薪酬管理复习提纲

复习资料

第一章

1 报酬：一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。

2 报酬可分为经济报酬和非经济报酬;也可分为内在报酬和外在报酬。

3 薪酬：薪酬是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。

4 总薪酬包括薪酬和福利两部分；薪酬称为直接薪酬，划分为基本薪酬和可变薪酬；福利称为间接薪酬。

5 报酬和薪酬的关系：（1）与内在报酬相比，员工和企业更注重外在报酬，尤其是薪酬。（2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因为薪酬而起。（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。（4）企业必须在外在报酬和内在报酬之间实现平衡。

6 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。

7 基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成的技能或能力方面向员工支付的相对稳定的经济性报酬。

8 可变薪酬：是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也称为浮动薪酬或奖金。划分为短期和长期两种。

9 薪酬功能对于员工方面有经济保障、激励、社会信号三大功能；企业方面表现在a促进战略实现，改善经营绩效 b 塑造和强化企业文化 c 支持企业改革 d 控制经营成本；社会方面也有独特作用。

10 薪酬概念经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面薪酬四个阶段变化。

11薪酬管理：一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。

12 薪酬管理目标要达到公平性、有效性、合法性三大目标。

13 薪酬管理必须注意四个要求：薪酬的外部公平性或外部竞争性、薪酬的内部公平性或内部一致性、绩效报酬的公平性、薪酬管理过程的公平性。

14酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。

15薪酬平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。

16 薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。

16薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。

第二章

1 战略性薪酬管理：是以企业发展的战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统，设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

2战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求：a 1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。b减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。

c实现日常薪酬管理活动的自动化。d积极承担新的人力资源管理角色。 e 5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号。

3 薪酬管理活动可划分为常规管理活动、服务与沟通活动、战略性活动。

4 业战略划分为一是企业的发展战略或公司战略二是企业的经营战略或竞争战略

5薪酬战略与企业战略之间的匹配性：（1）公司战略与薪酬战略a 成长战略 b 稳定战略或集中战略 c 收缩战略或精简战略（2）竞争战略与薪酬战略 a 创新战略 b 成本领袖战略 c 客户中心战略

6传统薪酬战略存在的主要问题：a传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。b基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。 c90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。d新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或

服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势.

7 全面薪酬战略的基本内涵：以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；

以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；弹性的贡献机会而不是工作；横向晋升而不是纵向的职业发展通道；就业能力而不是就业保障性；团队贡献而不是个人贡献。

8全面薪酬的构成 a 基本薪酬：在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能；基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。b 可变薪酬：它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应；它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式；能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励；在企业经营不利时有利于控制

企业的成本；以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。 C 福利：弹性福利计划；福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织；为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划；必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者；受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。

9 全面薪酬的主要特征：战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性。

第三章：

1 职位薪资体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。

2 职位薪资体系的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的工资、重点考虑职位本身的价值、不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。

3实施职位薪资体系的前提：职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动；是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；企业中是否存在相对较多的职级；企业的薪酬水平是否足够高。

4职位：能由一个人来完成的各种工作职责的集合。

5职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。

6组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification）。

7职位说明书主要包括：职位标识、职位目的或概要、主要职责、关键业绩衡量标准、工作范围、工作联系、工作环境和工作条件、任职资格要求、其他有关信息。

8职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的

9作用及意义：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。

10职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法。

11非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。包括：排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队；分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。