组织结构设计与优化培训教材课件(28张)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略协同效应的 培育
各子公司经营行为的 统一与优化；
公司整体协调成长；
对行业成功因素的集 中控制与管理。
总部的核 心职能
财务控制； 法律； 企业并购。
财务控制；
财务控制/战略；
战略规划与控制； 营销/销售；
人力资源。
网络/技术；
新业务开发；
人力资源。
案例：地产公司三级模式
矩阵型结构
按产品/项目及职能/区域双重分工
• 管理全面
• 双重权威易混乱
• 部门/项目协调困难 • 员工素质要求高
C公司
营销
生产
财务
采购
HR
东北 华南 华东 西北
团队型结构
• 扁平、分权 • 项目/客户导向、反应速度快 • 员工素质要求高 • 流动性强/归属感差 • 公司上层协调要求高 D公司
项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6
分公司
生产线 / 营业部
上市公司 ( 新的核心能力)
子公司 ( 新的核心能力)
新产品 / 业务
原有业务 ( 原有核心能力)
原有业务发展 (加强原有核心能力)
3
案例：华为组织结构
组织设计原则
• 快速反应/客户导向 • 风险控制 • 内部竞争机制 • 资源统合/规模经济效应
组织设计关联要素
信息系统： 数据库和信息系； 网络管理
序号
部门职责
1 参与集团发展战略的制订 2 参与公司中长期战略目标与发展规划的制订 3 参与职能战略的制订，促进战略实施与落地 4 及时跟踪与预测战略环境变化，提出战略修正建议 5 参与集团短期发展规划的制订 1 拓展多元化融资途径/建立战略合作关系 2 环境与策略建议/方案建议 3 开展融资相关事务性工作 1 完善企业法人治理机制（建议/推进/监控） 2 规范运作与股东大会/董事会/监事会的会务筹备/决
组织结构设计与优化
组织结构设计常见问题
• HR基本不参与/参与就是画画图 • 组织层级过多/官僚主义 • 到底组织结构图包括哪些 • 组织管控模式定义不清 • 分公司/办事处分不清楚
组织伴随核心能力成长过程
一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产 品/服务的发展过程。 企业所处的发展阶段直接影响到其 管理管理模式，从而影响到具体的组织形式
---
信息系统
企业战略
组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； ----
组织架构
公司策略： 远景、使命 市场策略/目标客户； 竞争战略； 业务组合； ---
业务流程
业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； ---
以提升效率为中心的组织决策设计
传统组织层级
• 降低信息衰耗 • 快速解决问题 • 提升员工参与感 讨论 ：组织与流程的关系
现代组织层级
人员能力结构规划
名企组织设计
规划公司组织架构
• 决策机构设计
• 公司级组织结构
• 核心业务职能组织设计 • 部门职位结构设计
股东会/董事 会
• 虚拟组织规划与设计
决策委员会
• 组织级别设计
公司级组织 结构图
网络型结构
案例：宜家家居
原料采购 澳大利亚
产品设计 意大利
E公司
制造部 东莞
广告创意 香港
销售网络 英国
基于总部管控模式的组织设计
分权 财务管理型
战略管理型
操作管理型 集权
管理目标
投资回报；
通过投资业务组 合的结构优化来 追求公司价值最 大化。
公司业务组合的 协调发展；
投资业务的战略 优化与协调；
职能型
组织模 型
分治型 矩阵型
职能型结构
A公司
研发
制造
市场Leabharlann 财务人事服务• 责权单一明确 • 集权 • 决策速度慢 • 协调要求高（互相不理解）
分治型结构
B公司
汽车 房屋
医疗
灾害
生命 国际
按产品/服务客户/市场/地域分工 • 市场/客户导向、反应速度快 • 利润中心 • 易产生独立性、公司层决策协调要求高
分子公司组 织结构图
办事处组织结
研发体系组织
构
结构
事业部组 织结构
营销体系 组织结构
生产体系 组织结构
决策结构设计
日常决策机构设计
常务委员会/总经理办公会议 •经营计划/总结 •中层以上经理任命/考核 •新业务/新区域拓展 •重大项目评审 •危机事件处理
• 出席/列席
5种典型组织模式
团队型 网络结构
议执行/档案管理 3 投资者关系管理 4 信息披露
总结-回顾课程内容
1.辩证唯物主义和历史唯物主义是研 究和学 习管理 学的最 基本的 方法论 。为此 ，研究 和学习 管理学 ，必须 坚持实 事求是 的态度 ，深入 管理实 践进行 调查研 究，在 学习和 研究中 还要认 识到一 切现象 都是相 互联系 和相互 制约的 ，一切 事物都 是不断 发展变 化的。 2.全面运用历史的观点去观察和分析 问题， 重视管 理学的 历史， 考察它 的过去 、现状 及其发 展趋势 ，不能 固定不 变地看 待组织 及组织 的管理 活动。 3.理论联系实际的方法，具体有案例 的调查 和分析 、边学 习边实 践以及 带着问 题学习 等多种 形式。 这种方 法有助 于提高 学习者 运用管 理的基 本理论 和方法 去发现 问题、 分析问 题和解 决问题 的能力 。 4.理论联系实际还有一个含义，就是 在学习 和研究 管理学 时，要 注意管 理学的 二重性 。 5.归纳演绎法是一种逻辑思维方法， 是各门 科学的 公用研 究方法 ，也是 学习和 研究管 理学的 基本方 法。 6.归纳法就是对一系列典型的事物进 行观察 分析， 找出各 种因素 之间的 因果关 系，从 中找出 事物发 展变化 的一般 规律。 7.归纳和演绎是两种不同的推理和认 识事物 的科学 方法， 但在实 际推理 过程中 归纳和 演绎又 是密不 可分、 相辅相 成的。 8.所谓授权，是指将职权或权力分配 给更低 一级下 属的行 为，从 而实现 内部权 力的共 享，激 励下属 员工努 力工作 。这些 职权委 派给了 下级之 后，下 级可以 在其职 权范围 内自由 决断， 灵活处 理问题 ，但同 时也负 有完成 任务并 向，上 级报告 的责任 ，上级 仍然保 留着对 下级的 指挥与 监督权 。 9.依据我国在现实生活中对创新一词 的理解 和使用 ，创新 就是创 新主体 产出比 自己以 前所具 有的东 西好的 东西的 活动。 其中“ 比自己 以前所 具有的 东西好 ” 有三重含义：一是指与自己以前所具有 的东西 不同；
•集团总部
财务管理/品牌运营/战略规划/组织发展
• 城市公司
土地储备/经营计划/生产组织/营销服务
• 项目公司
项目建设/工程管理
设计组织类型
大区/办事处 事业部（群）
部门
中心
公司
组
案例：某公司组织结构
A公司
营销体系
中 央 行 业 事 业 部
商 业 伙 伴 事 业
部
战 业运务中实心客 略营施开 合商运事 作事维业 事业事部 业部业 部部
组织级别 1 2 3 2 3 4 4
5 5
梳理核心业务单元
某公司
市场部
营业部
人力资源 部
财务部
产市营 媒
品 组
调 组
运 组
体 组办
事
办 事
行市 业场 客组
处处户
组
订 培查单 训核管 组组理
组
编写组织管理手册
设计部门职责
部门 职责 名称 分类
战略 管理
董事 融资 会办 管理 公室]
上市 公司 事务
销 售 管 理 部
区 域 业 务 推 进 部
客户体系区域
华东区
华北区
市机
场构
品 牌 部
管 理 中 心
产 品 规 划 设 计 中 心
研发体系
产 品 开 发 中 心
品 质 管 理 中 心
新 产 品 研 发 中 心
应 用 集 成 研 发 部
综 合 管 理 部
华南区
西南区
运营体系
商
人 力 资 源 部
财 务
部
管 理 学 院
企 划 部
IT 部
综 合 管 理 部
业 研 究 院
投资公司
参股 品牌 控股 加盟
渠道 伙伴
移 动金 互融 联事 事业 业部 部
南京 基地
组织级别设计
序号 01 02 03 04 05 06 07 08 09
含义 集团公司 集团公司业务中心 集团公司职能部室 省公司 省公司业务中心 省公司职能部室 地级公司 地级公司职能部门 门店
各子公司经营行为的 统一与优化；
公司整体协调成长；
对行业成功因素的集 中控制与管理。
总部的核 心职能
财务控制； 法律； 企业并购。
财务控制；
财务控制/战略；
战略规划与控制； 营销/销售；
人力资源。
网络/技术；
新业务开发；
人力资源。
案例：地产公司三级模式
矩阵型结构
按产品/项目及职能/区域双重分工
• 管理全面
• 双重权威易混乱
• 部门/项目协调困难 • 员工素质要求高
C公司
营销
生产
财务
采购
HR
东北 华南 华东 西北
团队型结构
• 扁平、分权 • 项目/客户导向、反应速度快 • 员工素质要求高 • 流动性强/归属感差 • 公司上层协调要求高 D公司
项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6
分公司
生产线 / 营业部
上市公司 ( 新的核心能力)
子公司 ( 新的核心能力)
新产品 / 业务
原有业务 ( 原有核心能力)
原有业务发展 (加强原有核心能力)
3
案例：华为组织结构
组织设计原则
• 快速反应/客户导向 • 风险控制 • 内部竞争机制 • 资源统合/规模经济效应
组织设计关联要素
信息系统： 数据库和信息系； 网络管理
序号
部门职责
1 参与集团发展战略的制订 2 参与公司中长期战略目标与发展规划的制订 3 参与职能战略的制订，促进战略实施与落地 4 及时跟踪与预测战略环境变化，提出战略修正建议 5 参与集团短期发展规划的制订 1 拓展多元化融资途径/建立战略合作关系 2 环境与策略建议/方案建议 3 开展融资相关事务性工作 1 完善企业法人治理机制（建议/推进/监控） 2 规范运作与股东大会/董事会/监事会的会务筹备/决
组织结构设计与优化
组织结构设计常见问题
• HR基本不参与/参与就是画画图 • 组织层级过多/官僚主义 • 到底组织结构图包括哪些 • 组织管控模式定义不清 • 分公司/办事处分不清楚
组织伴随核心能力成长过程
一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产 品/服务的发展过程。 企业所处的发展阶段直接影响到其 管理管理模式，从而影响到具体的组织形式
---
信息系统
企业战略
组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； ----
组织架构
公司策略： 远景、使命 市场策略/目标客户； 竞争战略； 业务组合； ---
业务流程
业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； ---
以提升效率为中心的组织决策设计
传统组织层级
• 降低信息衰耗 • 快速解决问题 • 提升员工参与感 讨论 ：组织与流程的关系
现代组织层级
人员能力结构规划
名企组织设计
规划公司组织架构
• 决策机构设计
• 公司级组织结构
• 核心业务职能组织设计 • 部门职位结构设计
股东会/董事 会
• 虚拟组织规划与设计
决策委员会
• 组织级别设计
公司级组织 结构图
网络型结构
案例：宜家家居
原料采购 澳大利亚
产品设计 意大利
E公司
制造部 东莞
广告创意 香港
销售网络 英国
基于总部管控模式的组织设计
分权 财务管理型
战略管理型
操作管理型 集权
管理目标
投资回报；
通过投资业务组 合的结构优化来 追求公司价值最 大化。
公司业务组合的 协调发展；
投资业务的战略 优化与协调；
职能型
组织模 型
分治型 矩阵型
职能型结构
A公司
研发
制造
市场Leabharlann 财务人事服务• 责权单一明确 • 集权 • 决策速度慢 • 协调要求高（互相不理解）
分治型结构
B公司
汽车 房屋
医疗
灾害
生命 国际
按产品/服务客户/市场/地域分工 • 市场/客户导向、反应速度快 • 利润中心 • 易产生独立性、公司层决策协调要求高
分子公司组 织结构图
办事处组织结
研发体系组织
构
结构
事业部组 织结构
营销体系 组织结构
生产体系 组织结构
决策结构设计
日常决策机构设计
常务委员会/总经理办公会议 •经营计划/总结 •中层以上经理任命/考核 •新业务/新区域拓展 •重大项目评审 •危机事件处理
• 出席/列席
5种典型组织模式
团队型 网络结构
议执行/档案管理 3 投资者关系管理 4 信息披露
总结-回顾课程内容
1.辩证唯物主义和历史唯物主义是研 究和学 习管理 学的最 基本的 方法论 。为此 ，研究 和学习 管理学 ，必须 坚持实 事求是 的态度 ，深入 管理实 践进行 调查研 究，在 学习和 研究中 还要认 识到一 切现象 都是相 互联系 和相互 制约的 ，一切 事物都 是不断 发展变 化的。 2.全面运用历史的观点去观察和分析 问题， 重视管 理学的 历史， 考察它 的过去 、现状 及其发 展趋势 ，不能 固定不 变地看 待组织 及组织 的管理 活动。 3.理论联系实际的方法，具体有案例 的调查 和分析 、边学 习边实 践以及 带着问 题学习 等多种 形式。 这种方 法有助 于提高 学习者 运用管 理的基 本理论 和方法 去发现 问题、 分析问 题和解 决问题 的能力 。 4.理论联系实际还有一个含义，就是 在学习 和研究 管理学 时，要 注意管 理学的 二重性 。 5.归纳演绎法是一种逻辑思维方法， 是各门 科学的 公用研 究方法 ，也是 学习和 研究管 理学的 基本方 法。 6.归纳法就是对一系列典型的事物进 行观察 分析， 找出各 种因素 之间的 因果关 系，从 中找出 事物发 展变化 的一般 规律。 7.归纳和演绎是两种不同的推理和认 识事物 的科学 方法， 但在实 际推理 过程中 归纳和 演绎又 是密不 可分、 相辅相 成的。 8.所谓授权，是指将职权或权力分配 给更低 一级下 属的行 为，从 而实现 内部权 力的共 享，激 励下属 员工努 力工作 。这些 职权委 派给了 下级之 后，下 级可以 在其职 权范围 内自由 决断， 灵活处 理问题 ，但同 时也负 有完成 任务并 向，上 级报告 的责任 ，上级 仍然保 留着对 下级的 指挥与 监督权 。 9.依据我国在现实生活中对创新一词 的理解 和使用 ，创新 就是创 新主体 产出比 自己以 前所具 有的东 西好的 东西的 活动。 其中“ 比自己 以前所 具有的 东西好 ” 有三重含义：一是指与自己以前所具有 的东西 不同；
•集团总部
财务管理/品牌运营/战略规划/组织发展
• 城市公司
土地储备/经营计划/生产组织/营销服务
• 项目公司
项目建设/工程管理
设计组织类型
大区/办事处 事业部（群）
部门
中心
公司
组
案例：某公司组织结构
A公司
营销体系
中 央 行 业 事 业 部
商 业 伙 伴 事 业
部
战 业运务中实心客 略营施开 合商运事 作事维业 事业事部 业部业 部部
组织级别 1 2 3 2 3 4 4
5 5
梳理核心业务单元
某公司
市场部
营业部
人力资源 部
财务部
产市营 媒
品 组
调 组
运 组
体 组办
事
办 事
行市 业场 客组
处处户
组
订 培查单 训核管 组组理
组
编写组织管理手册
设计部门职责
部门 职责 名称 分类
战略 管理
董事 融资 会办 管理 公室]
上市 公司 事务
销 售 管 理 部
区 域 业 务 推 进 部
客户体系区域
华东区
华北区
市机
场构
品 牌 部
管 理 中 心
产 品 规 划 设 计 中 心
研发体系
产 品 开 发 中 心
品 质 管 理 中 心
新 产 品 研 发 中 心
应 用 集 成 研 发 部
综 合 管 理 部
华南区
西南区
运营体系
商
人 力 资 源 部
财 务
部
管 理 学 院
企 划 部
IT 部
综 合 管 理 部
业 研 究 院
投资公司
参股 品牌 控股 加盟
渠道 伙伴
移 动金 互融 联事 事业 业部 部
南京 基地
组织级别设计
序号 01 02 03 04 05 06 07 08 09
含义 集团公司 集团公司业务中心 集团公司职能部室 省公司 省公司业务中心 省公司职能部室 地级公司 地级公司职能部门 门店