如何有效实行弹性工作管理制度

如何有效实行弹性工作管理制度弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排，以代替统一、固定的上下班时间的制度。

1.建立自主型组织结构。在这种组织结构中，为改善工作组织，组织建立弹性作制，让员工可以自主地决定工作时间，决定生产线的速度。如瑞典的VOLVO公司为发挥团队合作的效率优势，从1988年开始，将装配线改为装配岛，员工从重复枯燥的流水线上解脱出来，8-10人一组，灵活合作，可以自己决定自己的一切(包括生产时间、休息时间等)。有资料介绍，德国有25%、瑞典有20%、美国有15%的工作场所实行这种弹性工作制。

2.工作分担方案。该计划允许由两个或更多的人来分担一个完整的全日制工作。比如，企业可以决定一周有40小时的工作，由两个人来分担。其中一个人上午工作，另一个人则可以在下午工作。

3.临时性工作分担方案。主要在企业困难时期采用，企业用临时削减员工工作时间的方法来对付临时解雇员工的现象出现。比如，为了防止不得不解雇30名员工，企业的400名员工愿意每人每天只工作7小时，每周拿35小时的工资。

4.弹性工作地点方案。只要员工能够完成单位指定的工作任务，以电子通讯为手段与单位沟通，单位允许员工在家里或在离家很近的其他办公室中完成自己的工作。

5.选择弹性工作时间。欧洲一些企业规定，员工可以在第一年过完6个月后，选择自己在下一年每个月愿意工作的时间，使员工有更灵活、更自由的时间去处理个人事务或进修学习。比如说，一个全日制工作者可以选择下一年每个月工作173个小时。再比如，一个希望平均每个月工作110小时的员工，可以在一月份工作150小时，而在二月份只工作60小时，剩下的时间可以去滑冰等。

6.核心时间与弹性时间结合。企业可以决定，一个工作日的工作时间由核心工作时间(通常为5个小时)和前后两头的弹性工作时间组成。核心工作时间是每天某几个小时所有员工必须上班的时间，弹性时间是员工可以自由选定上下班的时间。例如某个公司规定每天工作时间为8小时，核心工作时间可以由上午9 点到下午3点(午餐1小时除外)，而办公室的实际开放时间为上午6点到下午6点。在核心工作时间内，所有员工都要来到工作岗位，但在核心区段前后的弹性时间内，员工可以任选其中的3小时工作。

7.工作任务中心制。公司对员工的劳动只考核其是否完成了工作任务，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质量完成任务就照付薪酬。

8.紧缩工作时间制。员工可以将1个星期内的工作紧缩在2-3天内完成，剩余时间自己安排“充电”。

采用弹性工作制可以在一定程度上提高员工的工作积极性，尤其公司大部分员工都是80、90后，他们会积极拥护这一制度。但为确保实施效果，消除公司高管对实施弹性工作制的顾虑，在实施以前，需要HR部门进行全面统筹安排，步骤如下。

第一步：选择试点岗位和人员。在本案例中，因公司是研发&销售型公司，研发和营销人员数量较为庞大。在这两大类岗位序列中，肯定又可细分为很多具体的岗位序列。因此，公司实施弹性工作制时，应挑选适合的一些岗位进行试点，避免大规模实施弹性工作制引起的管理混乱，等试点成熟后，可大范围推广。例如研发类和营销类岗位序列中的服务支持类员工，不宜采用弹性工作制。此外，实施弹性工作制时，还要挑选一些职业素养较高的员工，以确保实施效果。而对于新入职的员工来说，不论什么工作岗位都不适合弹性工作制，因为在公司办公，可以帮助新员工要快速融入团队，更好地感受公司的文化氛围。

第二步：制定弹性工作制管理制度。实施弹性工作制必须要建立一套完善的制度作为保障。在该制度中要明确规定弹性工作制的适用范围、不同类型弹性工作制的适用条件与对象、审批程序、相关部门职责及弹性工作制实施人员与其

他部门和人员配合事项规定等等。

在管理制度中，尤其是要对不同的弹性工作制的不同适用对象做出明确的说明，避免因制度规定不清，而产生混乱的问题。弹性工作制可分为三种类型：弹性工时制，将一个工作日的工作时间由核心工作时间(通常5-6小时)和环绕两头的弹性工作时间所组成，建议公司的研发人员和营销业务助理可采用这种方式。以任务结果为导向的工作时间制，公司对员工的工作任务只考核其结果，只要在所要求的期限内按质按量完成任务就可获得约定薪酬。公司的销售、跟单人员可采用这种方式。紧缩工作时间制，员工可以将一个星期的工作压缩在二、三天内完成，剩余时间可自由支配。建议市场人员可以采用这种方式。而对于弹性工作地点公司可不做硬性要求，以不耽误完成工作任务和妨碍客户沟通为前提。

第三步：配备实施弹性工作的必备硬件。实施弹性工作制，公司的硬件必须要跟上，让员工感到不在公司办公和在公司办公没有任何区别。例如要为员工配备笔记本电脑、提供一定的通话补贴，并在公司安装视频会议设备、建立一套完整的OA流程等，以保证沟通能够顺利进行。

第四步：对管理人员进行必要的培训。实施弹性工作制后，员工与直线管理者可能无法面对面进行沟通，因此，这对管理者在在工作任务分配、工作任务指导与激励等方面的

能力提出了更高的要求。此时，公司的HR部门要对这些管理人员提供必要的培训和指导，保证团队凝聚力不因为弹性工作制而下降。

第五步：创建实施弹性工作制的环境与氛围。弹性工作制最终能够在制度层面落实，还在于公司高管对这一制度的支持，自上而下地推，让所有员工意识到这是公司给予的一个资源，而不只是HR部门的事情。为了营造实施弹性工作制的环境和氛围，公司可在一些公开场合去宣传弹性工作制，例如在公司范围内的沟通大会上播放弹性工作制宣传片，邀请那些做得比较好的部门管理者分享弹性工作管理经验等，而对于那些没有办法实施弹性工作制的部门和人员给予表扬和奖励，公司因弹性工作制的实施提高了效率，也得益于他们的默默支持，避免造成部门间的失衡。

在欧美，超过40%的大公司采用了“弹性工作制”，其中包括施乐公司、惠普公司等著名的大公司;在日本，日立制造所、富士重工业、三菱电机等大型企业也都不同程度地进行了类似的改革。而在我国，也涌现出越来越多试行该种制度的工厂和企业。

XX年9月8日，韩国雇佣劳动部发布的“为实现就业率70%目标的核心课题及具体规划”，韩中央政府和地方政府将从XX年起实施“5小时弹性工作制”，让员工灵活安排工作时间。

按照该规划，政府将听取舆论意见后，从XX年起全面实施“2人5小时弹性工作制”，而韩国大多数工作单位仅实施“1人8小时全日工作制”。规划规定，即使员工选择“5小时弹性工作制”，也在工资、晋升等方面与选择“全日工作制”的员工享有同等待遇。

为了普及弹性工作制度，政府将与三星、浦项制铁等30大企业进行合作，积极引导民间企业参与，还将向实施弹性工作制的企业提供减免税金等各种优惠。政府还将制定“弹性工作制员工的保护及就业促进法”，并建立支援中心，以保护选择弹性工作制的员工。