巨人集团内部控制案例解析
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
突破百万。
• 1992年，巨人高科技集团公司成立，史玉柱持股 90％，注册资本1.19亿元，下设8个分公司，是当 时仅次于四通的中国第二大民营企业。年销售M— 6403汉卡2.8万套，产值1.6亿元，利润3500万元 。
• 1993年，正值全国房地产热，史玉柱决定建18层 的自用办公大楼，总投资2亿元。但此时设计出来 的方案是38层。当时巨人资产规模上亿元，巨人 汉卡年利润可达4000—5000万元。下半年，一位 领导到巨人集团参观，认为位置非常好，建议再 高一些，由自用转向房地产开发，于是，巨人大 厦设计方案从38层增加到54层，再增至64层。
二批获重奖的知识分子。
• 1994年初，巨人集团发生两件事：（1）西北办事处主任 贪污、挪用巨额资金；（2）参与M6405研发的人员，离职 后把技术私下卖给另一家公司。2月，史玉柱宣布：聘请 北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，并实行总裁 负责制。同时，巨人大厦破士动工。香港售楼花实际回款 6000万元，国内售楼花收款4000万元。6月17日，江泽民 总书记视察巨人集团，提出：中国人应站在世界软件开发 的前列。8月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出“第 二次创业总体构想”；（1）剖析集团经营管理中的五大 隐患；（2）二次创业总体目标是跳出电脑业，走向产业 多元化；（3）产值目标是95年10亿，96年50亿，97年100 亿。同时，巨人集团向全国市场推出脑黄金产品，一举成 功，至年底，居全国同类产品销售第一。
• 1995年2月10日，史主柱下达“总动员令”：发动电脑、保 健品、药品促销的“三大战役”；公司组织改为军队编制， 并进人紧急“战备”状态。l～3月份，巨人脑黄金回款额高 达1.9亿元。5月18日，史玉柱下达“总攻会”：巨人广告在 全国50多家国家级、省（市）级报刊上推出，三大战役同时 打响，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30多个产 品。到10月份，子公司从38个发展到180个，人员从200人发 展到2000人。7月11日，史在全体干部会议上宣布：进入二 次创业的整顿阶段。 8月，集团总部向各大销售区派财务、 监察审计双总监。9月，巨人产品销售形势急转直下，进入 低潮。10月2日，史玉柱发动“秋季战役”，规模和声势大 大减弱，销售状况有所回升，但没有昔日的高潮迭起。年底 ，产品销售形势严峻，财务状况吃紧，史玉柱宣布进入“紧 急状态”，撤换一批省公司经理；成立法律事务部。
巨人集团内部控制案例 解析
2020年4月23日星期四
➢背景介绍 ➢案例分析
1、内部环境 2、风险评估 3、控制活动 4、信息与沟通 5、内部监督
wenku.baidu.com 背景介绍
• 1962年出生，1984年毕业于浙江大学数学系， 1989年从深圳大学取得软科学硕士学位。
• 1990年在深圳创业未果，1991年春，史玉柱创办 的珠海巨人新技术公司成立，他向朋友们宣布： “巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。其开发 的M—6401桌面排版印刷系统，仅4个月销售额就
2、对子公司财务管理缺乏应有的监督
• 同时，王安电脑公司的破产保护案对史玉柱触动 很大，史认为：西方跨国电脑企业纷纷来中国拓 展业务，巨人汉卡肯定会受到巨大的冲击。巨人 集团的发展必须寻找新的产业支柱，从而决定进 人生物工程领域。于是巨人集团投资300万元成立 全资子公司——康元公司，从事脑黄金等保健品 的开发、生产和销售。6月，史玉柱成为珠海市第
2、缺乏资本运作经验，不能有效运用财务杠杆，分 散资金风险
三、控制活动
1、缺乏相应财务控制制度，公司违规、违纪、挪用 贪污事件层出不穷
2、没有充分估计自己的资金实力，没有合理的资金 预算
四、信息与沟通 1、没有弄清消费者的真正需求，盲目推出新产品 2、缺乏沟通和危机处理能力，影响形象
五、内部监督 1、对集团内部出现的现象未能及时处理
• 1997年1月12日，巨人危机爆发，直接导火索是 巨人大厦，依售楼合同，大楼应于96年底交付使 用。但此时大厦建设严重拖期，10多名国内购楼 人士登门讨预付款，某些媒介广为传播。后香港 媒介宣称；巨人破产啦！2月15日，史玉柱将中 层以上干部全部集中到上海某空军学院，坦诚相 告：集团出现危机。3月底，史玉柱返回珠海， 进人总部大厦四楼他自己300多平方米办公室， 自我封闭多日。
案例分析
一、内部环境 1.董事会被架空，形同虚设，监事会起不到任何制
衡和监督作用。 2、集团快速扩张，内部管理浮躁混乱；人员素质，
组织结构和企业文化在不断地磨合 3、缺乏基础性内部控制，违规违纪、挪用公款屡见
不鲜，资金资产流失，难以为继
二、风险评估
1、为对企业内外风险做正确的评估，盲目投资，涉 足多元化经营
• 1996年元旦，史玉柱召开营销会议；将营销战略由全面进 攻改为重点突破，发动“巨不肥”会战；将大打广告战转 变为“大赠送”促销活动。5月，在子公司上缴集团总部毛 利2，570万元，史玉柱将其中850万元投人巨人大厦。7月 ，集团监事会主席周良正在一份报告中指出：集团内部出 现各类违规、违约、违法案件，截留、坐支、挪用公款， 虚假广告、冲货的人屡见不鲜。下半年，巨人大厦急需资 金。史玉柱决定，抽调生物工程项目的流动资金，投入巨 人大厦建设中。自94年2月至96年7月巨人大厦建设从未申 请过一分钱银行贷款。但史玉柱此时想从银行贷款建楼时 ，宏观调控政策正在深入执行，却难以得到银行的支持。9 月11日，巨人大厦完成地下室工程，浮出地面。11月，巨 人大厦首层大堂（相当于三层楼高）完工。
• 1992年，巨人高科技集团公司成立，史玉柱持股 90％，注册资本1.19亿元，下设8个分公司，是当 时仅次于四通的中国第二大民营企业。年销售M— 6403汉卡2.8万套，产值1.6亿元，利润3500万元 。
• 1993年，正值全国房地产热，史玉柱决定建18层 的自用办公大楼，总投资2亿元。但此时设计出来 的方案是38层。当时巨人资产规模上亿元，巨人 汉卡年利润可达4000—5000万元。下半年，一位 领导到巨人集团参观，认为位置非常好，建议再 高一些，由自用转向房地产开发，于是，巨人大 厦设计方案从38层增加到54层，再增至64层。
二批获重奖的知识分子。
• 1994年初，巨人集团发生两件事：（1）西北办事处主任 贪污、挪用巨额资金；（2）参与M6405研发的人员，离职 后把技术私下卖给另一家公司。2月，史玉柱宣布：聘请 北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，并实行总裁 负责制。同时，巨人大厦破士动工。香港售楼花实际回款 6000万元，国内售楼花收款4000万元。6月17日，江泽民 总书记视察巨人集团，提出：中国人应站在世界软件开发 的前列。8月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出“第 二次创业总体构想”；（1）剖析集团经营管理中的五大 隐患；（2）二次创业总体目标是跳出电脑业，走向产业 多元化；（3）产值目标是95年10亿，96年50亿，97年100 亿。同时，巨人集团向全国市场推出脑黄金产品，一举成 功，至年底，居全国同类产品销售第一。
• 1995年2月10日，史主柱下达“总动员令”：发动电脑、保 健品、药品促销的“三大战役”；公司组织改为军队编制， 并进人紧急“战备”状态。l～3月份，巨人脑黄金回款额高 达1.9亿元。5月18日，史玉柱下达“总攻会”：巨人广告在 全国50多家国家级、省（市）级报刊上推出，三大战役同时 打响，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30多个产 品。到10月份，子公司从38个发展到180个，人员从200人发 展到2000人。7月11日，史在全体干部会议上宣布：进入二 次创业的整顿阶段。 8月，集团总部向各大销售区派财务、 监察审计双总监。9月，巨人产品销售形势急转直下，进入 低潮。10月2日，史玉柱发动“秋季战役”，规模和声势大 大减弱，销售状况有所回升，但没有昔日的高潮迭起。年底 ，产品销售形势严峻，财务状况吃紧，史玉柱宣布进入“紧 急状态”，撤换一批省公司经理；成立法律事务部。
巨人集团内部控制案例 解析
2020年4月23日星期四
➢背景介绍 ➢案例分析
1、内部环境 2、风险评估 3、控制活动 4、信息与沟通 5、内部监督
wenku.baidu.com 背景介绍
• 1962年出生，1984年毕业于浙江大学数学系， 1989年从深圳大学取得软科学硕士学位。
• 1990年在深圳创业未果，1991年春，史玉柱创办 的珠海巨人新技术公司成立，他向朋友们宣布： “巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。其开发 的M—6401桌面排版印刷系统，仅4个月销售额就
2、对子公司财务管理缺乏应有的监督
• 同时，王安电脑公司的破产保护案对史玉柱触动 很大，史认为：西方跨国电脑企业纷纷来中国拓 展业务，巨人汉卡肯定会受到巨大的冲击。巨人 集团的发展必须寻找新的产业支柱，从而决定进 人生物工程领域。于是巨人集团投资300万元成立 全资子公司——康元公司，从事脑黄金等保健品 的开发、生产和销售。6月，史玉柱成为珠海市第
2、缺乏资本运作经验，不能有效运用财务杠杆，分 散资金风险
三、控制活动
1、缺乏相应财务控制制度，公司违规、违纪、挪用 贪污事件层出不穷
2、没有充分估计自己的资金实力，没有合理的资金 预算
四、信息与沟通 1、没有弄清消费者的真正需求，盲目推出新产品 2、缺乏沟通和危机处理能力，影响形象
五、内部监督 1、对集团内部出现的现象未能及时处理
• 1997年1月12日，巨人危机爆发，直接导火索是 巨人大厦，依售楼合同，大楼应于96年底交付使 用。但此时大厦建设严重拖期，10多名国内购楼 人士登门讨预付款，某些媒介广为传播。后香港 媒介宣称；巨人破产啦！2月15日，史玉柱将中 层以上干部全部集中到上海某空军学院，坦诚相 告：集团出现危机。3月底，史玉柱返回珠海， 进人总部大厦四楼他自己300多平方米办公室， 自我封闭多日。
案例分析
一、内部环境 1.董事会被架空，形同虚设，监事会起不到任何制
衡和监督作用。 2、集团快速扩张，内部管理浮躁混乱；人员素质，
组织结构和企业文化在不断地磨合 3、缺乏基础性内部控制，违规违纪、挪用公款屡见
不鲜，资金资产流失，难以为继
二、风险评估
1、为对企业内外风险做正确的评估，盲目投资，涉 足多元化经营
• 1996年元旦，史玉柱召开营销会议；将营销战略由全面进 攻改为重点突破，发动“巨不肥”会战；将大打广告战转 变为“大赠送”促销活动。5月，在子公司上缴集团总部毛 利2，570万元，史玉柱将其中850万元投人巨人大厦。7月 ，集团监事会主席周良正在一份报告中指出：集团内部出 现各类违规、违约、违法案件，截留、坐支、挪用公款， 虚假广告、冲货的人屡见不鲜。下半年，巨人大厦急需资 金。史玉柱决定，抽调生物工程项目的流动资金，投入巨 人大厦建设中。自94年2月至96年7月巨人大厦建设从未申 请过一分钱银行贷款。但史玉柱此时想从银行贷款建楼时 ，宏观调控政策正在深入执行，却难以得到银行的支持。9 月11日，巨人大厦完成地下室工程，浮出地面。11月，巨 人大厦首层大堂（相当于三层楼高）完工。