材料替代

问题型参考案例——ABS新材料替代

2003年7月某日，我在采购中心接到集团XX公司的采购科梁经理口头会议通知，会议时间：下午1点，会议内容：解决ABS在替代过程中出现的问题。“这个会终于又开了”我长吁了口气，“但不知道此次会议效果又会怎样？开完会后我们半年以来一直受阻的工作会顺畅些吗？”脑子里满是问号。

1点钟，进得会议室，梁经理已经开始开场白了，我座下后，周围查看了一翻，负责注塑技术的高工正座我对面，他向我咋吧了一下眼睛，意思是“你来了”我心领神会回敬他一眼。负责配色工作的梁工在我右侧，我礼貌的称呼了他，他点点头看上去仍是愁眉苦脸的样子。“连梁工都能被叫来开会，可见XX公司此次是下大决心解决问题了。”因为前一次召开同样主题的会议，我们用各种办法都未能让梁工到会，我暗自揣测。

“人都来齐了，今天我们召集开发、采购、注塑、配色、仓管以及采购中心方面人员开会主要解决ABS材料替代中出现的问题。目前我们大批量使用的ABS 只有BASF一家供应，为了提高议价能力，降低采购成本，我们一定要引入多一、两家ABS 供应商。年初采购中心就已经帮我们采购另外两个牌号的ABS入库，每个牌号两个柜，进行小批量试用，一个是三星的SD-0150GP，另一个是LG甬兴121H，现在小批量试用进展如何，为什么半年时间了，都没办法批量替代ABS GP22？”梁经理舞着手上的两张纸说着，我定睛一看，正是采购中心前两天发给XX公司的业务联络函。其中阐述了目前XX公司ABS材料使用的现状，希望XX 公司能够找到ABS替代受阻的问题所在，并希望其能加大推进力度。

“2个柜LG 甬兴的121H已经用的差不多了，三星的2个柜我可以想办法帮你用掉。”高工关切的说，他总是私下想办法帮我，但他未能理解我们的长远打算，这是一个系统的工程，需要各环节岗位人员的配合。

“不仅仅是用掉2个柜或4个柜的问题，我们的目的是从根本上替代目前独家供应的ABS GP22，这样才能给供应商施加压力，增加谈判的力度。如果美的集团一年2万吨的ABS用量一直固定在一家供应商处采购，其他ABS材料无法替代，我们如何才能通过商务谈判降低采购成本？”尽管对高工心存感激，我仍对其做了回应。

“预计引入其他供应商后，能降低多少采购成本？”左手边的技术开发人员发问。

“LG 甬兴的121H因为其为国产材料，价格便宜许多，可确保与我们现正使用的ABS GP22保持着500-700/MT的价差，而三星公司已承诺每吨ABS可比BASF 公司便宜3%。以XX公司年用量4000吨计，可降低成本120—280万元，而整个美的ABS年用量2万吨，如充分引入竞争，即可降低成本600-1400万元”我马上将这些数据摆了出来，这些数据看似简单，但采购中心却是经过长时间的谈判取得的优惠。然而，大部分车间操作人员并不关心这些，因为采购成本是否降低对其个人无丝毫关系，非其岗位职责所在。

“如果有这么明显的收益，为什么不用新材料，完全可以用的。”技术开发人员急切的问到。

“因为有一个关键的技术问题在XX公司尚未解决。”我无可奈何的答到，他所问的问题我们已经问过无数次，自年初推进ABS新材料替代以来就在不断的问XX公司。

“两个不同牌号的ABS之间存在色差，ABS注塑件因为存放时间的长短，色差会更加明显……”高工以其一贯严谨的工作态度，非常认真的解释到，他试图让每个人都了解ABS的特性及其加工工艺，如果不是被梁经理及时打断，此次会议可能会变成一个培训会。

“就没有办法解决吗？”梁经理问到。

“通过配色可以解决，不同的ABS用不同的配方配色，尽可能将两种ABS 色板配成一致……”高工比画着。

“非常麻烦，我的工作量是原来的一倍都不止，原来GP22要配100色样，现在用多一个新牌号，就要配多100个色样……”梁工皱着眉头抱怨着，多次听到他的抱怨，对于他的痛苦我非常理解。他的痛苦在于材料替代意味着拿着同样的工资，却得干两倍或三倍的工作。

“但空调的外协厂百年科技公司不仅同时用ABS GP22，ABS 121H，还可同时使用HIPS，转换非常自如，很大的降低了采购成本”。我提醒梁工注意。

“他们是怎么做到的？”几个人同时问到。

“由配色公司配色，给他们色板以及打算用的材料，让他们一直将颜色配好为止。”我非常有把握的回答，关于此点我曾经仔细请教百年科技生产负责人，他

认为我们在XX公司所遇见的颜色问题应该很好解决，很奇怪我们在美的内部单位普遍遇到这方面的阻力“难道你们XX公司不是由配色公司配色的吗？”我很奇怪。

“应该是啦，就让他们配到合适为止”梁经理表示赞同。

“但我们的产品与他们的不一样，他们颜色比较单一，我们颜色多，许多部件的颜色都要我们自己去配……”梁工解释到。

“即使颜色配好了，但由于ABS塑料部件入仓出仓时间不一致，放置时间长短导致的两个ABS塑料部件色差如何处理。”有人提醒。

“现在的仓库收、发、存系统能对不同牌号ABS打出的注塑件分别发料吗？”“不行！”我的问题立即接受到回应。这个问题是我没有料到会成之为问题的，因为我已走访多家与XX公司生产同样产品的厂家，我所见的是他们频繁的更换ABS 牌号，基本上哪种便宜就采购那种。我想既然小厂家能做到如此，美的公司强大的仓库管理系统更应不在话下。

“那为什么许多小厂家可以做到几个ABS之间的频繁换用。”我仍不死心的追问到。

“因为我们是大批量生产呀，库存量比他们大，操作起来没有他们灵活”无庸质疑的回答。

“算了，不再讨论了，反正方向已经定下来了，ABS一定要用两个供应商，具体使用哪个牌号以及使用过程中的问题由高工和梁工合力解决”。听到梁经理斩钉截铁的最后总结，我心里一阵轻松，但仍不免暗暗担心，“此次会议之后，问题能解决吗？三令五申也经常不起作用,无显而易见的激励措施能调动多个环节的岗位人员从事额外的工作吗？”

企业背景介绍

美的集团是家电产品的制造企业，属下有多个产品单位，塑料及钢材一直是各产品单位长期、大量采购的原材料，塑料中用量最大的为通用ABS及PP，年采购量各为2万吨左右。然而此两种用量如此大的原材料，2002年11月之前一直由供应商独家供应给美的，各产品单位分散采购的状况致使整个美的集团对塑料供