《商业组织与过程》

《商业组织与过程》应考要点

第一部分--商业组织

一、组织（重点）

1、定义：在一定环境中，人们为达成某种共同目标，按照一定的结构形式、活动规律结合起来的具有特定功能的开放性系统。

组织就是责任链！

2、特征：（1）目标；（2）资源；（3）结构；（4）互动。

3、构成要素：

（1）前提要素：目标

（2）效率要素：协同

（3）结构要素：①硬件——人员、职位

②软件——职责、关系、信息

职责＋关系﹦责任制

4、功能：（1）放大效应；（2）协同效应；（3）稳定效应；（4）过滤效应。

二、组织理论

1、古典组织理论（重点）

（1）泰勒的科学管理；（2）法约尔的过程管理；（3）韦伯的官僚体制。

中心思想：（1）细致分工；（2）严格管理；（3）理性原则。

贡献：现代组织理论的基础。

局限：孤立、片面、静态；稳定有余，灵活性不足。

2、近代组织理论

（1）社会系统学派：巴纳德

①组织是人与人的合作系统；②权力接受理论；③诱因和贡献平衡论；④非正式组织的职能；⑤信息交流原则。

（2）行为科学学派：霍吉茨

组织结构的设计必须考虑工作者的需要和特点（工作轮换、工作扩大化、工作丰富化）。（3）经验主义学派：德鲁克；斯隆

倡导目标管理。

3、现代组织理论

（1）贝塔朗菲系统管理学派：卡斯特

①组织是一个人造的开放系统；②组织本身也是由各个子系统的有机联系而组成的一个系统。

（2）权变理论学派：伍德沃德（没有最好，只有最合适。权宜应变。）

①根据具体条件设计组织结构；②强调外部环境对组织结构设计的影响；③研究了企业的分类方法和主要因素。

（3）新组织结构学派：明茨伯格

提出了组织结构的：①5种协调机制（相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化）；②5个基本构成部分（工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构、支持人员）③5种流程系统（正式权力系统，规章制度流程系统、非正式沟通的流程系统、工作群体流程系统、特殊决策流程系统）④5种类型（简单结构、机械性行政组织、职业性行政组织、分部式结构、特别小组）

三、组织结构（重点）

特征因素：（1）管理层次；（2）管理幅度；（3）专业化程度；（4）集权与分权；（5）关键职能；（6）规范化（标准化）；（7）制度化的程度（正规化）；（8）职业化的程度。

1、传统组织结构

（1）直线制：①优点：权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏、管理机构简单。②缺点：组织发展会受到管理者个人能力的限制，组织成员只注意上下级间的沟通，而忽视横向联系。

（2）职能制：①优点：有利于发挥专业人员的职能，以弥补行政管理手段的不足。

②缺点：容易形成多头领导，削弱命令统一。

（3）直线职能制：①优点：既保证集中统一指挥，又发挥了专业人员的作用。

②缺点：各职能部门自成体系，易产生矛盾和不协调，对组织绩效产生不利影响，易干扰直线指挥，缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，增加管理费用。

适用于：组织规模小、业务简单、环境比较稳定。（重点）

2、现代组织结构（重点）

（1）事业部制：①优点：把统一管理、多种经营与专业分工更好地结合起来，保证企业的绩效和利润，调动员工的积极性，培养管理人才。②缺点：管理人员比重大，分权可能架空总公司，协调较为困难，资源重复配臵造成内耗。

（2）超事业部制：①优点：减轻高层管理人员的日常事务工作，有利于调动各事业部的力量进行市场开发，增强企业的灵活性和适应性。②缺点：仅适用于规模很大的企业。

（3）矩阵制：①优点：在进行产品开发、科研项目攻关时能够发挥各方面专业人才的作用，加强各部门的横向联系，提高组织管理的机动性和灵活性。②缺点：具有多头领导和临时观念的倾向。

（4）立体组织制：（同矩阵制，是矩阵制的进一步发展）

3、新型组织结构形式（重点）

（1）团队结构制：特点是打破部门界限，并把决策权下放到工作团队，能够提高运作效率，增加企业灵活性。

（2）虚拟结构制：用自己的核心能力整合外部资源（DELL）。优点是快速、灵活、经济。缺点是缺乏强有力的控制，产品质量难以预料，保密性差。

（3）无界限组织：取消组织垂直界限（不设臵部门）使组织趋向扁平化，以授权团队管理。

四、组织结构设计、变革

1、设计（目标一致、效率优先）

(1)原则：①战略目标原则；②集权与分权结合原则；③责权对等原则；④管理幅度和管理层次原则；⑤稳定性与适应性相结合原则；⑥执行与监督分开原则；⑦有效性原则；⑧信息的灵活沟通原则；⑨分工与协作原则。

（2）影响组织结构的主要因素：①规模；②环境；③科技；④战略。

（3）程序：①确定组织目标；②基本职能分析；③职能分解；④目标分解；⑤职务分析；⑥管理控制。

（4）组织文件：组织结构设计的成果：①组织图；②组织手册；③标准工作规程。

2、变革（有意图、有目标取向的活动）

（1）动因：组织外部因素：①社会政治因素、社会经济因素、科学技术因素；②组织内部因素：组织结构因素、管理系统因素、社会心理因素。

（2）类型：①结构变革；②技术变革；③物理环境变革；④人员变革。

（3）目标：①组织结构完善；②组织功能优化；③组织气氛和谐；④组织应变力的增强。

（4）诊断：

①是否需要变革：a、组织的主要功能显得无效率或不能发挥其真正作用；b、组织的决策过程过于缓慢；c、组织内部有不良意见沟通（小道消息广泛传播）；d、组织缺少创新。

②组织变革的条件：a、组织成员对变革的期待；b、有具备创新胆识和高超才能的领导人；c、有成功变革经验的借鉴；d、要有较好的外部环境。

（5）步骤：①确定问题；②组织诊断；③实行变革；④变革效果评估。

（6）方式：①人员导向型；②组织导向型；③技术导向型；④系统导向型。

（7）阻力：来自于个体和组织两个方面，用以下方法克服：①勒温力场分析法；

②让组织成员参与变革；③利用群体动力；④奖励变革的创新者。

第二部分--业务流程

一、业务流程（重点）

1、定义：为顾客共同创造价值的一系列逻辑相关的活动的有序集合。

流程就是价值链！

2、特点：（1）每个业务流程都有顾客；（2）每个业务流程都有输入和输出；（3）每个业务流程都有一个核心处理对象；（4）业务流程往往是跨职能部门的；（5）一个业务流程的输入通常是其他流程的输出。