班组管理与班组长职责

班组管理与班组长职责
㈢ 班组长的责任
左右生产现场的业绩 组织作业者完成生产任务 管理10人就能完成10人工作的价值 作业者按指示的内容做不到，班组长
也有责任。
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㈣ 班组园地的设置
⑴目的: 是班组成员休息和交流的地方 是班组开展管理工作的地方 是展示班组工作目标和成果的地方 ⑵要求: 班组园地设置在距工作地最近的地方 物品时刻保持完好、清洁和整齐 目视板内容为班组管理过程的动态信息 班长、组长负责班组园地的管理
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管理内容
•安全点检表、异常处理流程等
管理工具
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⑴ 每月开展安全活动
① 针对其它部门发生的安全事故在本班组开展预防活动。 了解事故状况及发生原因 在班组内传达说明 本职场内类似处所采取预防对策 ② 组织安全KYT活动，提高员工安全防范意识。
⑵ 遵守安全wk.baidu.com作规程
❖ 杜绝违章操作 ❖ 严格执行劳保用品的穿戴标准 ❖ 保证设备防护装置的完好性 ❖ 发现员工的不安全动作并指导
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⑵ 过程质量控制
通过对过程的控制,实现符合企业标准、满足用户需求 的产品和服务的一种管理方法.
质量是表示物品和服务好坏程度的指标，质量分三种 市场质量、设计质量、制造质量。
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⑶品质异常发生时的联络对应体系
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⑷ 检查
① 检验方法 ※ 初品检查：依据品质检查要领书对第1件进行100%检查。 ※ 中间品抽检：检查员按检查项目表对制件进行一定比例的抽检。 ※ 终品检查：依据品质检查要领书对最后1件进行100%检查。 ② 工作依据 ※ 品质检查要领书：包括检验内容、检验方式（如目视、手感、油
⑧今后计划（标准化及管理 程序化） 制定下一步计划 若计划进展顺利，则将其 标准化
⑦评价（确认效果）
确认结果 若未达到目标，则寻找原 因
⑥实施（方案实施） 根据计划实施方案
⑤确定立案 制定对策、加以评价 制定可行性计划
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四. 班组长应具备的基本意识及技能
2.培养部下的意识
(1)班组长很重要的一项工作是将工作方法和经验传授给员工
第一阶段学习准备
培
缓解紧张
养
说明作业名称 询问有没有做过
部
强调作业的重要性
下
让对方在容易看的位置
的
方
第四阶段观察指导后的情况
法
进行工作 决定好询问的人
多次去看
积极的提问
逐渐减少去看的次数
第二阶段说明作业 一边说明顺序，一边做示范 一边说明关键点和关键点的理 由，一边进行示范 如果有不明白的事情就问
第三阶段让对方试做 让对方做动作再纠正其错误 让对方一边说顺序，一边做动作 让对方一边说出关键点和关键点 的理由，一边让其做
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㈤ 班组5项核心工作任务
核心工作
生产性向上 人才育成
安全
生产
核心
质量
目标 过程
TPS观念、方法、工具
基础
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⒈安全管理
安全永远是第 一重要的！
零隐患 零违章 零事故
不伤害自己 不伤害别人 不被别人伤害
管理目标
•作业前点检 •每日安全点检 •吓一跳提案活动 •其他部门伤害在本班组通报 •灾害、职业疾病的防止发生 •安全隐患再发防止对策实施
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⑶ 作业结束后的管理
① 作业后的4S 作业后的4S活动必须在设备全部关闭后统一进行。 4S活动结束后，要经过统一检查、确认后员工才可以离厂。 ② 交接班记录 对上一班遗留问题的解决情况进行说明。 对本班遗留的需要下一班次协助解决的问题进行说明。 对本班出现的异常情况进行记录，提醒下一班注意。 对本班在现场的改善状态进行说明。 ③ 目视板表格填写、维护 将每天的作业情况以数据形式及时、准确的记入目视板表格，使之能够真实 反映班组的日常工作情况。
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⑶ 劳保用品穿戴标准
工作服：
安全帽；
劳保鞋
劳保
用品
手套、眼镜、口罩、耳塞 是用
等。
来保 护我
们操
作者
安全
的！
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⑷ 安全防护用品的作用
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⑸ 三不伤害
不伤害自己
不伤害他人 不被他人伤害
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⒉生产管理
生产组织的 圆滑
准时化生产
❖ 主体：分工、合作的班组成员 ❖ 前提：明确、完整的工作任务 ❖ 目标：优质、高效的工作效率
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二、为什么要开展班组工作
是员工接受基本技能训练，逐步实现“班组内自主改 善”、“跨班组指导改善”、“跨车间支援改善”、 “跨专业厂全能型输出改善”目标的阵地，是人才育成 的摇篮。 是实践“准时化”、“自动化”生产方式，实现生产效 率稳步提高的根本保证。 是开展自工序完结，实现品质向上的基础环节。 是实现企业目标的落脚点。
每个员工都是企 业宝贵的财富
•考勤管理 •新员工培训 •员工多技能培训 •员工绩效管理评价 •员工档案管理 •执行公司各项规章制度
•考勤表、多技能培训计划、员工管理档案等
管理目标 管理内容 管理工具
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⑴ 考勤管理
明确关于请假的要求 年休假 — ➢ 在事先可以预知的情况下，应提前一天当面向班长说明情况。 ➢ 如果事发突然，无法提前一天请假，应在当天班前会以前以电话方式向班长说明情
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三、如何开展班组工作
㈠ 班组及班组长的地位
班组是企业的 最基层的执行、 管理组织
决策层 管理层 监督者层 第一线作业者
班组长的位置： 承上启下
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㈡ 班组长的基本职能
报告、确认 、沟通
组织要正常运转，就必须要在成员之间、 各部门之间进行信息和意志的传达。而 “班组长”正处于这样一个位置。 报告、确认、沟通的方法恰当的运用在 工作现场，其组织运转也就会流畅。
•作业前的准备工作 •班前会的组织 •作业中确认处置 •作业后的管理 •4S活动
•生产管理板、可动率统计表、可视类看板等
管理目标 管理内容 管理工具
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⑴ 作业前的准备工作
① 查看交接班记录 确认上一班的生产状态、生产线及设备的问题、
改善状况等 ② 材料、工位器具点检 ③ 设备点检 确认设备的运行状态，安全防护装置的完好性 ④ 确认相关工艺文件 标准作业要领书 工艺卡
管理目标 管理内容 管理工具
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⑴ 编制、执行标准作业文件
➢ 制作标准作业组合票、标准作业要领书、标准作业票 ➢ 观察员工标准作业状况，并指导。 • 标准化作业的定义
标准化作业是指：在产品制造过程中或工作业务的处置中，对同一作业任何 人、任何条件下都必须按照明确规定的作业顺序、质量要求进行。从而保 产品制造或事务处置过程及结果的安定性，避免出现因外界条件变化而产 的结果波动，以有利于产品制造、有利于事务的处置，同时有利于所出现 题的解决。 标准化作业的规定，一般以程序化的文件形式来表现。例如《作业要领书》 该文件是工作执行的法定文件，经部门负责人签字后生效，任何人都有责 提出建议对作业要领书的内容进行改善，但首先是作业要领的执行者，当 序文件的变更及改善建议未得到责任者批准之前，任何人无权变更既有作 方式及业务处置程序。 ***标准作业三要素： 生产节拍、作业顺序、标准手持
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2020/11/23
班组管理与班组长职责
目录
一、什么是班组工作？ 二、为什么开展班组工作？ 三、如何开展班组工作？ 四、班组长应具备哪些基本意识及技能？ 五、课内方针、行动指南和口号是什么？
班组管理与班组长职责
一、什么是班组管理
运用管理的思想、组织、方法和手段对班组进行系统化、 科学化的管理活动。是企业管理的基础 ,是提高企业素质和推 动企业发展的重要保证。 班组——企业的最基层管理组织。他是由工作联系紧密的员工 为实现共同目标组成的管理组织。
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⑵ 作业过程中的管理内容
① 生产进度状况的把握 对每小时的生产进度情况进行确认。 由于内部因素导致生产迟缓时，要调查原因，制
定暂时对策及再发防止的对策。 由于外部因素导致生产迟缓时，要向生产GL报告
并与相关班组联系，并根据GL指示对应。 ② 安全观察 劳保用品的穿戴情况。 确认设备的运行状态，安全防护装置的完好性。 发现员工的不安全动作并指导。
动作的浪费
搬
运
的
浪
费
过量生产的浪费
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⑶ 不降低成本就无法提高利润
（1）价格=成本+利润
（2）利润=价格-成本
增加利润的方法：
1、提高价格
2、降低成本
需求＞供应
需求≤供应
价格是市场决定的
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⑷ 控制成本的途径
① 控制直接材料 ➢ 制定合理的材料消耗定额 ② 提高设备的利用率 ➢ 合理组织生产，缩短不合理的停工，增加设备的实际利用时间 ➢ 强化设备的维护、保养和维修 ③ 控制直接人工 ➢ 制定出勤率指标，控制非生产工时损失 ➢ 实行合理的工资和奖励制度 ④ 控制废品损失 ➢ 加强全面质量管理 ➢ 实行质量全过程控制
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生产日报的填写
包括所有时 间
1776÷（390-50）×60=313
此内段取时间为更 61111-517所需
此内段取时间为更换 64411-483所需
此内段取时间为更换 67143/4-483所需
此内段取时间是为下一 班次准备模具所需
交接班记录的填写
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⒊质量管理
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⑹ 排除
重点问题的排除方法 ※ 利用QC解决问题的手法，如鱼刺图，对所确定的重点问题进行
分析，找出问题产生的根源，并制定和实施改善对策。 ※ 跟踪不良的变化趋势，验证对策的有效性;无效时,需重新进行
分析，确定并实施新的对策，直至对策有效为止。
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⒋人事管理
人才育成
自动化控制， 品质向上
不制造不良品 不接受不良品 不流出不良品
•编制、执行标准作业文件 •变化点品质重点确认 •作业中各工序100%检查确认 •品质管理表格的填写及维护 •质量异常处置及再发对策实施 •防错装置的研讨与运用 •质量问题的统计、分析、处理
•作业要领书、质量问题统计分析表、质量异常处理流程等
度。 ➢ 根据员工对基本技能的的掌握情况，班组内安排相应的岗位培训及实际作
业。
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⒌成本管理
⑴ 成本的构成 制造成本
成本
非制造成本
直直
制
燃
废
外
接接
造
料
品
加
材人
费
动
损
工
料工
用
力
失
费
财
管
营
务
理
业
费
费
费
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⑵ 各种各样的浪费
等待的浪费
制造不良 的浪费
加工的浪费
库存的浪费
异常:非正常状态或在作业时不能按规定的要求进行作业的状态
解决问题的8个步骤
①明确问题
明确要达到的状态和标准 把握现状，显现问题 提炼问题
②把握现状
把握现状（收集、整理信息） 把握问题点并选择需解决的问题 把握要解决的问题的过去和现状
③设定目标 目标的具体化 声明目标
④分析原因
主要原因的提炼 找出真正的原因并 加以验证
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⑷ 控制成本的途径
⑤ 控制制造费用 ➢ 设备的修理费 ➢ 机物料消耗、低值易耗品 ➢ 劳保费用 ⑥ 控制能源费用 ➢ 管道、线路安装的合理性 ➢ 寻找跑、冒、漏的根源 ➢ 增强员工节能意识
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四. 班组长应具备的基本意识及技能
⒈问题意识
生产的过程中经常会出现意想不到的问题，如何及时发现这些异常，在了解什么是 正常的前提下，头脑中要时刻思考还有哪些问题
石、卡尺等工具）、检验频次。
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⑸ 记录分析与反馈
① 记录分析方法 ※ 即时：将不良内容记入品质要领书中。 ※ 每周和每月：将不良内容进行周和月汇总，通过数据曲线进行分析，确定重
质量问题。 ② 反馈方法 ※ 即时：直接向责任人或责任班组反馈。 ※ 每周和每月：根据不良统计信息利用联络票据向相关班组反馈,共同协商解决 对策。
况。 ➢ 在工作中需要请假时，应当面向班长说明情况。 （以上三种情况都要在获得班长同意的情况下视为有效，如果未获得班长同意私自不上
班或离岗，应按旷工处理） 有薪病假\普通病假 — ➢ 应在病发后第一时间由本人或家属以电话方式通知班长，并在上班后补交医院证明
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⑵ 培训工作
① 新员工的培训内容 ➢ 员工须知：如《员工手册》、《就业规则》、《安全操作规程》等。 ➢ 有关工作的基本知识及技能：工具、劳保用品、防护用具的使用方法。 ② 员工基本技能训练计划的编制与实施 ➢ 通过观察员工对标准作业的执行情况，了解并记录其对基本技能的掌握程