传统企业的转型升级

传统企业的转型升级
对于困难型公司来讲，遵循“流程、制度、绩效”六字法则，在这六字法则的基础上，分为四个步骤，对困难局面进行扭转。

第一步：理顺流程、制度、绩效
“精细化管理首先是花钱，是通过花钱，提高组织效率，最后实现“省钱”
“新官上任三把火”，在如今这样一个80后人才占主流的时代恐怕已不适用。

沟通创造价值，作为一位智慧的领导人，应该放下身段，到每一个制造业的部门，虚心请教和了解部门的流程。

破局是一个艰难的过程，在初始阶段，不必要追求尽善尽美，而是要首先把当下的工作梳理清楚，能把当时的问题剖析出来。

流程是制造型企业特别关键的一步，了解流程之后就要根据流程配套制度，以制度为依托，通过绩效考核推动流程高效运作。

很多制造型企业喜欢谈精细化管理，认为精细化管理更省钱，但进一步思考，精细化管理首先是花钱，是通过花钱，提高组织效率，最后实现“省钱”。

把流程、制度、绩效做好后，下一步就是花钱。

对照竞争对手，对照集团内部优秀企业，各项指标对标，在每个部门列出标杆。

有差距的，拿出每一阶段目标，目标达成后，省下来的钱，50%以上用于一次性奖励项目团队。

通过一次次的奖励，让指标不断提升。

对标指出方向、流程让员工找到方法、奖励让员工有了动力。

很多困难型企业犯的错误就是认为员工有问题，通过换人去解决，反而问题越来越多。

事实上，组织效率才是最大的问题，精细化管理的核心应该是通过提高组织效率，降低单位成本。

但降低单位成本绝对是要建立在高成本人才之上，一个好的企业，绝对是工资待遇高于行业平均水平的企业。

制造型企业，尤其是中国的企业家朋友们，不要盲目迷恋转型，迷恋“互联网+”，更多的是要回归，回归到精益求精，先把产品做好。

互联网仅仅是一种工具，一
种方法，制造型企业更多应该是“+互联网”，守住产品质量的本源，成为有竞争力的产品，再去“拥抱”互联网。

就如同飞机要飞上天，没有发动机，光靠风，那是不行的。

那么，这是我们的第一步，是与产品品质息息相关的一步。

解决了产品质量的问题，就可以继续进行下一步工作了。

第二步，企业价值再造
“利已只能让自己生存，但利他，才能让自己发展
半年后，我们开始进行企业价值再造。

很多企业家，走着走着，会忘记了为什么走上做企业这条路。

价值再造，是让整个公司的员工，想清楚我们到底要做成什么样的企业，我们要给客户提供什么，我们能为企业做什么？简单一点，就是顾客价值、企业价值、个人价值重塑。

世界上有两种力量，一种利已、一种利他。

在大自然法则中，所有的种子发芽，一定是先利已，不顾一切地吸收身边的养分，但长成后，就要选择“利他”。

如同一朵花，要么长得漂亮吸引蝴蝶，要么要有香味来吸引蜜蜂。

利已只能让自己生存，但利他，才能让自己发展。

一个企业，永远不能忘记自己的顾客价值，这是企业的文化。

企业的价值观重塑，就是要让企业“合于道”，对社会有利，能帮助更多的人，也能让员工在企业这个平台上成长，让员工实现自己的价值。

第三步，机制变革
“人才解决三个问题：发展、安全、利益
再接下来，我们做了制造业的产销分离，进行大的变革，实现生产基地化、销售公司化。

生产基地对销售公司负责，销售公司是基地公司的客户。

销售公司我们进行了合伙人制的改造，从内部销售部发展成投资团队的合作型销售公司，从市场上引进销售总经理级的人才，帮他创业助他成就梦想。

人才的引进有三点要求：资历、销量、人品，我们也为引进的人才解决三个问题：发展、安全、利益。

具
体来讲，1、发展，就是让人才从打工者变成了老板，成为公司合伙人。

基地公司给销售公司进行代工核算，将利润、费用全部放在销售公司；2、安全，打工者永远没有完全的安全感，让他成为股东，从为人打工到自我发展，发挥他最大的能力；3、利益，我们的销售公司总经理，收入高于行业，同时有股权收益。

很多制造业的销售人才，在其他公司是销售总监，乃至总经理，但我们通过机制创新，让他在正邦成为合伙人。

我们在销售公司让出30～40%的股份给他的团队，让他成为股东，公司再支持他自主经营。

公司从指导者变为服务者，在定好的大框架下，他完全可以自我发挥。

总经理们都很熟悉销售公司最大的风险就是支出大于收入，销售公司的主要费用是销售人员费用和促销费用，这都是销售公司总经理最熟悉的，他完全可控所以他很愿意与平台合作。

销售公司总经理团队占股30～40%，总经理占团队股中的50%，另外50%给其核心团队成员，销售团队最好达到人人持股。

企业的最佳目标，是小企业要做大，大企业要做小。

我们通过产销分离，让大企业做出小企业的灵活性，与生产基地的治理思路一样，就是要让销售组织高效，通过高效，让快鱼吃慢鱼。

第四步，就是建生态
“做人才创业的孵化器，才能让人才为我所用
在正邦这个平台上，用投资型模式，将众多的关联企业聚合起来。

比如售后服务，我们不是自己成立一个售后服务部，而是投资一个售后服务体；比如物流，不是自己建一个物流，而是投资一个物流人才，与行业内最优秀的公司人才进行洽谈，找出优秀的人，扶持他创业。

通常，我们控股在51%左右，但对于很优秀的人才，也许可以让渡到10%。

在这样一个平台上，建立一个生态系统，将组织的三角型改革成太阳式。

公司成为售后服务公司的客户，他同时也要对外经营，参与市场竞争。

在他的竞争力持平时，给他优先权，当他的竞争力低下时，我们逼着他提高竞争力。

太阳式，就是指公司象太阳一样，要有吸引其他“行星”的能力，要有阳光照耀到他们，要给他们服务，输出文化、方法、人才。

其他的投资型公司，他们围绕太阳，形成一个庞大集团的体系。

比如我们的物流公司，从其他大的物流公司挖了一个总经理，他带着团队到我们公司下面组织了一个物流公司，他个人占40%的股份，独立经营。

前期，我们是他最大的客户，所以他敢于创业，现在，在为我们解决了物流服务的同时，他对外经营，当月就实现了赢利。

总之，公司平台建成太阳式的生态型公司，完成上下游服务等，实现高效运转。

二十一世纪，是人才的世纪，现在众多企业已经培养了很多优秀的人才，我们只有敢于尝试新的机制，激发人才的价值，给人才搭建平台，做人才创业的孵化器，才能让人才为我所用。

另外合伙人制度补充两个关键点：1、对于自主经营，放权不代表不管，而是以服务代管，引导合伙人在平台上高效运转。

2、合伙人制度也有缺陷，机制刺激了利益，膨胀了欲望，必须同时对合伙人进行价值再造，合伙人，合的是心胸，合的是格局，合伙成功的基础是相互的利他，对社会，有利众生的价值导入，更为重要。