppt ?????????沟通影响⽰例：杰克韦尔奇时期领导⼒需求客户质量⾄上诚信愿景共同承担责任⼼/投⼊团队建设与授权主动速度知识技能智慧全球化思维清晰的战略思考⽰例：杰夫伊梅尔时期领导⼒需求市场和外部导向想象⼒和勇⽓专业能⼒吸引⽹罗⼈才培养企业管理者通常的途径外部商学院/培训机构——外派培训、培训课程引进内部培训中⼼、企业⼤学——内部课程、知识管理招聘管理培训⽣——严格选拔新⼈+长期培训+实习+导师+评估接班⼈计划——多位后备新⼈选拔+培养+实习+评估管理者的成长需要多种⽅法的结合管理者培训需求展望趋势1：组织需要的管理者主要由技术专家做起，项⽬、⼈员、资⾦统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。
趋势2：组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。
结果1：更多的⼈需要承担具有挑战性的⼯作职责；结果2：商业教育和管理教育需求普及化——查尔思·汉迪《经理⼈制造》优秀经理⼈的成长需要商业教育与管理培养的长期结合培训参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。
在职指导与导师制上级主管或指定导师在⼯作中经常指导下属和对其⼯作状况进⾏反馈。
见习与职责扩⼤增加⼯作范围，承担更多的责任和⼯作，提⾼其在⼯作中的重要性。
轮岗调换岗位，或是在部门内承担不同的⼯作，丰富知识和技能。
项⽬参与参与公司的重要项⽬，丰富员⼯知识和技能，锻炼员⼯技术和管理能⼒。
⾃我学习通过⾃我学习提⾼知识和技能等。
项⽬参与⾃我学习轮岗培训在职指导梯队⼈才选拔认定职责扩⼤梯队⼈才培养⽅法（⽰例）梯队建设与⼈才职业发展路径（⽰例）XXX公司⼈才梯队建设管理应涉及的任务（建议）核⼼能⼒要素研讨提炼能⼒词典与⾏为指针开发设计各岗位⼈员能⼒匹配表开发设计梯队⼈才胜任⼒模型（分类分级描述）培养内容匹配（任职资格与胜任⼒模型结合、系统具体分类分级系统）培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等）梯队⼈才培养⽅法与培养周期、相关培养责任单位等衔接⼈才晋升通道⼈才保留计划⼈才激励计划⼈才考核与淘汰机制等⾯向未来的⼈才队伍任职资格体系/梯队⼈才胜任⼒模型与领导⼒核⼼要素考核/选拔梯队⼈才培养⼲部任免⼲部提名360度考评、评价任免、推荐企业⽂化年综合考评制业绩评估素质评价沟通/反馈制度业绩评估任职资格/胜任⼒评价培养使⽤⽅向薪酬调整发展措施⼯作⽬标培养任免审批后备⼈才库⼈才标准⼈才盘点梯队⼈才培养模型（⽰例）本项⽬⼈才梯队建设⼯作后期安排⼈才梯队建设的具体操作办法针对⾼端岗位--⼈才盘点与选拔--培训与培养--跟进与评估针对中端岗位--蓄⽔池员⼯的选育⽤留针对⾼端岗位梯队⼈才的操作流程⼈才盘点⼈才选拔跟踪培养效果评估全程管理营造关注和培养⼈才的氛围搭建⼈才发展晋升通道贯彻⼈才遴选、培养机制配套的⼈才管理措施⼈才盘点的⼯具—综合素质评价表效果评估跟踪培养⼈才选拔⼈才盘点全程管理初步形成评价指标评价指标提炼的科学化评价过程的标准化引⼊胜任⼒模型的概念，提炼不同岗位的胜任能⼒，形成综合素质评价表初稿。
梯队建设及人才培养教材ppt课件(30张)
人才培养
公司人才培养的政策 培养对象的跟进方式
人才需求计划
公司人才培养政策
内部培养 MDP班为副总、超市店长准备人才； BMT为处长、经理准备人才； BST为课长准备人才。
外招培养 外招人员MT为处长、经理准备人才； 外招人员ST为课长准备人才。
公司人才培养政策
内部培养 MDP BMT BST
目的：
人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等种种 原因出现空缺时，保证有合适人选接替这个位置。 双向激励 在培训指导接任人的过程中，潜移默化地提高了现有岗位上的人员的综合素 质，推进了人才良性地提升和发展。 职业通道的拓展：帮助员工做好职业发展计划，明确职业目标，有针对性地发展自我， 成就自我价值。
1 ST（课长培训） 经验年 课长 轻的应 聘者
2
BST（基层课 公司基层员
长培训）
工
课长
3 MT（经理培训） 大学生 经理
4
BMT（基层经 理培训）
5
MDP（经理发 展计划）
课长 经理
经理 副总
培训 开班
方
频
式
次
在岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
脱岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
在岗 培 训
1. 课长或培养对象在培养期内（2个月）在本处至少进行2个商品课的岗位轮换， 每次时间为一个月；处长至少进行2个商品处（必须有生鲜处）的岗位轮换。 便于管理，以上均由区域人力资源部按季度统一组织开展，并跟踪轮换的整 个过程，在一个季度末由门店及区域人力资源部对轮岗人员轮岗效果进行评 估。
2. 在完成本职工作的前提下鼓励员工内部兼职学习，兼职学习可分为不同岗位 知识培训及一带一实操，通过内部兼职让员工主动学习、迅速成长。
人才梯队建设与人才培养ppt课件
人才理念
关键技术
梯队建设
第一团队人才梯队建设总览
任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理
第一团队企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求
企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。
表 象
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
摘 要
参与人： 直属领导 人力资源部人员
人才盘点: 业绩、能力素质评估 发展潜力与方向 培养与培训措施 参与人： 企业经营班子成员 直属领导 人力资源部人员
自我学习
培养发展
人才盘点
沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工
人才梯队建设与人才培养
第一团队交流主题
人才梯队建设理念
第一部分
人才梯队建设路径
第二部分
梯队人才培养内容与方法
第三部分
第一团队交流主题
第一部分
人才梯队建设理念
人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成
摘 要
基于公司文化与人力资源发展战略……
人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展
根据人才盘点
第一团队现有人员盘点
人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。
人才梯队建设 ppt课件
2020/10/22
人才梯队建设
4
二、目的意义
1、理顺人才成长通道 2、健全人才成长机制 3、营造良性竞争氛围 4、促进员工素质提高 5、支撑企业发展战略
2020/10/22
人才梯队建设
5
三、基本原则
1、尊重现实——梯队建设的前提 2、注重实绩——梯队建设的依据 3、公开选拔——梯队建设的方式 4、能上能下——梯队建设的结果
人才梯队建设
7
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
1）行政成长通道建设
——管理骨干的成长路径
2）职称成长通道建设
——专业管理类、专业技术类、生产操作类人才的成长路径
2020/10/22
人才梯队建设
8
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
1）行政通道——管理骨干的成长路径
部门经理
部门副经理
部门副经理后备人选
2020/10/22
人才梯队建设
15
1 技术员
1 操作工
2020/10/22
人才梯队建设
10
五、今年工作——2.健全人才成长机制
1）建立健全管理骨干的成长机制 ①梳理完善《岗位分类表》《岗位等级表》 ②建立健全《岗位说明书管理办法》 ③建立健全《岗位评价办法》 ④指导车间修订《维修工选拔管理办法》 ⑤指导车间制定《维修主管、班组长选拔管理 办法》 ⑥修订《后备干部选拨和培养管理工作规定》 ⑦制订《中层管理人员选拔管理规定》
人才梯队建设方案
综合部 2013.01
2020/10/22
人才梯队建设
1
汇报大纲
一、现状描述 二、目的意义 三、基本原则 四、总体思路 五、今年工作 六、中期规划
2020/10/22
2024版人才梯队建设与培养方案ppt范本
对高潜力人才的培养情况进行跟踪和评估， 确保其能力和业绩得到有效提升。
多元化人才储备策略
制定多元化招聘策略
通过校园招聘、社会招聘、内部推荐等多 种渠道，吸引不同背景、不同领域的人才
加入企业。
建立人才库
建立企业人才库，对各类人才进行分类和 管理，为企业的长期发展提供有力的人才
保障。
实施多元化培养计划
02
CATALOGUE
人才盘点与需求分析
现有人才盘点
01
02
03
员工基本信息统计
包括年龄、性别、学历、 工作年限等
员工能力评估
根据岗位要求，评估员工 的专业能力、沟通能力、 团队协作能力等
员工绩效表现
分析员工的历史绩效数据， 了解员工的工作表现和发 展潜力
未来人才需求预测
企业发展战略分析
根据企业的长期和短期发展战略，预 测未来所需的人才类型和数量
定期评估与反馈
对参与领导力发展计划的人员进 行定期评估，给予反馈和指导，
确保其领导力得到有效提升。
关键岗位继任计划
确定关键岗位 根据企业战略和业务发展需要，确定 关键岗位和所需人才类型。
制定继任计划
针对每个关键岗位，制定详细的继任 计划，包括候选人选拔、培养和评估 等环节。
选拔与培养候选人
通过内部选拔和外部招聘等方式，选 拔具有潜力的候选人，并为其提供系 统的培训和实践机会。
辅导内容
制定个性化的辅导计划，包括业务知识、工 作技能、职业规划等方面。
评估与反馈
对辅导效果进行评估和反馈，不断改进和完 善导师制与辅导计划。
职业发展通道设计
晋升通道
设立清晰的晋升通道，鼓励员工通过自身努 力获得更高的职位和薪酬。
2024版人才梯队建设与人才培养ppt课件
• 跨界人才培养重要性凸显：随着行业融合和跨界发展的趋势日益明显，企业需要加强跨界人才的培养和引进以 适应未来市场的变化和需求。
• 应对策略：企业需要密切关注未来发展趋势和市场变化，及时调整自身的人才梯队建设和人才培养策略以适应 未来发展需求。同时加强行业交流和合作，借鉴先进经验和做法提高自身的竞争力和创新能力。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。
学员心得体会分享
学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
在职培训与实践锻炼
在职培训计划
制定针对不同岗位和层级的在职培训计划，明确培训目标和内容。
实践锻炼机会
为员工提供实际工作中的挑战和机会，促进技能提升和经验积累。
工作轮换与交叉培训
实施工作轮换和交叉培训，拓宽员工视野，提高综合素质。
外部培训与学术交流
外部培训课程
01
选择优质的外部培训机构和课程，为员工提供专业知识和技能
加强团队建设与协作
企业需要注重团队建设与协作能力的培养，通过团队活动、 项目合作等方式增强员工之间的沟通和协作能力，提高团队 整体绩效。
未来发展趋势预测及应对策略
• 数字化人才培养：随着数字化技术的快速发展，企业需要加强数字化人才的培养和引进，提高员工的数字化素 养和技能水平以适应未来发展趋势。
• 个性化培训需求增加：随着员工个性化发展需求的增加，企业需要提供更加个性化、定制化的培训服务以满足 员工的实际需求。
• 应对策略：企业需要密切关注未来发展趋势和市场变化，及时调整自身的人才梯队建设和人才培养策略以适应 未来发展需求。同时加强行业交流和合作，借鉴先进经验和做法提高自身的竞争力和创新能力。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。
学员心得体会分享
学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
在职培训与实践锻炼
在职培训计划
制定针对不同岗位和层级的在职培训计划，明确培训目标和内容。
实践锻炼机会
为员工提供实际工作中的挑战和机会，促进技能提升和经验积累。
工作轮换与交叉培训
实施工作轮换和交叉培训，拓宽员工视野，提高综合素质。
外部培训与学术交流
外部培训课程
01
选择优质的外部培训机构和课程，为员工提供专业知识和技能
加强团队建设与协作
企业需要注重团队建设与协作能力的培养，通过团队活动、 项目合作等方式增强员工之间的沟通和协作能力，提高团队 整体绩效。
未来发展趋势预测及应对策略
• 数字化人才培养：随着数字化技术的快速发展，企业需要加强数字化人才的培养和引进，提高员工的数字化素 养和技能水平以适应未来发展趋势。
• 个性化培训需求增加：随着员工个性化发展需求的增加，企业需要提供更加个性化、定制化的培训服务以满足 员工的实际需求。
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人才梯队建设实施方案
内容
一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二．人才梯队建设工作流程 三．工作目标和评价指标 四．相关重点配套性工作及计划
理想的人才梯队体系特征
1
未来几年内公司的人才需求有清晰的认识
2
有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力
3
有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养
人才梯队建设的基本指导思想
统一规划
长期发展
分级培养
动态管理
职责共担
某人才梯队建设的原则
1突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养 2 关注短板能力：教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力 3 选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断 4 注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养 5 内部培养为主：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才
库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项 能力评价），4月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的 确认，4月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签字 的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 • 4月中旬前确定C库人员名单；4月下旬前由三梯队及C 库后备人 才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评价） ， ，5月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，5 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，6月上旬将各方签字的 工作发展计划书返回人力资源中心备案。
4 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。 5 公司需求的人才不断层
某集团建设人才梯队的目的
对于公司
• 源源不断地产生公司需要的人才 • 增强人才培养的针对性和效率 • 激励人才、减少人才流失 • 减少外部引进人才的磨合 • 确保公司的永续发展
对于个人
• 明确个人职业发展与规划 • 增加提升个人能力的机会 • 减少价值不大的轮岗 • 提升个人关键能力
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
相关术语定义
1
一梯队、A库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济 师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队
人才；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库人才。
2
二梯队、B库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部； 集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以
门经理提名
总经理初审
• 人力资源中心组织评审
07年可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司评审在三月底之前确定； 以后每年可在11月重新提名，结合对上年度后备人才库的评估综合确定。
制订后备人才库工作发展计划（一）
标 名计实评回 准 单划施估顾
目的 设计特征
• 确保后备人才能力快速提升 • 制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任 • 将工作与发展有机地、制度化地联系在一起 • 建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据
初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激
励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。
一二三梯队是针对目前在岗情况区分，ABC库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！
内容
一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二．人才梯队建设工作流程 三．工作目标和评价指标 四．重点工作事项及节点计划 五．相关重点配套性工作及计划
及总监助理的管理人员 ？）；凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为 B库人才。
3
三梯队、C库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内
发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以上称为C库人才。A、B、C库人才统称
后备人才。
4
关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年
• 三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。
• 直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。
• 再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。
• 客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果 （各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣 方向等进行准确、客观的记录。
• 及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大 变化后，要立刻变更工作与发展计划。
人才梯队建设工作流程
标准及评 估方法
定期确定 后备名单
制订个人 工作发展 计划
实施培养 计划
评估个人 变化
体系回顾 改进
一梯队和A库人才核心素质
标 名计实评回 准 单划施估顾
另一种思路是目 前在诚信、专注 、创新、协作、 高效基础上根据 层级不同进行诠 释；明年或之后 逐步建立素质模
型
影响力
资源整合
• 6月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。
某员工的工作及发展计划的主要内容
事业心
含工作动机、品德、 态度、价值观
系统思考
决断力
二梯队及B库的核心素质
标 名计实评回 准 单划施估顾
持续改进
敬业及责任心
专业及学习能力
二梯队核心素质
பைடு நூலகம்
目标导向
团队管理能力
三梯队及C库的核心素质
标 名计实评回 准 单划施估顾
专业能力
解决问题能力
敬业及责任心
三梯队核心素质
学习及发展
环境适应力
团队协作
确定后备库人才名单
标 名计实评回 准 单划施估顾
A库人才
提名
• 由各中心总监或子公司总 经理提名
初审
• 集团人力资源中心初审
确定
• 集团人才发展委员会按照 程序评审
B库人才
• 由各中心中层或子公司部 门经理提名
• 各中心总监或子公司总经 理初审
• 人力资源中心与管理副总 裁按照程序评审
C库人才
• 由各中心中层或子公司部 • 由各中心总监或子公司副
• 为了错开年末工作高峰，考虑每年11月30日作为该年度计划的截 止日期。
制订后备人才库工作发展计划（二）
标 名计实评回 准 单划施估顾
目标
• 一二梯队和A、B库人员个人工作发展计划在4月前全部完成；三 梯队和C库人员个人工作发展计划在6月前完成90%。
节点计划
• 2月内确定工作发展计划书实施细则及模版。 • 3月上旬向相关人员宣传本计划。 • 3月中旬前确定A、B库人员名单；3月下旬前由一二梯队及A、B
内容
一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二．人才梯队建设工作流程 三．工作目标和评价指标 四．相关重点配套性工作及计划
理想的人才梯队体系特征
1
未来几年内公司的人才需求有清晰的认识
2
有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力
3
有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养
人才梯队建设的基本指导思想
统一规划
长期发展
分级培养
动态管理
职责共担
某人才梯队建设的原则
1突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养 2 关注短板能力：教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力 3 选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断 4 注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养 5 内部培养为主：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才
库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项 能力评价），4月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的 确认，4月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签字 的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 • 4月中旬前确定C库人员名单；4月下旬前由三梯队及C 库后备人 才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评价） ， ，5月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，5 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，6月上旬将各方签字的 工作发展计划书返回人力资源中心备案。
4 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。 5 公司需求的人才不断层
某集团建设人才梯队的目的
对于公司
• 源源不断地产生公司需要的人才 • 增强人才培养的针对性和效率 • 激励人才、减少人才流失 • 减少外部引进人才的磨合 • 确保公司的永续发展
对于个人
• 明确个人职业发展与规划 • 增加提升个人能力的机会 • 减少价值不大的轮岗 • 提升个人关键能力
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
相关术语定义
1
一梯队、A库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济 师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队
人才；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库人才。
2
二梯队、B库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部； 集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以
门经理提名
总经理初审
• 人力资源中心组织评审
07年可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司评审在三月底之前确定； 以后每年可在11月重新提名，结合对上年度后备人才库的评估综合确定。
制订后备人才库工作发展计划（一）
标 名计实评回 准 单划施估顾
目的 设计特征
• 确保后备人才能力快速提升 • 制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任 • 将工作与发展有机地、制度化地联系在一起 • 建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据
初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激
励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。
一二三梯队是针对目前在岗情况区分，ABC库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！
内容
一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二．人才梯队建设工作流程 三．工作目标和评价指标 四．重点工作事项及节点计划 五．相关重点配套性工作及计划
及总监助理的管理人员 ？）；凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为 B库人才。
3
三梯队、C库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内
发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以上称为C库人才。A、B、C库人才统称
后备人才。
4
关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年
• 三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。
• 直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。
• 再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。
• 客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果 （各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣 方向等进行准确、客观的记录。
• 及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大 变化后，要立刻变更工作与发展计划。
人才梯队建设工作流程
标准及评 估方法
定期确定 后备名单
制订个人 工作发展 计划
实施培养 计划
评估个人 变化
体系回顾 改进
一梯队和A库人才核心素质
标 名计实评回 准 单划施估顾
另一种思路是目 前在诚信、专注 、创新、协作、 高效基础上根据 层级不同进行诠 释；明年或之后 逐步建立素质模
型
影响力
资源整合
• 6月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。
某员工的工作及发展计划的主要内容
事业心
含工作动机、品德、 态度、价值观
系统思考
决断力
二梯队及B库的核心素质
标 名计实评回 准 单划施估顾
持续改进
敬业及责任心
专业及学习能力
二梯队核心素质
பைடு நூலகம்
目标导向
团队管理能力
三梯队及C库的核心素质
标 名计实评回 准 单划施估顾
专业能力
解决问题能力
敬业及责任心
三梯队核心素质
学习及发展
环境适应力
团队协作
确定后备库人才名单
标 名计实评回 准 单划施估顾
A库人才
提名
• 由各中心总监或子公司总 经理提名
初审
• 集团人力资源中心初审
确定
• 集团人才发展委员会按照 程序评审
B库人才
• 由各中心中层或子公司部 门经理提名
• 各中心总监或子公司总经 理初审
• 人力资源中心与管理副总 裁按照程序评审
C库人才
• 由各中心中层或子公司部 • 由各中心总监或子公司副
• 为了错开年末工作高峰，考虑每年11月30日作为该年度计划的截 止日期。
制订后备人才库工作发展计划（二）
标 名计实评回 准 单划施估顾
目标
• 一二梯队和A、B库人员个人工作发展计划在4月前全部完成；三 梯队和C库人员个人工作发展计划在6月前完成90%。
节点计划
• 2月内确定工作发展计划书实施细则及模版。 • 3月上旬向相关人员宣传本计划。 • 3月中旬前确定A、B库人员名单；3月下旬前由一二梯队及A、B