团队合作精神及管理沟通

情感沟通的内容
感恩沟通：知恩，感恩； 认同沟通：敬重表达； 认可沟通：信任表达； 认知沟通：关怀表达； 诉请沟通：困难表达； 情绪沟通：喜怒哀乐忧惧释放。
情感沟通的技巧和要求
❖ 每个成员都要积极地投入进来，并坦诚地进行交流。 ❖ 真诚地尊重、信任、关怀对方。 ❖ 不能有否定对方价值和作用的言语，即使是开玩笑，也不能建立在
❖ 要充分尊重对方，并坚信通过沟通一 定能找到双赢的解决办法；
❖ 双方有共同的目的——把企业的工作 做好；
❖ 避免把自己的意见强加于对方；
❖ 避免在对方的态度上作纠缠；
❖ 对于不同意见，明确直截地予以表达， 并及时说明拒绝的原因；
❖ 说话简明扼要，使对方能准确抓住要 点；
❖ 有不理解、不明确的问题，要直截了 当地提出。
• 在团队利益和个人利益发生冲突时，团队成员一般都会义 无反顾地优先选择团队利益。
在 团队成员之间的关系上
• 成员彼此把对方都视作“一家人”，他们相互依存、 同舟共济、荣辱与共、肝胆相照；
• 相互宽容，彼此容纳对方的独特性和差异性，在发 生过失时，能见大义容小过；
• 互敬互重，待人礼貌谦逊； • 彼此信任，以诚相待，一诺千金；
如何解决团队冲突？
１、退让性作为 退让性行为，就是一方力图满足对方愿望的
行为。越努力满足对方的愿望和要求，那么退让 性也就越强。 2、进攻性行为
进攻性行为，就是力图满足自己的愿望，其 越想让对方满足自己的愿望和要求，那Fra Baidu bibliotek进攻性 也就越强。
我们按进攻性程度和退让性程度用两维模型表示 出来就是“托马斯—基尔曼模型”。从这个模型可以 看出，团队冲突有5种处理方式。
什么情况下应采取回避的策略呢？
迁就——对于那些既不具有重 要性又不具有紧迫性的问题通
常可以采取迁就的方式
不要以为迁就说明自己软弱，就 是自己害怕对方。迁就往往是选取退 一步，为的是然后进两步。
什么情况下可以采取迁就的策略呢？
妥协——具有紧迫性但不具有 重要性的问题通常可以采用妥
协方式
妥协表面上看是双方都后退 了一步，好象是双方都吃亏了， 实际上结果是双方都达成了目标。
❖ 沟通交流要有明确完整的记录；
❖ 对对方不愿意深谈的问题，不要强追不舍。
决策
沟通交流技巧和要求
❖ 让更多的人能充分表达自己的意志意 见，以使决策能够得到更广泛的认同 和支持。
❖ 使自己的意见得到检验，以强化自己 决策选择的信心。
❖ 使这种决策选择把问题考虑得更周全， 避免单由一个人拍板决策造成失误。
• 相互帮助与支持，不仅在工作上相互协作、共同提 高，在生活上也能彼此关怀、相互慰藉；
• 相互理解，急他人之所急，想他人之所想； • 在利益面前能相互礼让。
在对团队事务的态度上
1. 团队成员以其高度的责任感和使命感，参与管理，共 同决策，统一行动，不仅让其成员竭尽体力，尤其注 意其脑力的发挥，以充分调动其成员的主动性、积极 性和创造性；
团队合作精神 及管理沟通
主讲：XXX
何为团队？
团队构成要素
三人以上的社会群体构成。
有全体认同的特定共同愿景和目 标。
群体成员形成了团队精神----相互 尊重、相互信任、相互关心、相 互激励、相互配合、相互支持。
团队精神的具体内涵
在 团队整体与成员个体之间的关系上
• 团队利益与目标与成员个人的利益与目标的高度一致性。
管理沟通的检验
管理沟通充分与否的六个检验标准
管理沟通不充分的八个原因
甲乙二人是同事，并且岗位相同， 能力相等，贡献相当，但却因为在一次 评优时，甲评选上了，乙对甲产生了怨 恨。而现在甲因为母亲病重必须找一个 顶岗，又只有乙可能。甲必须找乙沟通 让乙解除怨恨，并帮他顶岗一天。
现由我扮乙，各位扮甲对沟通进行 准备，然后选一人上台演示这一特定沟 通活动。
什么情况下可以采取妥协的策略呢？
合作——具有重要性但不具有紧迫 性的问题，必须采用使用的方式
什么情况下可以采取合作的策略？
如何造就团队精神？
利益依存
交流沟通
交流沟通的 基本技巧
认真准备 严肃实施 艺术表达 用心倾听 积极反馈
认真准备的五个要求
严肃实施要避免的八个问题
艺术表达的11个要求
重要、不紧迫 Ⅰ
不重要、不紧迫 Ⅲ
重要、紧迫 Ⅱ
不重要、紧迫 Ⅳ
竞争——对于那些既具有重要 性又具有紧迫性的问题，我们
通常可以采取竞争的方式
那么在什么情况下应采取竞争的策略呢?
回避——对于那些既不重要又不 紧迫的问题我们通常可以采取回
避的方式
不要以为回避就是不负责任，其 实并非如此，在实际工作中，许多时 候采取回避的策略会得到意想不到的 结果。
团队冲突得到暂时解决。
处理方式五——合作
冲突双方既有退让，又有进攻。 就是说冲突双方既考虑和维护自己的 要求和利益，又要充分考虑和维护对 方的要求和利益，并最终达成共识。
合作方式的特征：
对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双 方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。 在合作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解 决问题的办法，而不是迁就不同的观点；
冲突的双方既不采取合作行为， 也不采取进攻性行为。“你不找 我，我不找你”，双方回避这件 事。
回避方式的特征
这时的团队冲突是以双方回避冲突的形式 出现的；
双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；
既不退让也不进攻；
双方都意识到冲突的存在，但都希望回避， 不发生正面对抗。
处理方式三——迁就
团队冲突的双方中有一方是高度合 作的，不进攻的，也就是说，只考虑对 方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的 要求和利益；而另一方则是高度进攻的， 不合作的，也就是只考虑自己的利益， 不考虑对方的要求和利益。
• 成员强烈地感受到自己是其所在团队的一个有机组成部分， 是该团队的一个分子；
• 团队成员由衷地把自己的命运与团队的前途联系在一起， 愿意为其所在团队的利益与目标而尽心尽力，全力拼搏。
• 对其所在团队具有无限的忠诚，不允许任何对团队的发展 和利益有所损害的事情发生；
• 极具整体荣誉感，常常为团队的成功而骄傲兴奋，为团队 所面临的困境而忧虑。
冲突的双方都高度武断、高度不合作，冲突双方在 冲突中都寻找自我利益的满足，而不考虑对他人的 影响；
竞争的双方都试图以牺牲他人的利益为代价来达到 自己的目的，试图向别人证实自己的结论是正确的， 而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担责 任；
只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果。
处理方式二——回避
合作的双方都试图找到赢一赢的解决办法，使双 方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结 论；
相互尊重与信任；
团队冲突得到完全消除。
如何进行冲突处 理方式选择？
在工作中，有些工作是重要的，有些
是不重要的，工作的重要性有大有小。有 些工作是很紧迫的，有些是不紧迫的。我 们可以根据工作重要性和紧迫性的不同， 分别采取５种不同的冲突处理方式。
贬低对方、侮辱对方的形式上。 ❖ 对对方不愿告知的事情或者隐情，不能刨根问底，穷追不舍。 ❖ 尊重对方的兴趣和偏好。 ❖ 形式须活泼多样，尤其是超越上下级关系的非正式活动的组织。 ❖ 直接用自己的行为来表示对对方的尊重、信任和关怀。 ❖ 要客观准确，不能夸张其辞。更重要的是要避免有任何“三不” 行
为的存在。 ❖ 要尽可能多地进行这种沟通。 ❖ 要遵守等距离原则，避免造成亲疏的差别。 ❖ 上司要积极主动，下属要给予积极地响应。
妥协方式的特征
界于进攻与退让之间。当冲突双方都放弃某些 东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结 果；
没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲 突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的 解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾 向于放弃一些东西；
冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的 关系也能维持良好；
❖ 让对方明确说明这种意见的依据；
❖ 对于不同意见要简要复述其要点；
❖ 诱导持不同意见的人就分歧进行讨论沟通，以 最终达成统一意见；
❖ 表达对对方的尊重和信任，以使对方 能全身心地为决策的全面贯彻付出努 力。
❖ 其对象必须包括所涉及到的利益关联人和贯彻 实施人，不能忽略任何一个方面；
❖ 必须提前一周把内容、时间安排告知对方；
❖ 讨论形式可据沟通对象的多少来决定；
❖ 要让对方充分表达自己的意见，并避免过早地 把自己的意见表达出来；
6. 成员相互彼此之间缺少必要的理解，不配合、不支持，甚 至直接是相互拆台。
7. 行事武断，对他人气使颐指，盛气凌人。
何为发生团队冲突？
1. 团队整体与成员个人之间发生利益和目标不一致； 2. 团队成员相互之间发生利益冲突； 3. 团队成员相互之间发生不平等的差异； 4. 团队成员相互之间发生价值偏好上的差异； 5. 团队成员相互之间发生情感冲突； 6. 团队成员相互之间发生利益冲突； 7. 团队成员相互之间发生误解； 8. 团队成员个别人发生人格障碍，他人无法再容忍。
矛盾协调沟通
降低信息不对称 的程度，加深双 方对同一问题的 统一认识；
互相理解，使思 考问题的方式方 法和能力上的差 别缩小。
分类
矛盾协调 沟通交流
目的
上下级之间的矛盾 水平同事之间的矛盾
矛盾协调沟通的技巧和要求
❖ 上司必须站积极主动的地位； ❖ 上司主管要认真地分析确定矛盾产生的内存
原因，尤其是要自我反省； ❖ 上司主管要主动承担造成矛盾的责任。 ❖ 若矛盾是因造谣或误传小道消息所致，上司
主管则要把真实情况及事例说明告知对方。 ❖ 上司主管要充分地尊重下属，设身处地为下
属着想。 ❖ 下属员工也不能完全处于被动的地位。 ❖ 有修养的下属员工也可以成为主动的一方。
矛盾协调沟通的技巧和要求
❖ 强调要以诚待人，从友好、合作的愿 望出发，以大局为重，积极合作；
❖ 要以谦虚、宽容的态度对待发生的矛 盾，但不要放弃自己最重要的利益和 原则；
用心倾听的九个要求
积极反馈的七个要求
情感沟通
上下级之 间的情感 沟通交流
水平同事 间的情感 沟通交流
情感沟通交流
目的
融合彼此之间的情感，使每个 岗位角色都能从情感中激起做 好工作的热情，并且增进相互 之间的尊重、信任和关怀。
重点
真实准确地表达对对方的尊重、 信任和关怀的真情，并通过这 种沟通交流，增进相互之间的 尊重、信任和关怀。
决策沟通
决策制定
沟通交
决
流
决
策信息
策传达
沟通交流
沟通交流
决策
沟通交流技巧和要求
❖ 要真心诚意，并以请教的口吻提出问题；
❖ 所提的问题既要围绕对方可能掌握的信息， 又要把问题所涉及的范围适当放宽；
❖ 以感兴趣的方式，对有价值的信息进行来源 追踪沟通。
❖ 要以赞扬的口气充分肯定对方所提供的信息 的价值。
进攻
进 攻 性
不进攻
竞争 妥协
合作
回避
迁就
不退让
退让
退让性
托马斯—基尔曼模型
处理方式一——竞争
这是由于团队冲突的双方都采取进 攻行为所形成的。这种情形下，双方各 自站在自己部门的利益上思考问题，各 不相让，一定要分出个胜负、是非、曲 直来。
竞争方式的特征
正面冲突，直接发生争论、争吵，或其他形式的对 抗；
2. 团队成员衷心地把团队的事视为自己的事，工作积极 主动，不仅尽职尽责，而且尽心尽力，勤勉认真，充 满活力与热情。
3. 在团队成员的互动过程中，逐渐形成了一系列的行为 规范，为了团队的成功，他们能彼此指出对方的缺点， 并进行对事不对人的争论，终级，促成更好的合作和 团队整体绩效的提升。
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如何处理团 队冲突？
何为团队冲突？
1. 团队成员不以共同愿景和目标的实现为重，只要他人迁就 自己，而不为他人着想。
2. 团队成员个人过于计较自己的得失，对团队整体的利益和 荣誉没有爱护之心。
3. 成员相互彼此之间自以为是，以自我为中心， 把自己的 意志和观念强加于他人。
4. 成员彼此之间看不起对方，互不尊重、互不信任、冷漠。 5. 成员彼此之间互不买账，自以了不起。
迁就方式的特征
高度合作，不进攻。愿意牺牲自己的 目标使对方达到目标；尽管自己不同 意，但还是支持他人的意见，原谅他 人的违规行为并允许他继续这样做；
迁就一方为了抚慰对方，则可能愿意 把对方的利益放在自己的利益之上， 为了维护相互关系，一方愿意作出自 我牺牲。
处理方式四——妥协
冲突双方都有部分退让性， 但又都有部分进攻。这种情形下双 方都“你让三分，我让三分”，双 方都让出一部分要求和利益，但同 时又保存了一部分要求和利益。