浅析高校师资队伍管理中激励机制的建立

浅析高校师资队伍管理中激励机制的建立

摘要：管理学中激励机制具有满足需要、目标导向、价值期望等功能。在高校师资队伍管理中，应当满足教师专业发展需要，实现教师价值目标，并建立科学的教师评价机制，实现激励机制与约束机制的辩证统一。

关键词：师资队伍；激励机制；建立

20世纪末，“人本管理”的理念深入人心。高校师资队伍管理中，只有尊重教师，关心教师，提高教师的工作满意度和生活水平，教师才会忠诚于学校。因此，现代化的组织应该从以组织利益为核心的激励机制，向“以人为本”转变，把员工工作满意度和实现绩效的激励看做是组织诊断的依据，这就要求高校在师资队伍管理中不断建立和健全激励机制。

一、激励机制的内涵及功能

作为管理学范畴的“激励机制”，其含义可由“激励”与“机制”的含义推出。激励是以人本理论为基础，以人为中心的管理活动，它追求管理活动的人性化；机制则是以对系统内各要素之间内在关系的认识为基础，强调人的行为的理性层面，它追求管理活动的制度化；这样，激励机制可定义为：激励机制是指在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。

从激励机制的定义我们可以看出它具有以下功能：第一，满足需要。激励总是针对激励对象的特定需要的，它要从不同角度、不同方面和不同程度满足教师的需要。激励的基本作用就是通过满足对象未曾满足的需要来达到激励作用。离开了需要，就构不成激励。针对满足了的需要去激励，激励的效用则大大降低。第二，目标导向。激励就是激发诱导，必然指向一定的目标。激励是根据个人需要与社会需要相统一的原则，对教师的行为作引导和规范。教师高度的责任感、积极的工作态度永远是学校管理中要确立的激励目标之一。第三，价值期望。激励是一种自觉地追求意义和价值的活动，促使人们去追求更有意义、更有价值的目标。这种以价值为目标的期望既要考虑个人价值的实现，又要考虑达到一定的社会价值。

二、高校师资队伍管理中建立激励机制的必然性

高校教师是一种特殊的专门职业，其劳动表现出与其他职业劳动完全不同的特点，具有劳动时间的模糊性、劳动过程的创造性、劳动成果的滞后性、价值实现的间接性等特点。要实现教师专业化的发展目标，就要把教师作为人力资源来开发，激发教师工作的主体性。教师的主体性是教师作为教育活动主体的本质属性，它包括自主性、主动性和创造性三个特征。自主性是对自我的认知和超越；主动性是对现实的选择和能动适应的自觉性；而创造性则是对现实的超越。主动性一方面表现为主体意识，另一方面表现为主体的能力。为此，管理

者必须与教师形成一种互动的机制：管理者的管理要求要能及时体现为教师的现实行为，教师通过主动寻求责任，自觉地把教育管理者的要求变成现实。有效的教师管理只能着眼于教师劳动的特征，着手于教师主体性的激发，落脚到教师自我管理和激励之上。高校师资队伍管理的核心是激励，激励的核心是实现激励主体的客体化与激励客体的主体化，管理的现代化水平取决于激励“主客体互化”的水平和激励双方“双向互动”机制的形成。

所谓“激励主体客体化”，简言之，就是把“要他做”转化为“他要做”。高校管理者的要求必须客体化为教师的自觉行为。“要他做”这是“应然”，“他要做”这才是“实然”。离开了教师主体的积极性，再好的“要他做”也只能是“他可能会做”，但他“也可能不做”；或是“ 他可能会做好”，但他“也可能应付了事”。督查是难以完全凑效的，对每位教师的每个劳动环节的督查，则根本是不可能的。正由于教师管理是学校各项管理中最活跃、最具动态的管理，“激励主体客体化”的要求就更为迫切。教师在学校工作中同时承担着不同的角色，他是受管理者，同时也是学生的领导者、组织者，对教育教学制度法规，他是被监督者，又是执行者，这就要求教育管理者要高度地重视管理信服的作用。教师心甘情愿地干与他勉强为之，效果自然是不会相同的，要促使管理客体向管理的主体转变。

所谓“激励客体主体化”，简言之，就是变“要我做”为“我要做”。如果一个学校领导能够激发教师的主人翁精神，使教师视工作为分内之事，视管理要求为个人事务，管理就真正做到了切实有效。教师主体精神集中表现为学校共同的价值信念和高度的主人翁责任感。对事业保持虔诚，视学校为家园，那么，教师所有的创造激情和创造潜力都能被激发出来。

综上所述，教师职业专业化决定了教师管理专业化的要求，决定了教师管理的核心是教师主体积极性的激发。教师激励的水平取决于激励双方双向互动机制的形成，使管理的外在要求在教师的缄默认可、信服遵从的前提下，转化为自觉的自我管理行为。因此，科学的激励机制应建立在以人为本的基础上，即建立在尊重人、尊重人的需要、满足人的需要的基础上。高校师资队伍管理中激励机制的建构必然是“促进外在刺激向自我激励的自发生成，实现激励主客体的互化”。

三、高校师资队伍管理中激励机制的建立

在社会主义市场经济体制下，高校是动态的、开放式的人造系统。从强制性硬管理到激励性软管理，是高校师资队伍建设工作发展的必然趋势。高校师资队伍建设中激励机制的有效运行，可以把教师的动机系统激发起来，使其处在一种激活状态，对行为产生强大的推动力量，从而发挥他们的潜力、调动他们的积极性和创造性。

1.鼓励和帮助教师做好生涯规划和专业发展计划，从根本上激励教师专业专长的发展

对于大多数综合素质高、自我要求高的高校教师来说，他们对自己的教学工

作寄予了很高期望，非常希望能感受工作成功的喜悦，实现自我的长远发展，有利于解决教师的职业倦怠问题。克服传统制度管理模式，实行人本管理，要善于抓住教师工作的“兴奋点”。它主要包括及时的鼓励与奖励，高度的评价与表扬；对学校取得的骄人成绩，教师的敬业精神与职业自豪感的宣传；对教师生活和工作的细节上的关心；等等。这些最能牵动教师的情绪，振奋教师的精神，产生激励作用。

师资队伍管理者要鼓励和帮助教师做好生涯规划和专业发展计划，促进教师专业专长的发展。应当针对教师不同职业发展期的特点，帮助所有教师做好个人的职业生涯规划，促进教师的专业发展。当学校的目标与教师个人的需要有着高度一致性的时候，教师的热忱就会被充分激发，就会视学校的事务为自己的本分，无须指令，无须监控，甚至无须外在的激励。高校应致力于建立“个别化”的教师职业发展规划，根据教师的年龄、性别、兴趣、能力、职业期待等的不同，帮助教师制订不同的发展规划，使不同的人入不同的“格”。如新教师的近期目标应是角色适应，骨干教师应向研究型、专家型教师发展，名牌教师要帮助他们总结、推广教育经验，老年教师要减轻工作量，增强其责任感。教师专业发展的基本内容应当包括：敬业——教师专业发展的趋动力；平等民主的师生关系——教师专业发展的基石；教师协作——教师专业发展的新精神；教学技术——教师专业发展的新挑战；教学研究——教师专业发展永不枯竭的源泉；教学反思——教师专业发展的起点和归宿。学校应当把教师专业发展纳入工作日程，做好教师专业发展的计划、组织与管理等工作。