供应链成本管理论文供应链管理的论文

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供应链管理不确定因素的成本控制研究

摘要：随着全球一体化的浪潮和信息技术的快速发展，企业为适应市场竞争需要减低成本。而供应链管理中存在的不确定因素易使成本增加。以此为研究对象，首先论述了供应链成本的概念及其研究现状，接着具体阐述了供应链成本构成中的不确定因素，即供应商、制造商和顾客三个方面，最后探讨了通过业务流程重组来解决供应链成本中的不确定因素的问题。

关键词：供应链；供应链成本；业务流程重组

1 供应链成本及其研究现状

供应链管理定义的提出，从上个世纪80年代以来已得到众多企业和学者的关注。供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商至最终用户的网络结构。所谓供应链管理，就是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用把供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成的一个整体的管理模式；它采用的是集成的管理思想，将计划、控制、指挥、领导这些管理职能融人到链中的各个环节。

供应链管理的运作，必然会带来供应链成本的出现。国外对供应链的成本研究主要集中在三个方面。一是生产／库存系统的成本问题研究：早在1973年，Growston利用动态规划模型，在需求恒定的情况下，对装配型生产／库存问题进行研究。二是对库存／配送系统中的成本研究：从1985年起Badmellietal等学者对库存配送的某一环

节的优化进行了研究，而且这些模型的局部应用也取得了较好的效果。三是生产一库存一配送系统方面的成本研究：以成本最小为目标建立了物料控制子模型、生产控制子模型、产品库存子模型、配送模型等四个模式。这些具体的对模型的研究忽略了现实作业中的很多不确定因素，而且是对供应链中的局部进行优化和改进。

2 供应链成本的不确定因素

2.1 供应商的不确定

供应链管理总成本包括物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链相关的财务与计划成本。其中，物料采购成本约占整个供应链管理成本的三分之一，而物料采购成本则与面向供应商的一端相关。供应链的最上游——供应商，能否给链上的下游企业便捷提供准时的原材料，将直接影响供应链的成本。供应商的不确定因素表现在：供应商是否保证产品质量，是否保证及时准确的供货；能否快速应变下游企业的突发性订货；是否保证运输安全；是否安排好自己的运作计划等等。所有这些不确定因素，会直接导致供应链成本的增加，阻碍供应链上其他企业的正常运营效率与效益。而成本的不透明更是不利于对供应商资料的收集。

2.2 生产商的不确定

生产商作为连接上游供应商和下游顾客的中间环节，对于整个供应链的顺畅进行，具有至关重要的作用。它的不确定性表现在：生产商能否在计划时间内生产出订单产品数量；生产商是否保证产品的质

量；生产商是否具备生产能力完成客户的需求；生产商是否具有完整的生产计划内容，以确保企业在现有资源条件下的作业活动达到具体目标。生产商的不确定性带来的直接后果是库存成本的增加，资金周转速度变慢，库存持有成本上升。而库存持有成本约占供应链管理成本的20％，其中包括由于生产过程中的半成品及最终成品损坏、贬值和运营资金的机会成本。

2.3 顾客的不确定

顾客的不确定性表现在：需求数量的不确定性；需求产品种类的多样化，需求时间的不确定性。这些不确定性必然引起生产的多样化，供应不及时，从而大大降低了预测的准确性。业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)是针对业务流程从根本上再考虑，对其进行重新设计，把企业组织建成为在对外关系上着眼于顾客、以市场为动力，在内部运作中以核心业务流程为中心，团队为导向，从而使企业在满足顾客不确定需求提供的服务质量显著提高。订单管理成本是为了维护与顾客良好的合作伙伴关系而增加的成本，大约占整个供应链成本的三分之一。

3 供应链中不确定因素的成本控制方法：业务流程重组

3.1 供应链中的业务流程重组(Business Process

Reengi-neering。BPR)

业务流程重组的概念最早是由美国学者Hammer和Champy提出的，是指对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业现

在关键性能指标获得巨大提高。业务流程重组对供应链管理的有效作用主要体现在两个方面：

(1)BRP体现的是精益生产、同步工程和敏捷制造思想。精益生产是指核心企业将链上的供应商、生产商、销售商、零售商、客户等协作单位纳人生产体系，与他们建立起长期持久发展的合作伙伴关系，实现利益共享的企业供应链。当市场出现新的需求，但企业目前的合作伙伴不能满足新需求带来的生产能力。企业通过重新组建一个特定的供应商、销售商等组织短暂的供应链，把这个特殊的组织当成企业的一部分，运用“并行工程”进行生产，用最快的速度响应市场需求，保持企业的高度灵活性和敏捷性，这就是敏捷制造的根本宗旨。

(2)事先计划和事后控制是BPR的关键所在。BPR系统中的计划体系包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、产品计划、财务管理和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能完全集成到整个供应链系统中。对企业管理的事前控制主要体现在把设计、生产、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策交持等看成一个动态的过程，并形成一个有机整体。

3.2 供应链成本控制的业务流程重组实施途径

业务流程重组是个系统工程，它的资源整合、精益生产、同步工程和敏捷制造、事先计划和事后控制思想，不仅从企业内部减少增值活动，而且从整个供应链上降低作业的不确定性。从职能内部的业务流程重组，利用计算机可以完全取代由于机构重复设置、中间层次多

而引起的一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，从而取消中间层，使每项职能从头到尾只有一个职能机构，做到机构不重叠，业务不重复。企业范围内的跨职能边界的业务流程重组，具体实施业务流程重组，应遵循以下几个步骤：

(1)对原有流程进行全面的功能和运作效率分析，发现供应链上企业运营问题。根据企业现行的业务流程，寻找流程中增加管理成本的主要原因，结构设计不合理的环节，检测现存业务流程的功能、制约因素以及外在表现的关键因素。同时，考虑市场、技术变化特点及企业的现实情况，分析问题相对于整个供应链的轻重缓急，找出业务流程重组的切人点。预测市场的发展趋势、客户对产品和服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序具有重大意义。

(2)根据当前企业所处的大环境和其原有流程的具体情况，以企业的整体目标为基础设计新的流程改进方案，并进行评估。流程重组必须由企业的战略目标相匹配，企业战略确定企业作为整体该如何运行，是对处于内外部环境不断变化的企业现在及将来持续发展问题的总体设定。企业业务流程重组的目标就是优化为客户创造价值的流程，提高企业的竞争力；减少非增值活动，消除浪费、延迟和不增值活动，实现企业资源的最优利用。

(3)制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。通过