建设工程项目成本分析

建设工程项目成本分析 The latest revision on November 22, 2020

施工企业项目成本管理

一、公司级成本管理

1、公司成本构成：公司管理费用，公司直接用于某项目的费用，

项目本身的管理费用，用于工程项目的直接费用（人材机等尸

体消耗，大型机械租赁等间接消耗）

2、分项目进行成本管理，公司统筹所有项目成本计划。在项目部成

立之前，由公司和项目部负责人签订目标责任书，并制定成本计

划及奖惩措施。成本计划以中标价为依据，项目成本与中标价进

行比较，根据节超情况进行奖惩。项目成本要扣除公司管理费用

分摊、扣除前期为中标该项目支付的所有活动费用。工程成本分

为直接、间接两方面。直接成本由人工费、材料费、机械使用费

和其他直接费组成。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管

理在施工过程中所发生的各项支出。

3、制定成本计划，并由企业经营人员对成本计划分阶段跟踪、分

析，及时发现成本方面存在的问题，采取措施进行纠正。

二、项目级成本管理

1、从四算对比入手。就是合同预算、施工预算、计划成本、实际成

本。

1.1四算的含义

* 第一算合同预算，又称之为中标概算，是工程项目的收入依据。

* 第二算施工预算，又是承包预算，是公司按照施工定额编制的，有企业定额的公司按照企业定额编制，它将作为项目部的控制限额。项

目部在施工过程中必须把各种费用的发生控制在该预算内。另外，根据实际情况，施工预算在不同的情况下起着不同的作用。在解决承包计划成本快速估算问题时，第二算是承包预算的概念，是起替代施工计划的作用的；而在解决“三边工程”预算收入问题时，第二算的概念是施工预算，是起替代中标预算的作用的。

* 第三算计划成本，是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本，是事前和事中对施工实际成本的估算和控制指标。在编制过程中应强调不突破施工预算，如果实际情况无法达到，那么最终严格控制在中标预算以内。否则，工程肯定会亏损。

* 第四算实际成本，实际消耗的汇集，代表实际消耗水平。在实际成本发生过程中，要时时和计划成本作对比，用计划成本考核实际发生成本。实际成本发生后要及时纪录，保证成本资料的全面、完整、真实。

1.2比较原则：一是比较基准，二是比较内容。

比较基准：财务上一般以时间（月度）为准，对于施工项目成本分析不仅要考虑时间基准，还要考虑施工部位，使成本数据具有可比性。

比较内容：我们已经分析施工项目管理中存在四个层面的数据，即：中标预算数据、施工预算数据、计划成本数据、实际消耗数据。

1.3比较方法

由粗到细由表及里的分析方法

1）汇总成本分析表，从费用构成角度看整个项目预算收入和实际成本各项费用金额差异。

2）关注亏损费用项，重点关注大额成本项目，逐一排查因亏原因。重点关注的大额成本科目包括：分包费用盈亏、钢筋费用盈亏、商混费用盈亏、周转料费用盈亏、机械使用费用盈亏、临设费用盈亏等。

3）对于大额亏损项做量价分析，项目上一般应先做量差分析，列举钢筋和商混分析实例具体步骤如下：

*首先保证预算数据和实际消耗数据在时间和部位上的同步。

*比较预算用量和实际用量，找出亏损原因是预算较低还是实际消耗太高。

*如果是实际消耗问题，查找计划、采购、加工、领用各环节是否有问题，如果有问题责成相应人员整改，如果没问题可能就是预算太低。

*如果是预算过低应重新审核预算，并与甲方协商处理。

4）在量差分析没有问题的基础上，如果还有亏损，则要考虑价差问题，要做价差分析，成本价差差额＝实际耗量*价差。价差往往不取决于项目部，但项目部要说明成本成因和差额影响，因此，价差分析总是要做的。总之，在项目成本分析中，主要考虑四个数据的对比分析，即：中标预算、施工预算、计划成本、实际成本。同时，从量和价两个方面进行分析，这样的成本分析结果才有价值，才更有说服力。

2、对各方人员要求

2.1.项目经理项目经理负责制，是项目管理的特征之一。实行项目经理负责

制，就是要求项月经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责，特别要把成本控制<放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，更无法向职工交代。

2.2.现场施工员，做好施工日记，留好施工现场照片，做好工程签证

及变更。仔细研究合同，了解合同意图。做好进度计划的编制及实际进度的比较，并留好记录。

2.3.经营人员，做好材料进场情况和当期市场价的比较，做好施工情

况与当期市场价的比较，做好现场签证的审核工作，做好各期实际完成工程的预算及进度款申报。

2.4材料员，首先留好材料的合格证、进场时间、电子版进场时间及

数量清单。其次，做好使用情况记录

2.5材料报验单作为进料时间依据。钢筋标牌、混凝土开盘记录，砂

石报验单。报验时间结合材料价格信息价情况，选择价格高的时间。

3.项目成本的控制

(1)人工费的控制。假定预算定额规定的人工费单价为13.80元，合同规定人工费补贴为20元/工日，两者相加，人工费的预算收入为33.80元/工日。在这种情况下，项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该将人工费单价定在30元以下(辅工还可再低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。

(2)材料费的控制。在实行按"量价分离"方法计算工程造价的条件下，水泥、锶材、木材等"三材"的价格随行就市，实行高进高出;地方材料的预算价格二基准价X(l十材差系数)。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本;至于材料消耗数量的控制，则应通过"限额领料单"去落实。

由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动;并