构筑人才高地、引领企业发展

构筑人才高地，引领企业发展
姚建新
南通中远川崎船舶工程有限公司
南通中远川崎船舶工程有限公司(NACKS)是中国远洋运输(集团)总公司(COSCO)与日本川崎重工株式会社(KHI)合资兴建的现代化大型造船企业,注册资本为14.6亿元,年生产能力250 t载重吨。

公司自1996年开始筹建,1998年3月开始造船生产,目前已成功承制和交付了包括国内首艘第五代5 400箱集装箱船、30万t级巨型油轮、5 000车位汽车滚装船和10 000箱集装箱船、30万t矿砂船等高技术、高附加值船舶在内的80多艘大型船舶,实现了从55BC-5 400TEU-VLCC-5 000 PCC-10 000 TEU-VLOC的五大跨越。

通过先进的生产设计、科学的精度管理和高效的生产组织,率先在国内实现了无余量造船,各船型的单船建造工时、全员劳动生产率、人
均利税及万美元产值能耗等多项经济技术指标连年创造或刷新中国造船新纪录。

在企业快速发展的同时,也培育和造就了一支高素质、高积极性和高协作性的“三高”员工队伍,构筑起了南通中远川崎人才高地。

一、人才队伍基本现状
南通中远川崎船舶工程有限公司从筹建时起,就围绕“建一流船厂,造一流船舶”的战略目标持续推进人才工程建设,从引才、育才、用才及留才等方面不断加强人才的引进、培训、使用、考核、激励和储备,努力抢占人才制高点。

“十年磨一剑”,公司历经15年,锻炼和培养了一支包括技术研发、经营管理和现场技能人才在内的造船人才队伍,满足了企业发展的需要。

目前,公司拥有正式员工2 200多人,平均年龄仅30.1岁。

其中,技术研发和经营管理人才500多人,占正式员工总数的24%;技能人才超过1 700人,占正式员工总数的76%。

员工队伍中,拥有本科以上学历480多人,中高级职称150多人,工人技师、高级技师100多人,高级工600多人。

这支人才队伍是生产、经营、管理的中坚力量,是企业最为宝贵的财富和核心竞争力所在。

二、人才队伍建设的主要特色
1)高标准、高起点、高效能。

从筹建时起,就将目标设定为建设世界一流企业,积极应用现代人力资源管理的先进理念和前沿理论,按较高的用人标准引进和培养了一大批高素质的专业人才,从根本上保证了企业发展的人力资源供给。

2)注重自我培养,倡导岗位成才。

人才引进以招聘应届毕业生自行培养为主要模式,人员结构合理,精干高效;教育培训体系自成一体,完善可靠,功能强大,能根据公司生产和管理以及发展的实际需要提供人才支持。

3)推崇人本管理,追求员工满意度。

公司一直倡导人性化管理,为员工提供优良的生存和工作环境,努力免除员工的后顾之忧,员工时刻能感受到集体的温暖,生活安定,工作安心,使人才队伍普遍具有较高的满意度和较好的稳定性。

4)运用现代管理理念和方法,强化激励。

积极应用岗位分析、战略薪酬、关键绩效指标、职业生涯规划、工作丰富化等现代人力资源管理工具,针对各类员工的不同需求,强化激励效用,深入挖掘人才队伍的潜力,最大限度地发挥其工作积极性。

三、人才队伍建设方法
1.量化人才规划,制定实施人才战略
我公司重视人才战略和人才规划,从打造世界一流造船厂的角度,根据企业总体发展战略,制定实施积极的人才战略,大力推进“人才工程”,从人力资源角度保证企业各项战略目标的实现。

建立完善的人力资源开发与管理的相关规章制度和科学、合理的人事工作流程,规范人才的引进、培养、使用和激励,持续推进人力资源管理的制度化、规范化和有效性,确保人力资源战略的有效实施。

近期制定的人力资源“十二五”发展规划和2020年远景发展规划,对人才队伍建设进行总体部署。

2.细化人才引进,保证人才素质
积极拓宽人才引进和选拔渠道,细化招聘制度和程序,通过社会公开招聘、院校应届生录用,引进急需人才和有发展潜力的优秀员工。

根据人才战略规划,实施超前培养,保证人才来源和适应企业需要的综合素质。

公司多年来与多家知名船舶院校建立了良好的合作关系,每年按计划招聘录用优秀毕业生,这是人才队伍的主要来源,也是持续改善人才素质和年龄、专业结构,保证人才队伍年轻化、专业化和学历、能力提升的主要举措。

对于紧缺人才,坚持面向社会公开招聘,按照“公开、公平、公正、择优录取”的原则录用富有经验的优秀人才。

为适应企业长远发展的要求,根据人力资源规划,通过预测,积极与有关船舶院校、技工学校提前联合办班或订单式委托培养,保证适合企业自身需要的人力资源的有效供给。

3.深化人才培训,促进素质能力提高
注重人力资本投资,按ISO9001标准建立健全教育培训体系,充分发挥企业的主体作用,规范人才培训开发工作,促使员工在培养和实践中提高自身素质和能力。

针对技术研发、经营管理和高技能人才队伍的不同特点,分别采取行之有效的培训方法和措施。

1)重视新员工岗前教育,通过入厂教育、上岗培训、“师徒制”、OJT计划、大中专生见习期等形式,做好技术和知识传承,提升新员工的自身能力水平。

2)按建设学习型企业要求,开展多层次的员工在岗培训,倡导岗位成才,开展技术比武和劳动竞赛,推行一人多工种、多种技能的在岗技能培训,实行满足多岗位要求的作业技能资格培训、考核和标示。

与船舶院校联办工程硕士班,加强人才继续教育,对通过自学取得第二学历的给予奖励。

3)与日本川崎重工签订了技术培训和研修协议,分次分批安排生产技术骨干赴日研修。

目前研修归来的员工在设计、生产管理人员中达70%以上,在一线工人中达50%左右,成为公司管理、技术和生产的主力军。

4)制定公司内部技能等级标准,逐步推行工人技能考核,在此基础上,结合国家相关规定,建立和完善职业技能鉴定体系,积极承办中远集团和中1远造船工业系统各大工种的技能鉴定工作,培养产生了包括技师、高级技师在内的大批高技能人才。

5)开展多种特色培训活动:宣传贯彻“零事故、零伤害”的安全文化,组织开展事故案例教育、安全体感训练;开展各大工种技能调查,强化复合工种人才的培养,倡导一专多能,跨岗位、跨工种作业;通过专门培养和生产组织的实施,推行“一人作业法”,即在同一作业区域内装配定位、焊接、打磨等前后工序由一人完成,减少单项作业的枯燥性,避免工序衔接时的等待和浪费;实行生产“应援”制度,按照生产计划、工期进度在部门内合理调配人员,对紧急生产任务进行应急支援;积极推行整理、整顿、清洁、清扫、素质、规范的6S教育,全面规范员工行为,促进员工素质的提高;持续开展川崎生产方式的KPS教育,以“彻底消除浪费”为根本思想,不断推进成本降低与效率提高。

4.活化人才使用,加强人才梯队建设
建立完善考核体系,对人才进行全方位的科学评价,推进用人机制创新,灵活选拔和使用人才。

开展职业生涯规划,逐步形成科学合理的人才梯队,努力为各类人才提供发展空间。

1)完善员工考核体系,引入关键绩效指标(KPI),通过自评、考评、民主测评、目标设定、述职报告和考核谈话等多种方法,全方位考核员工工作业绩和工作能力,作为奖金分配、职级晋升、职务任免等的重要参考依据。

2)从生产经营需要以及人才储备、人才激励等目的出发,科学调整组织机构,健全干部任用机制,有计划地培养、使用年轻干部,在公司内部提倡人才良性竞争,推行岗位轮换、职务代理、设置助理及业务交流等活动,努力做到用人不拘一格,唯才是举,因材施用。

3)开展员工职业生涯规划,科学设置岗位,设置主事、主管、高级主管等技术职级和技能士、技能师、主任技能师等技能职级。

员工进厂时根据定向招聘原则,结合其个人特长与意愿安排岗位,员工可通过自我申报对自身岗位变动、职务提升、专业转向等提出要求,努力使员工个人发展与企业需要相适应。

4)根据需要对人才进行分层培养管理,重点突出核心层和骨干层的梯队建设,建立技术研发人才、经营管理人才以及高技能人才的后备人才库,配合中远集团“三个三百”人才培养要求,对后备干部、后备人才实施动态管理、滚动发展。

5.强化人才激励,完善奖励分配机制
以追求员工满意度为核心,完善人才激励机制。

1)规范完善公司“表彰规定”,突出表彰员工突出的绩效贡献和创新创优;组织开展推优工作,结合技术比武和技能竞赛,定期评选先模、标兵、状元和能手;通过党政工团各渠道,参与国家、省、市和中远集团的先进集体、先进个人的评比奖励,树立先进典型,鼓励创先争优,弘扬爱岗敬业,努力激励员工。

2)在开展薪酬调查和明确岗位价值的基础上,对薪酬分配体制进行科学设置和合
理调整,重点关注内部公平性、外部竞争性、员工贡献性及管理有效性等目标,根据企业激励导向调整薪酬结构,努力向生产、设计等关键岗位倾斜,按照绩效和综合考评进行奖金分配,薪酬福利在同行业保持竞争优势。

3)运用综合激励手段,如培训学习、信息交流、干部晋升、岗位轮换、职务代理、充分授权及工作丰富化等,全方位地对人才进行激励,促使他们为企业发展贡献力量。

6.优化人才环境,营造企业良好氛围
努力营造积极向上、团结和谐、创先争优、充满生机活力的人才环境和企业氛围。

用企业的品牌、信誉吸引人;用个人的事业发展锻炼人;用较好的收入待遇留住人;用温馨、真诚的感情凝聚人。

树立“两度一力”(提高顾客满意度、追求员工满意度,激发组织活力)的企业价值观,在员工中开展以责任、忠诚及激情为核心的素质教育,积极倡导快乐工作、勤奋工作及享受工作的理念;通过持续进行行为规范、奉献意识、全局观念及团队精神的教育熏陶,着力培养员工对企业的满意度、忠诚度、自豪感与认同感。

四、对“人本精神”的应用及重视
2003年10月,中共十六届三中全会决议提出“以人为本”:在管理过程中以人为出发点和中心,围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的,以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。

以人为本的落实需要组织作出系统规划,企业搭台,为人员引进和培训创造条件;人本精神使人振奋,终身学习,提高自身工作能力和技巧,找到与其能力匹配的工作。

这就需要企业和员工互动,双方给力,这种互动使得持续培训、终身学习成为可能。

知之者莫如好之者、好之者莫如乐之者。

同一劳动者,做相同的事,其完成的质量与主办人的状态密切相关。

只有发自内心感受到职业受到尊重,才能真正热爱,而热爱了就更容易提高劳动水平,从而通过同样的劳动形式和时间创造出更多的价值,从小处说可以提高一件产品、一项工程的质量,从大处说可以提升企业效率、促进一个国家的发展。

回顾熔盛重工5年建成世界级船企的成功路径,无论是“引智、育人”为主线的熔之子计划,还是“人才SCEN开发”,无不体现出“人本精神”的实质。

南通中远川崎船舶工程有限公司的发展是中国船舶工业迅猛发展的一个缩影,与其他各行各业一样,都是我国综合国力迅速提升的受益者。

中远川崎的人才队伍也伴随着企业的成长而不断成熟,构筑起一个人才高地,引领了企业的持续发展。