石油钻井企业的成本控制分析

石油钻井企业的成本控制分析

【摘要】企业成本控制的目标是有效降低成本、提高收益，增加企业市场竞争力。目前石油钻井市场竞争激烈，如何有效降低钻井作业成本，成为石油钻井企业必须思考的问题。本文针对钻井成本控制实际情况，结合成本控制理论和方法，对石油钻井成本控制问题进行了探讨。

【关键词】石油钻井，成本控制，价值链，控制网络

一、目前钻井市场概况

当前石油钻井企业的生产经营同时受国际国内两大市场的影响。国际油价震荡起伏，国内油气勘探开发难度逐年增加，国内石油企业不断调整相关政策，这种冲击和影响使每个钻井企业面临着严峻的市场形势。尤其是近年，油田公司的钻井劳务市场化和低价格走势、民营队伍大量涌入，使得石油钻井企业面临着激烈的市场竞争。这种市场竞争实际上就是低成本、高效益的竞争。

受物价及工艺要求变化等因素影响，石油钻井成本呈现逐年上升的趋势，成本控制难度越来越大，在新形势下探讨更有效的成本控制方法对于保证企业效益和可持续发展具有重要的意义。

二、成本控制目标及过程

企业成本控制是根据一定时期预定的成本管理目标，由企业各部门组成的成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费的事前与事中对影响成本的各种因素采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标的实现。

与任何企业一样，石油钻井企业成本控制的目标是降本增效。由于历史原因，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本、通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。在竞争性环境中，成本目标因竞争战略不同而不同。石油钻井企业的成本领先战略要保证钻井工程技术服务质量的前提下，最大程度降低企业内部成本，具体表现为对钻井作业成本和经营费用的控制。

石油钻井企业成本控制过程是以系统工程原理对生产经营过程

中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是发现薄弱环节、挖掘内部潜力，寻找降低成本途径的过程。科学组织实施钻井成本控制，可促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，在钻井市场的竞争环境下生存和发展。

三、石油钻井企业成本项目构成和成本控制现状

1.石油钻井企业成本项目主要由人工费、材料费、设备费，以及其他直接、间接费用构成。人工费包括人员工资、工资附加费、劳动保险费等；材料费包括施工中消耗的形成工程实体材料和有助于形成实体的措施性材料；设备费包括租赁费、折旧费和为保证设备正常运转发生的修理费；其他直接费包括日常运费、协调费及其他费用等。间接费用包括公司管理部门为组织生产所发生的各项管理费、qhse专项费、科研经费等。

2.经过多年的发展，石油钻井企业逐渐剥离了固井、录井、运输、物业管理等业务，形成专业化服务，减轻了成本压力，企业集中资

源提高核心竞争力。但是，其他业务剥离也产生了一些新矛盾，各业务单位成立为专业化公司后，与钻井公司关系由以前的直属控制关系转变为并列竞争关系，由于自身利益的驱使，各专业公司和钻井公司在紧密合作的基础上也存在利益冲突和竞争，一定程度上造成额外资源消耗和浪费，不利于整个钻井价值链成本的控制，影响钻井效益提高。

3.人工成本高。石油钻井企业既是资金、技术密集型企业，同时也是人力密集型企业。员工总量大、辅助生产人员多，人均产值偏低。新《劳动合同法》加强了对社保、加班工资、最低工资的监管力度，石油钻井企业作为较规范的企业，人工成本增长幅度较大。此外，近年物价持续走高，各项生活资料价格持续上涨，企业面临加薪的成本压力。

4.材料价格偏高。由于钻井主材（包括钻头、钻井液、油料及其他材料等）价格逐年上涨，材料成本控制潜力有限，控制难度大。

5.工艺变化导致钻井速度受限。近几年井型结构变化大，水平井、大位移井、复杂井、深井数量增加，对钻井工艺要求越来越高，技术提速受到一定的限制，相关本控制难度相应加大。

四、石油钻井企业成本控制方向

1.树立成本控制市场化的理念。随着石油钻井业务市场化的加深，多数产品服务的价格由市场决定，企业的成本只有在接受市场的检验之后，其效率才能转化为效益。否则，成本不能适应市场，只能带来损失。因此，钻井企业要全面提高经济效益，必须时刻关

注外部市场竞争，及时调整内部成本战略，将成本控制建立在市场变化基础上，以市场为导向确定成本控制方案。

2.充分运用企业价值链分析法。企业价值链分析法是根据作业链，将上、下游企业和同业竞争者列出，对主要竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势角度出发，通过战略联盟或兼并等形式，确定石油钻井企业的整合战略，以有效控制成本。

对钻井企业而言，其价值链是指钻井工程要经过的诸多相互联系的作业环节。它既是一种生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。钻井作业链上的战略联盟分别为钻前企业、钻井企业、录井企业、固井企业、测井企业，这五种专业化企业贯穿整个价值链。钻井企业需要很好地协调与专业化公司的关系，以提升整个价值链的系统协同效率，否则会额外消耗价值链上的大量资源，造成整个价值链成本升高，效益下降，严重制约各企业的发展。钻井企业应基于价值链的系统协同效率来建立竞争优势和降低作业成本，努力实现价值链利益最大化。

第一，钻井企业在不断优化内部价值链的基础上获得专业化优势和核心竞争力，提升自己的核心能力和成本优势。第二，通过战略联盟、技术联盟等战略手段深化与价值链上下企业的关系，进而增加自身产获利性和努力提升自己核心业务的竞争优势。在价值链中，核心企业往往获得较高的利益和成本节约。第三，通过自身的高效率带动上下联盟企业的协同运转，主导整个价值链，使价值链运转顺畅，可降低运转成本和瓶颈环节的成本损失。第四，作为价

值链的核心企业，钻井企业应密切关注所在行业价值链的发展和演进，以保持整个行业的竞争优势，谋求行业价值链的利益最大化。第五，必须识别和培控价值链的核心价值环节即高利润区，将企业资源集中于此环节，成为价值链的主导，获得其他环节的利润或价值的转移。当前，钻井企业应充分利用其技术龙头优势，加大控制特殊工艺井数量，优选部署区块，将水平井、特殊工艺井工作量稳中有增，对效益较差或不适宜部署特殊工艺井的区块要严格控制工作量，确保当前效益的同时保证长远优势。

3.建立有效的供应链管理系统。在新的市场环境下，钻井企业要转变材料购进方式，改变以前上游厂商上门供货方式，直接参与到上游厂商的生产计划中去，与其共同商定材料计划、供货周期，甚至帮其进行新产品研发和质量控制方面的工作。要突破erp仅仅管理企业内部的局限性，形成以我为主导、以其为后盾的生产供应一体模式，以大大缩短钻井周期，将材料采购成本和库存降到最低。

4.建立操作性强的成本控制网络，横向将钻井企业各职能部门纳入成本控制网络，纵向将个人、班组、井队、项目部作为成本控制主线，形成纵横交错、上下关联的成本控制网络。通过预算层层分解成本目标，实行归口分级成本控制，明确各责任主体的职责和奖惩标准，严考核、硬兑现，形成全员成本控制的压力和动力。

5.树立正确的人力资源管理理念。首先，通过企业组织结构再造，合并职能相近的部门，减少不必要的岗位，以实现人工成本的控制。以需求为导向、效率为原则配置人力资源，减少不必要的人力浪费。