外部环境与内部环境分析
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展方向 • 通货膨胀率、利率、贸易赤字或顺差、预算赤字或盈余、个
人储蓄率、企业储蓄率、GDP
3.政治/法律因素
– 反垄断法、税法、劳动法、教育政策
4.社会文化因素
– 是推动人口、经济、政治/法律、技术条件和其他变 化的动力。
– 妇女劳动力、劳动力构成、对工作生活质量的态度 、工作偏好的转变、产品和服务偏好的转变
采购等 2.资金要求
• 广告、研发，风险高 • 技术投入、专利
3.产品差异化 • 品牌识别度 • 比如化妆品、保健品（广告投入高，心理差别）
4.转换成本： • 买方从一个供应商转换到另一个供应商所面临的一次性成本 • 例如医疗设备（技术依赖） • 包括维护关系的心理成本
5.分销渠道 • 快消，进场费，货架空间 • 对网络产品销售而言，分销渠道不会成为进入壁垒
间的竞争以及战略集团之间的竞争更为激烈
– 相似的市场定位 – 相似的产品 – 相似的战略行动
竞争对手分析
1.了解和预测竞争对手的目标、战略、假设和能力
•竞争对手的驱动因素是什么
–组织未来的目标
•竞争对手正在做什么，能做什么
–组织的当前战略
•竞争对手对行业有何看法
–组织的假设
•竞争对手的能力是什么
–组织的优势和劣势
• 无形资源是能力和核心竞争力的更高级别的来源
• 人力资源- 知识、信任、技能、合作能力
• 创新资源- 创意、科技能力、创新能力
• 声誉资源- 品牌名称；对产品质量、耐用性和可靠性的认识；利益相 关者的积极声誉，如供应商和顾客
能力
• 当资源被有目的地整合以完成一项或多项特殊任务时会产生 能力
• 来自于员工对资源的综合利用 • 通常在某一具体领域得到发展：
五力三：替代品的威胁
• 指外部特定行业生产的，与本行业的产品和服务具有类似或相同功 能的产品和服务。
• 基于科技进步，提供更高的性价比 • 例子：
- 数码相机对胶卷的替代 - 陶瓷餐具vs.塑料餐具 - 录像带 vs. VCD vs. DVD vs. U盘 - CD vs. MD vs. MP3 - 固定电话vs.手机vs.网络电话
外部环境因素
三部分： • 总体环境
– 影响所有行业及企业
• 行业环境
– 影响行业中的所有企业
• 竞争者环境
– 企业的直接竞争者
International
外部环境分析的四步骤
目的：识别机会和威胁
• 扫描：识别环境变化和趋势中的潜在信号。 • 监测：通过对环境变化和趋势的持续观察，来分析
扫描结果的含义。 • 预测：在环境变化和趋势的监测结果的基础上进行
– Presentation: 10-15分钟。（听众打分，取平均分） – 文本报告：Word文档，1.5倍行距，宋体小四，5页纸以内。注明小
组成员。（教师打分） • 于3月31日前提交至课程邮箱（strategy_2015@163.com）
• 辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础 设施等
• 价值链分析的目的是了解运营过程中哪些环节可以创造价值 ，哪些环节不能创造价值
• 可以在任何一个价值链活动中发展核心竞争力
• 每一项活动都需要与竞争对手的能力进行比较，以判断是超 出、等同于还是差于竞争对手
• 能创造价值的能力——不断维护、更新和发展 • 不能创造价值的能力——外包
企业战略管理
战略输入:外部环境和内部环境
（第2、3章）
2014-2015春季学期 周三 8:00-10:00am | 教三3207
授课教师：王阳雯
内外部环境分析
战略输入要素
对外部环境的了解 对内部环境的认识 愿景、使命和战略
战略输入:外部环境（第2章）
主要学习目标
理解公司外部环境的重要性，进行外部行业分析 1、讨论外部环境分析的四个步骤 2、 描述总体环境的七个要素 3、掌握五力模型，并解释五力如何决定行业的潜在盈利能力 4、定义战略集团并描述它们对公司的影响
通过外部环境分析，识别机会与威胁，有什么可以做 （what is available）
通过研究内部环境，识别资源、能力和核心竞争力， 识别自己可以做什么 (what I’m capable of doing)
外部环境
内部资源 /能力
内部环境：资源基础模型
• 资源（resources）是指生产过程中的各种投入要素 ，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有 才能的管理者
• 与购买方的议价能力一一对应 • 供应商对产业的两大压力：
– 提高价格 – 降低供货产品或服务的质量
• 以下情况会提高供应商的议价能力：
– 购买量>>供应量 – 供应商集中度高 – 提供差异化产品，建立转换成本 – 供应商前向一体化可能性高
• 劳动力也可被视为供应方
战略集团
• 指重视相似的战略维度，采用相似战略的公司 • 战略集团内部公司间的竞争，比集团外公司之
外包（Outsourcing）
指从外部供应商那里购买价值创造活动或者是辅助功 能活动
• 在全球各行业中，外包趋势正不断扩大 • 有效的外包可以提高公司的灵活性，降低风险，减少资本
投资规模 • 只有那些不能为公司创造价值的活动，或者是与竞争对手
相比存在很大劣势的活动才能进行外包
• 核心竞争力不能通过外包获得
• 分销 • 人力资源 • 管理信息系统 • 营销 • 管理 • 制造 • 研发
识别和建立核心竞争力的工具 （一）可持续竞争优势的四个标准
用于判断哪些能力是核心竞争力
1. 有价值的 2. 稀有的 3. 难以模仿的
– 历史性: 独特而有价值的组织文化或品牌名称 – 模糊性: 竞争力的起因和应用是模糊的 – 社会复杂性: 管理者、供应商以及顾客间的人际关系、信任和友谊
创造价值，进而获得超额利润的。
有形资源：能够看得见、摸得着并且能量化的资产
•价值有限，难以进行综合利用 • 财务资源- 公司的借款能力和内部融资能力 • 组织资源- 正式的报告系统 • 实物资源- 公司先进的产房和设备、优越的地址、配送设施、产品库
存 • 技术资源- 版权、专利、商标和商业秘密
无形资源：深深地根植于公司的历史之中，随之时间的流逝 不断积累下来的资产 。
• 与总体环境相比，行业环境对公司有更直接 的影响：
– 决定利润水平 – 战略的选择会受到行业特征的影响
• 趋势：行业界限模糊
– 行业分类标准：SIC, GICS – 竞争者的范围更广，公司需要研究更多的行业。
行业环境分析：波特五力模型
潜在进入者 New
entrants
威胁
供应商 Suppliers
• 离岸外包(offshoring): 国外供应商
核心刚性(core rigidities)
• 在快速的环境变化中，核心能力常常无法 随之改变
• 已有的核心竞争力会产生惰性并抑制创新 • 原有的核心能力反而成为企业的桎梏 • 所有的核心竞争力都有成为核心刚性的可
能
创业作业
创业小组present 1：整合1-3章学习内容。第五周 （4月1日） • 企业名称 • 进入什么行业？ • 为什么选择这个行业？ • 行业环境分析 • 企业内部环境分析 • 企业愿景、使命
与企业战略的关系：
– 竞争根植于基本的产业结构，而不仅仅是竞争者的个体行为 – 结构分析是制定战略的关键基础。 – 企业战略： 与外部环境联系，找到在产业中的最佳定位；
对抗竞争者； 影响竞争力量。
五力之一：产业内竞争
• 当前竞争者之间对抗的激烈程度 • 以下因素会加剧产业内竞争：
(a)竞争者数量众多 (b)客户需求趋缓 (c)退出壁垒高（包括较高的固定成本），导致产能过
6.经验曲线 • 随着企业不断累积生产经验，单位生产成本呈下降趋势
7.政府政策
– 环保标准，牌照许可（如银行、电信业）
8.预期的报复 • 与行业利益攸关的公司报复行为更激烈
– 现有企业拥有大量无法用于其他用途的专用固定资产 – 现有企业拥有大量的资源 – 行业增长缓慢或受到限制
定位于现有公司未能提供服务的利基市场（niche market） ，则新进入者可以避开行业壁垒
5.技术因素
• 包括了所有能创造新知识，并将知识转化为新产出、新产品 、新过程和新材料的制度和行为。
6.全球化因素
• 政治事件、全球市场、新的工业化国家、不同的文化和制度 特征
7.自然环境因素 • 能源消耗、开发能源资源的政策、对可再生资源的关注、对
自然和人为灾害的反应
识别机会和威胁是环境分析的主要目的之一。
（暂时） 额利润
Y
Y
可持续的 超额利润
竞争优势
识别和建立核心竞争力的工具 （二）价值链分析
• “每一个企业都是在 设计、生产、销售、发送和辅助其产品 的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个 价值链来表明。”——《竞争优势》，Michael Porter
• 基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售 、服务等；
处于跨边界位置上的、可以与外部环境直接接触的人，往往可 以获得更多的信息。
举例：销售人员、采购经理、公共关系主管和客户服务代表等 。
Structure hole
• 许多公司利用专门的软件降低重大事件的遗漏与虚假情报之 间权衡的次数。
• 网络为环境扫描提供了重要的机会
行业环境分析
• 行业（industry）由许多生产可相互替代的产 品的公司组成。
• 能力（capability）是指将众多资源以整合的方式完 成一项任务或活动的才能。
• 核心竞争力（core competencies）是指可以作为竞争 优势来源的一系列资源和能力，通常体现为组织职 能。
• 竞争优势（competitive advantage）
资源
• 公司生产过程的投入要素 • 形成公司能力的基础 • 涵盖了一系列个人、社会和组织现象 • 资源本身并不能产生竞争优势，例如，公司仅凭资源是无法
预测。 • 评估：判断已经识别出的环境变化和趋势对公司的
战略和管理的影响时间和影响程度
总体环境分析：PEST分析法
Int’l
“香港前廉署专员汤显明 用小熊饼干行贿清单曝光”
总体环境分析
1.人口统计因素 • 人口因素的分析应立足于全球 • 数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分布 2.经济因素 • 指公司参与竞争的（或可能参与竞争的）经济体的特征和发
wenku.baidu.com
五力四：购买者的议价能力
• 购买者对产业的两大压力：
– 压低产品价格 – 索要更高质量的产品或服务
• 以下情况会提高购买者的议价能力：
– 购买量<<供应量 – 购买者集中度高 – 购买的是标准化产品 – 转换成本低 – 购买方后向一体化可能性高 – 大型零售商 – 信息通达 （互联网发展）
五力五：供应商的议价能力
剩 (d)高额的库存成本 (e)缺乏差异化 (f) 转换成本小 (g)市场的战略意义（例如：上市公司vs.小型企业，
主战场vs.倾销剩余产能)
五力二：潜在进入者的威胁
• 威胁企业的市场份额：
– 额外的生产能力 – 价格优势与产品差异化优势
• 产业面临的进入威胁取决于行业的进入壁垒
主要的进入壁垒： 1.规模经济： – 在特定时期内，随着产出绝对数量的增加，产品的单位成本下降 – 规模经济可以通过许多商业功能来实现，如市场、制造、研发和
4.不可替代的
– 不具有战略对等性：两种资源可以用来执行相同的战略 • 公司独有的知识 • 组织文化 • 商业模式
竞争优势的四个标准应用
有价值 N Y Y
稀缺 Y/N N Y
Y
Y
难以模仿 不可替代 竞争结果 业绩
Y/N
Y/N
竞争劣势 <平均利润
Y/N
Y/N
竞争对等 =平均利润
N
Y/N
竞争优势 暂时的超
2.分析：
•竞争对手未来的战略 •我们的应对
战略输入:内部环境（第3章）
学习目标
• 1、描述有形资源与无形资源之间的区别 • 2、定义能力并讨论能力的开发 • 3、描述资源和能力成为核心竞争力的四个标准 • 4、解释如何通过价值链分析，来识别公司在哪些环
节上可以利用资源、能力和核心竞争力来创造价值 • 5、定义外包并讨论外包的原因 • 6、了解核心刚性的概念 • 7、掌握SWOT分析方法
议价能力 产业竞争者 议价能力
Competing firms
现有公司间的竞争
客户 Buyers
威胁
替代品 Substitute products
波特五力模型
• 行业的潜在盈利能力是由五种竞争力量的合力决定的 • 不同产业的合力相差悬殊 • 每一种竞争力加强都对企业是威胁 • 五力越强，行业利润率越低 • 五力共同作用，最强的一种或几种居于统治地位 • 五力处于变化之中（dynamic）
人储蓄率、企业储蓄率、GDP
3.政治/法律因素
– 反垄断法、税法、劳动法、教育政策
4.社会文化因素
– 是推动人口、经济、政治/法律、技术条件和其他变 化的动力。
– 妇女劳动力、劳动力构成、对工作生活质量的态度 、工作偏好的转变、产品和服务偏好的转变
采购等 2.资金要求
• 广告、研发，风险高 • 技术投入、专利
3.产品差异化 • 品牌识别度 • 比如化妆品、保健品（广告投入高，心理差别）
4.转换成本： • 买方从一个供应商转换到另一个供应商所面临的一次性成本 • 例如医疗设备（技术依赖） • 包括维护关系的心理成本
5.分销渠道 • 快消，进场费，货架空间 • 对网络产品销售而言，分销渠道不会成为进入壁垒
间的竞争以及战略集团之间的竞争更为激烈
– 相似的市场定位 – 相似的产品 – 相似的战略行动
竞争对手分析
1.了解和预测竞争对手的目标、战略、假设和能力
•竞争对手的驱动因素是什么
–组织未来的目标
•竞争对手正在做什么，能做什么
–组织的当前战略
•竞争对手对行业有何看法
–组织的假设
•竞争对手的能力是什么
–组织的优势和劣势
• 无形资源是能力和核心竞争力的更高级别的来源
• 人力资源- 知识、信任、技能、合作能力
• 创新资源- 创意、科技能力、创新能力
• 声誉资源- 品牌名称；对产品质量、耐用性和可靠性的认识；利益相 关者的积极声誉，如供应商和顾客
能力
• 当资源被有目的地整合以完成一项或多项特殊任务时会产生 能力
• 来自于员工对资源的综合利用 • 通常在某一具体领域得到发展：
五力三：替代品的威胁
• 指外部特定行业生产的，与本行业的产品和服务具有类似或相同功 能的产品和服务。
• 基于科技进步，提供更高的性价比 • 例子：
- 数码相机对胶卷的替代 - 陶瓷餐具vs.塑料餐具 - 录像带 vs. VCD vs. DVD vs. U盘 - CD vs. MD vs. MP3 - 固定电话vs.手机vs.网络电话
外部环境因素
三部分： • 总体环境
– 影响所有行业及企业
• 行业环境
– 影响行业中的所有企业
• 竞争者环境
– 企业的直接竞争者
International
外部环境分析的四步骤
目的：识别机会和威胁
• 扫描：识别环境变化和趋势中的潜在信号。 • 监测：通过对环境变化和趋势的持续观察，来分析
扫描结果的含义。 • 预测：在环境变化和趋势的监测结果的基础上进行
– Presentation: 10-15分钟。（听众打分，取平均分） – 文本报告：Word文档，1.5倍行距，宋体小四，5页纸以内。注明小
组成员。（教师打分） • 于3月31日前提交至课程邮箱（strategy_2015@163.com）
• 辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础 设施等
• 价值链分析的目的是了解运营过程中哪些环节可以创造价值 ，哪些环节不能创造价值
• 可以在任何一个价值链活动中发展核心竞争力
• 每一项活动都需要与竞争对手的能力进行比较，以判断是超 出、等同于还是差于竞争对手
• 能创造价值的能力——不断维护、更新和发展 • 不能创造价值的能力——外包
企业战略管理
战略输入:外部环境和内部环境
（第2、3章）
2014-2015春季学期 周三 8:00-10:00am | 教三3207
授课教师：王阳雯
内外部环境分析
战略输入要素
对外部环境的了解 对内部环境的认识 愿景、使命和战略
战略输入:外部环境（第2章）
主要学习目标
理解公司外部环境的重要性，进行外部行业分析 1、讨论外部环境分析的四个步骤 2、 描述总体环境的七个要素 3、掌握五力模型，并解释五力如何决定行业的潜在盈利能力 4、定义战略集团并描述它们对公司的影响
通过外部环境分析，识别机会与威胁，有什么可以做 （what is available）
通过研究内部环境，识别资源、能力和核心竞争力， 识别自己可以做什么 (what I’m capable of doing)
外部环境
内部资源 /能力
内部环境：资源基础模型
• 资源（resources）是指生产过程中的各种投入要素 ，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有 才能的管理者
• 与购买方的议价能力一一对应 • 供应商对产业的两大压力：
– 提高价格 – 降低供货产品或服务的质量
• 以下情况会提高供应商的议价能力：
– 购买量>>供应量 – 供应商集中度高 – 提供差异化产品，建立转换成本 – 供应商前向一体化可能性高
• 劳动力也可被视为供应方
战略集团
• 指重视相似的战略维度，采用相似战略的公司 • 战略集团内部公司间的竞争，比集团外公司之
外包（Outsourcing）
指从外部供应商那里购买价值创造活动或者是辅助功 能活动
• 在全球各行业中，外包趋势正不断扩大 • 有效的外包可以提高公司的灵活性，降低风险，减少资本
投资规模 • 只有那些不能为公司创造价值的活动，或者是与竞争对手
相比存在很大劣势的活动才能进行外包
• 核心竞争力不能通过外包获得
• 分销 • 人力资源 • 管理信息系统 • 营销 • 管理 • 制造 • 研发
识别和建立核心竞争力的工具 （一）可持续竞争优势的四个标准
用于判断哪些能力是核心竞争力
1. 有价值的 2. 稀有的 3. 难以模仿的
– 历史性: 独特而有价值的组织文化或品牌名称 – 模糊性: 竞争力的起因和应用是模糊的 – 社会复杂性: 管理者、供应商以及顾客间的人际关系、信任和友谊
创造价值，进而获得超额利润的。
有形资源：能够看得见、摸得着并且能量化的资产
•价值有限，难以进行综合利用 • 财务资源- 公司的借款能力和内部融资能力 • 组织资源- 正式的报告系统 • 实物资源- 公司先进的产房和设备、优越的地址、配送设施、产品库
存 • 技术资源- 版权、专利、商标和商业秘密
无形资源：深深地根植于公司的历史之中，随之时间的流逝 不断积累下来的资产 。
• 与总体环境相比，行业环境对公司有更直接 的影响：
– 决定利润水平 – 战略的选择会受到行业特征的影响
• 趋势：行业界限模糊
– 行业分类标准：SIC, GICS – 竞争者的范围更广，公司需要研究更多的行业。
行业环境分析：波特五力模型
潜在进入者 New
entrants
威胁
供应商 Suppliers
• 离岸外包(offshoring): 国外供应商
核心刚性(core rigidities)
• 在快速的环境变化中，核心能力常常无法 随之改变
• 已有的核心竞争力会产生惰性并抑制创新 • 原有的核心能力反而成为企业的桎梏 • 所有的核心竞争力都有成为核心刚性的可
能
创业作业
创业小组present 1：整合1-3章学习内容。第五周 （4月1日） • 企业名称 • 进入什么行业？ • 为什么选择这个行业？ • 行业环境分析 • 企业内部环境分析 • 企业愿景、使命
与企业战略的关系：
– 竞争根植于基本的产业结构，而不仅仅是竞争者的个体行为 – 结构分析是制定战略的关键基础。 – 企业战略： 与外部环境联系，找到在产业中的最佳定位；
对抗竞争者； 影响竞争力量。
五力之一：产业内竞争
• 当前竞争者之间对抗的激烈程度 • 以下因素会加剧产业内竞争：
(a)竞争者数量众多 (b)客户需求趋缓 (c)退出壁垒高（包括较高的固定成本），导致产能过
6.经验曲线 • 随着企业不断累积生产经验，单位生产成本呈下降趋势
7.政府政策
– 环保标准，牌照许可（如银行、电信业）
8.预期的报复 • 与行业利益攸关的公司报复行为更激烈
– 现有企业拥有大量无法用于其他用途的专用固定资产 – 现有企业拥有大量的资源 – 行业增长缓慢或受到限制
定位于现有公司未能提供服务的利基市场（niche market） ，则新进入者可以避开行业壁垒
5.技术因素
• 包括了所有能创造新知识，并将知识转化为新产出、新产品 、新过程和新材料的制度和行为。
6.全球化因素
• 政治事件、全球市场、新的工业化国家、不同的文化和制度 特征
7.自然环境因素 • 能源消耗、开发能源资源的政策、对可再生资源的关注、对
自然和人为灾害的反应
识别机会和威胁是环境分析的主要目的之一。
（暂时） 额利润
Y
Y
可持续的 超额利润
竞争优势
识别和建立核心竞争力的工具 （二）价值链分析
• “每一个企业都是在 设计、生产、销售、发送和辅助其产品 的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个 价值链来表明。”——《竞争优势》，Michael Porter
• 基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售 、服务等；
处于跨边界位置上的、可以与外部环境直接接触的人，往往可 以获得更多的信息。
举例：销售人员、采购经理、公共关系主管和客户服务代表等 。
Structure hole
• 许多公司利用专门的软件降低重大事件的遗漏与虚假情报之 间权衡的次数。
• 网络为环境扫描提供了重要的机会
行业环境分析
• 行业（industry）由许多生产可相互替代的产 品的公司组成。
• 能力（capability）是指将众多资源以整合的方式完 成一项任务或活动的才能。
• 核心竞争力（core competencies）是指可以作为竞争 优势来源的一系列资源和能力，通常体现为组织职 能。
• 竞争优势（competitive advantage）
资源
• 公司生产过程的投入要素 • 形成公司能力的基础 • 涵盖了一系列个人、社会和组织现象 • 资源本身并不能产生竞争优势，例如，公司仅凭资源是无法
预测。 • 评估：判断已经识别出的环境变化和趋势对公司的
战略和管理的影响时间和影响程度
总体环境分析：PEST分析法
Int’l
“香港前廉署专员汤显明 用小熊饼干行贿清单曝光”
总体环境分析
1.人口统计因素 • 人口因素的分析应立足于全球 • 数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分布 2.经济因素 • 指公司参与竞争的（或可能参与竞争的）经济体的特征和发
wenku.baidu.com
五力四：购买者的议价能力
• 购买者对产业的两大压力：
– 压低产品价格 – 索要更高质量的产品或服务
• 以下情况会提高购买者的议价能力：
– 购买量<<供应量 – 购买者集中度高 – 购买的是标准化产品 – 转换成本低 – 购买方后向一体化可能性高 – 大型零售商 – 信息通达 （互联网发展）
五力五：供应商的议价能力
剩 (d)高额的库存成本 (e)缺乏差异化 (f) 转换成本小 (g)市场的战略意义（例如：上市公司vs.小型企业，
主战场vs.倾销剩余产能)
五力二：潜在进入者的威胁
• 威胁企业的市场份额：
– 额外的生产能力 – 价格优势与产品差异化优势
• 产业面临的进入威胁取决于行业的进入壁垒
主要的进入壁垒： 1.规模经济： – 在特定时期内，随着产出绝对数量的增加，产品的单位成本下降 – 规模经济可以通过许多商业功能来实现，如市场、制造、研发和
4.不可替代的
– 不具有战略对等性：两种资源可以用来执行相同的战略 • 公司独有的知识 • 组织文化 • 商业模式
竞争优势的四个标准应用
有价值 N Y Y
稀缺 Y/N N Y
Y
Y
难以模仿 不可替代 竞争结果 业绩
Y/N
Y/N
竞争劣势 <平均利润
Y/N
Y/N
竞争对等 =平均利润
N
Y/N
竞争优势 暂时的超
2.分析：
•竞争对手未来的战略 •我们的应对
战略输入:内部环境（第3章）
学习目标
• 1、描述有形资源与无形资源之间的区别 • 2、定义能力并讨论能力的开发 • 3、描述资源和能力成为核心竞争力的四个标准 • 4、解释如何通过价值链分析，来识别公司在哪些环
节上可以利用资源、能力和核心竞争力来创造价值 • 5、定义外包并讨论外包的原因 • 6、了解核心刚性的概念 • 7、掌握SWOT分析方法
议价能力 产业竞争者 议价能力
Competing firms
现有公司间的竞争
客户 Buyers
威胁
替代品 Substitute products
波特五力模型
• 行业的潜在盈利能力是由五种竞争力量的合力决定的 • 不同产业的合力相差悬殊 • 每一种竞争力加强都对企业是威胁 • 五力越强，行业利润率越低 • 五力共同作用，最强的一种或几种居于统治地位 • 五力处于变化之中（dynamic）