员工系统升级方案

员工系统升级方案
前言
企业战略上的成功来源于它们在进展过程中的核心竞争力。

如何通过加大人力资源的开发、培养、鼓舞机制的建立，以尽快落实蓝巢事业人力资源分功能战略，规划解决人力资源短缺，提升公司的人力资源方面核心竞争力，是此次设计摸索的动身点。

核心竞争力的定义专门多，其中普拉哈拉德和哈默尔认为“核心竞争力是组织中的集体学习，专门是如何和谐多种多样的生产技术以及把众多的技术流一体化”。

那个定义强调了技能整合的重要性，便于组织内外部的良好交流与沟通。

通过对NEC、GTE、佳能、索尼等众多国际知名大制造企业的对比分析，上述核心竞争力理论论述了专门技术对企业的重要性。

美国闻名的麦肯锡治理咨询公司认为“企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力”。

企业资源包括有形资产、财务状况、人力资源（技能方面与创新方面）和无形资产（专业性服务、良好的信誉、企业的形象和科研能力）。

我们常讲的“能力”则包含将不同部门的不同能力组合成一个整体后形成的企业能力；如何将企业资源配置到企业的各个不同部门之中和与之对应的不同的商业活动之中，从而使不同的部门具备各自不同的独立能力，则依靠企业人力资源在各层级中所起的作用，即我们所讲的人力资源能力。

企业人力资源能力要紧体现在：技能方面与创新方面。

企业内部能够意会而不可言传的知识也可作为核心能力。

此次设计试图结合蓝巢事业现时期进展现状及企业内部治理现状，紧密围绕《蓝巢人哲学》及《蓝巢事业人力资源战略》，试图以系统性摸索的眼光，从企业人力资源治理软环境的建立，人员开发、培养、鼓舞的具体方法、制度及措施硬环境建立二个方面，提出职员系统升级思路，目的是提升公司人力资源方面核心竞争能力。

“软环境”是指治理机制、治理方法及治理建议，属务虚内容；“硬环境”是指具体的治理制度、流程及方法。

另外，在此次设计中贯穿始终的词语请注意：“开发、培养、鼓舞”+“技术、创新、知识”。

本设计中治理方法及建议如有不妥之处的，请各位领导及时予以指正与充实。

一、职员系统提升软环境
1鼓舞职员的最好方法确实是让职员做最大奉献、自我开发、受到重视，让职员从被动的同意企业提升转变我“我要提升”，真正体现“以人为本”。

在这一思想的主导下，企业职业治理及职员个人职业打算的建设显得尤为专门及重要。

1.1职员职业生涯进展是事业生命连续的原动力与全然目的。

通过提升各层级领导人
力资源治理的职责，HR从业者素养等，将职员职业生涯规划充分做实、做好、做
精为职员系统升级的最先环境引导，加大直线经理选拨人、提出要求、鼓舞人、
培养人的职能要求，建立充分尊重知识、尊重技术、尊重能力的良性职业环境。

1.2职业生涯规划是一项长期面艰巨的工作，目前差不多在个人职业打算信息化治理
上迈出了坚实的一步，但大面积的职业信息填报之后，如不及时进行有效应用，
将会落得一个事倍功半的成效。

1.3建议：“完善与应用并进”的原则。

以此次职员职业生涯规划信息填报为契机，
在公司领导极大的关注下，以部分有效填报的个人职业打算信息为典型代表，在
职员选拨、培训设计等方面做出实际行动，以有效的“破冰”的推动职员职业生
涯规划治理工作。

1.4治理方法：这一过程中应注意识不八种人不可用：
1.4.1长时期什么工作都学可不能或干不行的。

1.4.2专挑不人毛病，自己不干实事或自己干又干不行，总是强调客观缘故的。

1.4.3搬弄是非，搞小动作的。

1.4.4个人利益第一，稍有不满就消极怠工的。

1.4.5自己为中心专门难共事的。

1.4.6嫉妒心极强的。

1.4.7两面三刀、阳奉阴违的。

1.4.8阿谀奉承，吹吹拍拍的。

2更新培训观念建立培训体系
2.1转变培训非得在有组织、课堂式等方式的培训观念，强调在“工作中学习”的观
念的引导，强调“体会学习圈”的建立。

2.2加速分级式培训体系的建立。

2.3加速系统性课程体系的建立。

3打造职业经理人团队（“决策层”后备梯队建设）。

3.1企业人力资源治理关键是建立属于本企业的职业化治理队伍，从高端角度来讲，
应侧重于建立职业绝经理团队的建立，即通常所讲“#”字型人才培养。

3.2职业经理人团队作为高端治理层面后备梯队，更多体现在对职业经理人的甄选、
识不、开发、培养等方面。

3.2.1加速人力资源甄选、识不科学模式的建立。

3.2.2强调人才的培养与战略能力相结合，并注重与职业经理人技能相匹配。

3.3职业经理人技能培养分为四项十二类，包括：1）专业水平类：主持会议、沟通
与表达、个人治理；2）思维技能类：拟定打算能力、决策能力、如何解决咨询
题；3）组织技能类：团队建设、领导技巧、鼓舞与培养下属能力；4）绩效治理
类：如何制订各种工作标准、成果治理、绩效治理。

3.3.1主持会议能力。

注重识不会议的类型，当好一个主持人，注重会议过程的
治理。

3.3.2沟通与表达能力：包括如何倾听、如何发咨询、如何建立不人对你的信任、
有效传达治理意图等。

3.3.3个人治理：时刻治理、压力治理、个人职业生涯治理
3.3.4拟定打算能力：目标型打算、项目型打算、例行型打算、咨询题型打算。

SMART原则。

心理图像法、脑力激荡法、甘特图等。

3.3.5决策能力：十等分法、加权指数法、矩阵法。

3.3.6解决咨询题能力：鱼骨图法、2/8法则、逻辑分析回来术等。

3.3.7团队建设能力：目标、要素、关系；心理学、行为学、治理学。

3.3.8鼓舞与培养下属的能力：至少学会7-8种培养下属的能力；
3.3.9成果治理能力：图胜表、表胜制度、制度胜过长篇大论；
3.3.10绩效治理能力：有效利用绩效治理的工具建立科学化的考核机制。

3.4职业经理人的工作特点
3.4.1能有效带领一个团队并将工作干好。

3.4.2善于在团队内建立系统与流程。

3.4.3能够按照一套程序进行治理及运作。

3.4.4能够鼓舞与培养下属。

4打造专业化治理团队（“治理和专家层”后备梯队建设）
4.1加速专家治理团队的建设，加速构建B系列通道的建设，即通常所讲“U”字型
人才的培养。

4.2加速专家治理选拨、培养、鼓舞机制的建立。

4.3“U”字型人才典型技能特点要求：
4.3.1学习能力
4.3.2专业能力
4.3.3技术整合能力
4.3.4思维能力
5打造专业化作业团队（“作业层”——高级蓝领团队建设）
5.1加速构建C系列通道的建设。

5.2加速作业层职员的选拨、培养、鼓舞，充分调动C系列职员主动性。

6打造强有力的人事体系治理团队，以便于有效促进公司整体在人力资源的开发、培养、鼓舞方面的能力。

6.1加大对HR从业者战略的明白得与贯彻执行。

6.2加大HR流程：聘请、培训、薪酬、绩效、劳动合同、职业生涯、职员关系等方
面良好技术的运用及实际落实。

6.3加大HR从业者在职员职业生涯规划进展规划制定和推行。

6.4以项目人事活动名目及工作模板编制为契机，全面建立可复制化项目人事治理治
理模板。

6.5加大人力资源治理MIS平台建设。

6.6加大对HR从业者KSA方面的要求。

7全面打造知识治理系统。

知识治理中一种治理思想，是一个业务咨询题，要紧涉及信息治理系统和治理领域，目标是关心企业从知识和能力的层面促使人力资本价值的最大化。

7.1什么缘故现在提出知识治理思想？
7.1.1知识治理是信息化社会一个明显标志是，知识成为引领经济增长的战略要
素。

7.1.2通过知识治理的提出，为各级治理者进行治理活动时提供多一层摸索空间，
并不力争于在现时期即开始全面打造。

知识治理第一是一种治理思想，它的
核心是确认企业的每一个进展历程，完成每一个项目差不多上一笔知识财
宝，应该得到专门好的爱护、运营和再利用。

如果能够有效地治理这些知识
资产，实际上就为自己以后进展奠定基础。

7.1.3其它三个作用：明确战略定位；确认最有开发价值的资源；使现有知识应
用最大化。

7.1.4如想加深对知识治理的明白得，能够考虑聘请外界专家进行一次专业性有
关培训。

7.2概述：
7.2.1知识治理定义：知识分包括显性知识与隐性知识二类，隐性知识体现在五
个方面：1）人的技能；2）人的认识能力；3）体会；4）人的偏好；5）价
值观。

智力资本包括人力资本、客户资本、结按资本（企业战略、文化、内
部游戏规则、内部知识流、信息流等。

彼德·德鲁克认为知识治理是指企业
通过利用智力资本来猎取竞争优势的过程，企业通过开发、组织、整合和共
享知识来猎取竞争优势。

7.2.2知识治理的特点：1）知识治理突出以人为本的思想。

知识治理的核心确实
是要制造出一种能够使隐性知识与显性知识产生互动的机制和平台，使隐性
知识能够表达出来并转化成为组织所共享的知识，从那个意义上讲，确实是
学习型企业的实质。

2）知识治理扩大了人们对知识畴的认识。

从某种意义
上讲，以往的信息治理比较强调对结果的记录，而知识治理则强调将人、信
息资源和平台整合在一个交流和共同的环境中，提升人的决策和行动能力是
知识治理的最终目标。

3）知识治理是一门叉学科。

与战略规划、人力资源、
信息技术和信息系统等等密不可分。

7.2.3知识治理外化为企业的专有流程、专利、解决方案、品牌或业务模式，量
化为配方、公式，内化为企业团队或工艺流程中的Know-How，确实是能通过
异地复制、OEM等方式被重复使用或大规模使用。

7.2.4知识治理能够关心企业建立“铁打的营盘”。

铁打的营盘象征着企业一整套
长期以来的积存和通过实践锻练的治理制度，包括企业文化、决策程序和沟
通渠道、组织结构、岗位设计和绩效考核、规章制度、业务流程、信息体制
和信息系统等等。

7.2.5知识治理是一一个复杂的活动，如果没有具体的打算，无法产生业务阻碍。

7.3打造知识治理系统十步走：
7.3.1第一步：分析现有的基础设施。

通过分析和描述公司已有的知识技术，找
出与现有基础设施的关键差距。

如此，就能够在现有基础上进展知识治理系
统。

7.3.2第二步：和谐知识治理和业务战略：将知识治理平台的设计提升到业务战
略的层面，将战略贯穿到系统设计的各个层面。

7.3.3第三步：知识治理的结构和设计：选择知识治理系统结构的基础设施要素。

知识治理使用的是七层结构。

如协同平台的选择：基于万维网依旧专有平台；
智能层的组成部分：人工智能、数据仓库、基因算法、神经网络、专家推理
系统、规则基础、基于案例的推理；新的开发技术（如端对端的平台）在企
业知识治理中的应用前景。

7.3.4第四步：知识审计和分析。

对知识进行审计和分析，发觉哪些知识是强项，
哪些知识是弱项。

7.3.5第五步：设计知识治理团队：如何组成知识治理团队来负责设计、建设、
实施和开发知识治理系统。

7.3.6第六步：创建知识治理系统蓝图：为知识治理系统的建设和完善提供一个
规划。

按照公司的特定背景来设计七层结构，并对每一层确定如何进行性能、
可扩展性和高度互操作性的优化。

在一个可行层面上确定知识治理的定位和
范畴，以使其收益操过成本，并幸免市场上显现新一轮技术风尚时的系统“老
掉牙”现象。

7.3.7第七步：开发知识治理系统：通过跨过各个层整合系统。

7.3.8第八步：利用结果驱动的渐进方式（RDI）进行项目试验和部署：知识治理
的大规模项目必须考虑用户的实际需求，同意实际治理的检验，要由简面丰，
循序渐进。

7.3.9第十步：知识治理的实物期权分析：考虑知识治理对企业财务和竞争力的
双重阻碍。

通过把握硬数据和现金数据来证明知识治理的有效性，通过持续
的迭代来改善知识治理设计。

8在以后的组织机构的设计及职位的设计上，应以充分前瞻的眼光，不论是对治理部门的称呼上，依旧对职位的命名上，体现出更符合国内化（国际化）、电力行业内的命名规则。

8.1有利于增强职位的竞争力。

8.2幸免名称的不当导致对优秀人才吸引力的减弱。

二、职员系统提升硬环境
1完善职业生涯规划治理
1.1关键岗位后备治理制度
1.2空缺职位信息公告制度
2治理岗位接班人治理方法
2.1主管及以上职员将培养手下职员作为业绩的一部分，每个主管以上职员在上任伊
始都有一个硬性指标，确定自己的位置在一两年内由谁来接任。

三、四年内谁来
接任。

以此挖掘一批有才能的人。

如果一直培养一不出你的接班人，就一直待在
那个位置上。

3职员定期交流与互访治理方法
3.1系统内
3.2跨项目
3.3跨区域
4师带徒治理方法
5关键岗位人才培养治理制度（“明日之星”打算）
5.1.1从公司现有30-40岁中选拨出一批人员作为下一代干部候选人，并在公司
内指定100个重要职位要紧以各项目部及专业公司领导班子、各独立法人单
位经营层面重高层为中心，每个职位对应4-5名，包括外聘人员在内的下一
任领导候选人。

（严格保密，只有二三个人明白）
5.1.2挑出5-10%作为需要参加专门的培训打算，如EMBA、董事、董秘、IPMP、
建筑师学习培训。

6优秀职员提升治理制度（“555”打算）
6.1经警5%能够转化为作业层职员。

6.2劳务代理中5%转化人事代理职员。

6.3人事代理中5%转化为劳动合同制职员。

7自培式培训治理方法
7.1通过自培式培训模式在企业的推广与应用，全面建立学习型组织打下基础。

7.2自培式培训包含二层内容：1）企业应有目的开发培训课件及培训师，建筑自已
的培训人员体系，全面提升企业内人员的素养；2）职员个人应结合所从事的专
业，有目的打造1-2个培训课程，通过自己设置培训目标，促使自己在专业的深
度学习能力，提升专业整合能力。

7.3公司层面自培式培训模式的建立，有利于打造职业经理人团队；部门层面自培式
培训模式的建立有利于提升专业系统的治理能力。

8专利奖励治理方法
8.1专利
8.2成果
9创新奖励治理方法
9.1技术创新
9.2流程创新
9.3知识创新
10设置“最佳雇主团队”、“最佳上司”先进称号。